Мотивация персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места»,- понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя.

Понятный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне, средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый - поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель.

Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию.

В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса, руководители говорили: «Незаменимых людей нет. Если не нравится работать у меня - пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивая свое уважение к успешным и старательным работникам, организуя обучение, разрабатывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.

Невыгодно увольнять работника, в которого вложены немалые средства и душевные силы. Неизвестно, будет ли новый сотрудник лучше прежнего? Как он адаптируется в компании? Будут ли решены с его приходом старые проблемы или вскоре появятся новые? А если новый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», будет перекуплен конкурентом? А если вслед за уволившимся менеджером по продажам за ним уйдет его крупный VIP - клиент? Не разумнее ли мотивировать сотрудника, чем так рисковать?

К настоящему моменту уже накоплен отрицательный опыт серьезных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в «бизнес-моду» последнего времени входит проблема разработки эффективной системы мотивации персонала.

Настоящая дипломная работа посвящена совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Задача работы состоит в том, чтобы наглядно показать, что «не хлебом единым жив человек». Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но и внеэкономической, нематериальной составляющей.

Важно отметить, что система нематериальной мотивации не требует от компании серьезных финансовых вложений и приносит вполне ощутимые результаты.

Но не следует забывать о мотивирующем значении денег. Я уверена, что уважение к честно заработанным деньгам - важнейший фактор деловой культуры. Цель работы - анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализ профессионально-квалификационного уровня персонала, направленный не повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработку и реализацию политики подбора и расстановки персонала, на выработку правил приема и увольнения персонала; разработка мероприятий по формированию организационной культуры на предприятии, конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно применить для разработки и поддержания системы мотивации персонала в компании.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Сущность и проблемы мотивации персонала

Мотивация - это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение [1].

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но и прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Трудности в разработке системы мотивации персонала.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

В чем же заключаются эти трудности? Обсудим самые распространенные из них [2].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.

Если систему мотивации создает руководитель компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Может ли страх стимулировать к эффективной деятельности? На этот вопрос можно ответить по-разному.

Страх может стимулировать в течении непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий.

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованости на рынке труда.

Например, при помощи страха не рекомендуется мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании.

Нежелательно также мотивировать «карательными» методами менеджеров по продажам: устанавливая контакт с клиентом, они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте.

Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать и длительное время. Однако результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата: снижает их производительность.

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения обратной связи.

Например, принято решение повысить заработную плату молодого специалиста. Получив более высокую зарплату, он написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал для консультации психолога.

При собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его принимали на работу в компании, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышении заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.

4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: отсутствие обратной связи от сотрудников.

Известно, что интересы у разных сотрудников - разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Многоцветная «палитра» переживаний сотрудников нередко связана с корпоративными праздниками.

5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства. Лучше бы этого запоздалого поощрения не было вообще» деньги потрачены зря. А атмосфера только ухудшится. Почему руководитель поступил так? Чего он хотел этим добиться?

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. К хорошему все привыкают быстро!

Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением качества.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем уровне». Поддержка - это специальный и значимый этап мотивации персонала, о чем будет более подробно сказано ниже.

Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки системы мотивации, - невыполнение руководством своих обещаний.

К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Когда речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотрудников в учебные заведения может закончиться отказом от этого намерения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года.

Руководитель должен разъяснить сотрудникам причины задержки по срокам, в противном случае позитивная мотивация персонала может превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В компании может быть разработана система мотивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

9. Нестабильность системы мотивации. Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия не следует отменять их без серьезной причины, такой, например, как кризис компании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргументов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.

Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать её, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и увольнение наиболее успешных сотрудников.

Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.

К типичным трудностям в разработке и реализации системы мотивации персонала относятся:

· недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности;

· преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала;

· отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации;

· отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий;

· неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением;

· отсутствие мониторинга системы мотивации;

· отсутствие поддержки мотивирующих факторов;

· отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании;

· нестабильность системы мотивации персонала.

1.2 Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала

Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты. Нередко уязвимы для критики. Однако не следует с водой выплескивать и ребенка: критически осмысляя эти мотивационные модели, не следует отказываться от содержащей в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» известных концепций мотивации персонала. Начнем с рассмотрения их общих недостатков.

Нередко теоретические исследовательские работы очень трудно читать: они сложно написаны и, как правило, плохо переведены. Следовательно, необходимо изложить эти мотивационные концепции просто и лаконично.

К недостаткам относится также и тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся понять. Какие положения той или иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие нет.

Последний, часто формулируемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия. При знакомстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особенностей компании и работающих в них сотрудников.

Не существует стандартных рекомендаций. Подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала - конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации.

1.2.1 Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления)

Концепция, разработанная L. Jewell [3], отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.

1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:

· стремление к достижению результата;

· интересное содержание труда;

· значимость деятельности для общества;

· общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне:

· заработная плата;

· карьера;

· символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

· признание;

· дополнительные льготы (кредиты, страховка и т.п.).

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

· группа А - работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;

· группа В - работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.);

· группа С - работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых работников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см.).

Основные теории мотивации персонала

1.2.2 Содержательные теории

Автор концепции - А.Maslow [4].

Выделяются пять групп мотивов, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа: физиологические потребности, связанные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними ( для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении).

Например, если для сотрудника важна первая группа потребностей, необходимо учитывать. Чтобы размер заработной платы позволял использовать её для жизненного воспроизводства работников и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значима вторая группа потребностей, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабильности своей компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового ил индивидуального увольнения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потребности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу оценке корпоративной культуры компании и т.п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы постоянно получали позитивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегированные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкрепленного своего Эго или «Я-концепции» [4]. Более того, предполагается, что только около 3-5% от всего численности сотрудников компании могут иметь доминирующую потребность в самовыражении.

Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстаиваются в стройную систему соподчинения, предложенную А.Maslow [4]. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действительно, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.

1.2.3 Трехфакторная модель потребностей

Данная модель разработана D.McClelland [4].

На эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологические типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижение не должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно вывить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

1.2.4 Двухфакторная модель мотивации

Данная модель разработана F.Herzberg [4].

Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправданно, во многих российских компаниях - нет. Так, известно, что сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т.п. значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т.п.

мотивация персонал тренинг

1.2.5 Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной V.Vroom [4], значение имеют не только потребности конкретных работников, но и также их уверенность в том, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

· «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

· «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

· «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация начнет снижаться, и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающие прибыль на 15%, работник ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10%. Если этого не произойдет, его мотивация к труду снижается.

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то. Насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей.

1.2.6 Концепция справедливости

Концепция разработана J.Adams[3].

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объёмов работ и заработной платы происходит по такой схеме.

и

Рис. Сравнение объемов работ и заработной платы

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (табл).

Таблица - Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с низкой мотивацией и производительностью, чем, те, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем, те, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения [5].

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному сотруднику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

HR - менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудникам своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифицирован и т.п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

Следует иметь в виду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию (в российской практике - до 25% увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты труда).

1.2.7 Комплексная теория мотивации

Теория разработана L. Porter E. Lawler [4].

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе.

Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.

Напротив, если в работе присутствуют большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, - высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении комплексной теории мотивации заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса - от стадии котлована и до работающих цехов. Таким же целям служит, может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.

1.2.8 Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор

Автор данной концепции E. Lock [4].

Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие хотят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость.

Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения.

Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремление к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и, вследствие этого, работает более эффективно.

Известно, что цель должна иметь следующие характеристики.

Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник способен выполнить конкретную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.

Чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работника, он должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению, принятие цели зависит от авторитета руководителя, сформулировавшего задачу, влияния группового мнения в команде, стремления к конкуренции, а также веры в свои силы и возможности достижения цели и др.

Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудники должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им задачи. Если эти критерии непонятны или сформулированы или сформулированы нечетко и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, мотивирующее значение цели окажется снижено и сотрудник будет продолжать работать, что называется, спустя рукава.

Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиваторов, если имеются для того, чтобы они самостоятельно формулировали задания. Многие успешные сотрудники говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства - важные условия их эффективной работы. Если же руководитель постоянно «дергает» их по пустякам, то мотивации к получению высоких результатов снижается и «опускаются руки».

Применение концепции E. Locke в практике мотивации персонала связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм- менеджментом в компании.

Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда, когда. В компанию принимаются компетентные и ответственные сотрудники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.

Трудности применения концепции E. Locke в практике мотивации персонала возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов, не имея финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм - менеджмента. Если в компании наблюдается дефицит тех и других, необходимо продумывать другие способы мотивации ценного для компании персонала.

Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень велика, например, в сфере туристического бизнеса или образовательного консалтинга.

Итак, сделаем выводы.

1. персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

2. с целью эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие - фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

3. кроме потребностей, которые описал A. Maslow [4], для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности людей важны также потребности к делу.

4. не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала, мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

5. для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

6. мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

7. мотивирует завершенность, получение результата, сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированны дополнительно.

8. для того заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как связь с результатами труда, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие с её образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы.

9. Нередко факторами мотивации в компании выступает четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация труда.

1.3 Формы мотивации персонала

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Какие это формы (рис.1)?

Рис.1 Формы мотивации персонала

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы[5]. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной не поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим - позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала в компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены, лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будет совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог. Но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!»- так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был ограничен во всем: нехватка денег, контактов и времени! Тем не менее, я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!»- так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате его работы.

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание свое деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется не его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительный персонал.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

На самом деле это не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.

1.4 Современные программы мотивации

Рассмотренные содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе[6]. В процессуальных теория мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. И те и другие теории являются базовыми для развития современных методов мотивации:

1) Участие в доходах компании.

2) Участие в собственной компании.

3) Гибкие рабочие графики.

4) Дизайн рабочих зданий.

4.1.Упрощение - сокращение числа решаемых задач.

4.2.Ротация - систематическая смена заданий без дополнительного усложнения.

4.3.Расширение-объединение «узких» задач в одну.

4.4.Обогащение- усложнение работ, требующих творческого подхода.

5)Наделение властью исполнителей и партисипативное управление.

5.1.Принятие решений по своей деятельности (режим работы, выбор методов).

5.2.Привлечение к оценке и выбору задач и целей.

5.3.Право контроля качества и ответственность за конкретный результат.

5.4.Рацонализация, творчество.

5.5.Создание малых рабочих групп(бригад, команд).

Важными приоритетами мотивирования в современных условиях являются и партисиптивное управление, творчество, работа.

2. Характеристика и анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

Объектом исследования является Торговый Центр «Малахит», расположенный в г. Сысерть, осуществляющий свою деятельность с 2002 года.

Торговый Центр «Малахит», является собственностью индивидуального предпринимателя.

Предметом деятельности Торгового Центра «Малахит» является розничная торговля. Предприятие реализует населению широкий ассортимент товаров по доступной цене. Все товары сертифицированы и прошли контроль качества.

Общая площадь Торгового Центра составляет - 800 кв.м.

Основная площадь Торгового Центра 700 кв.м. (в том числе склады торговые залы).

В Торговом Центре «Малахит» 5 отделов:

- Радиотовары;

- Хозяйственные товары;

- Галантерея;

- Обувь - ткани;

- Мебель и стройматериалы.

Оплата поставщикам согласно договорам на поставку осуществляется по мере поставки товаров каждые 7 дней безналичным расчетом или за наличный расчет (предоплата). Нормальная кредиторская задолженность поставщикам 5 банковских дней. Товарный запас планируется в размере 3 дней.

Режим работы Торгового Центра «Малахит» с 9.00 до 20.00.

Целью Торгового Центра является удовлетворение всех запросов и требований клиентов, привлечение наибольшего количества покупателей, достижение высокого постоянного качества обслуживания, поддержание широкого ассортимента товаров, обеспечение их соответствия применяемым нормам, требованиям и стандартам качества.

Для успешного решения поставленной цели предприятие постоянно расширяет и обновляет ассортимент продукции, поддерживает деловые отношения с клиентами, оказывая им информационную помощь в выборе того или иного товара. Для того, чтобы угодить каждому покупателю в Торговом Центре присутствуют все известные марки бытовой техники, большой ассортимент мягкой и корпусной мебели, обоев и отделочных материалов, и многая другая продукция по доступным ценам.

Для удобства покупателей в магазине предоставляется услуга кредитования - Home кредит. Он очень удобен и доступен для потребителей. Так как оформление этого кредита не занимает много времени, не требует поручителей и справок о заработной плате, а для оформления кредита предоставляются лишь два документа удостоверяющие личность покупателя.

Особое внимание уделяется послепродажному обслуживанию. В магазине предусмотрена бесплатная доставка до места назначения товара и установка бытовой техники (стиральных машин- автоматов и т.п.).

В Торговом Центре «Малахит» установлен контроль над закупками товара и дальнейшей его реализацией. Товар в магазине безопасный и безвредный для здоровья потребителя. Магазин гарантирует клиенту покупку товара надлежащего качества, что подтверждает сертификат соответствия, имеющийся в магазине.

Без высокого качества обслуживания покупателей невозможно завоевать место на рынке и поддерживать престиж и марку фирмы. Улучшение качества обслуживания равносильно увеличению выпуска продукции и повышению производительности общественного труда иногда без дополнительных издержек производства.

Исходя из выше изложенного, можно сформулировать миссию предприятия: Торговый Центр «Малахит» - одно из наиболее крупных представителей торгово-розничных предприятий г.Сысерти, предлагающий потребителю широчайший выбор ассортимента и номенклатуры различных промышленных товаров, которые совмещают в себе достойное сочетание цены и качества. Высокое качество обслуживания - основа жизнедеятельности и динамичного развития торгового предприятия в современных условиях, залог благополучия каждого отдельного работника и всего предприятия.

Стратегическими целями Торгового Центра «Малахит» являются:

- Реализация качественной продукции, широкого ассортимента и в любых объемах.

- Наиболее полное удовлетворение запросов покупателей, гибкое реагирование на изменения рынка.

- Обеспечение достойного уровня жизни своим сотрудникам.

- Стремление быть лидером на региональном рынке.

Поставленные цели могут быть достигнуты за счёт:

- повышенного внимания к потребностям и запросам клиентов, создания условий для комплексного подхода к решению их проблем и организации.

- постоянного изучения мировых требований к продукции.

2.2 Основные показатели работы ТЦ «Малахит»

2.2.1 Анализ товарооборота предприятия

Руководство Торгового Центра анализирует свои возможности, спрос потребителей и на основе этого анализа разрабатывает свои стратегические планы. Изучает сегменты рынка, анализирует своих конкурентов, их работу и их минусы старается превратить в свои плюсы.

Торговое предприятие для оценки результатов своей деятельности в процессе анализа использует различные количественные и качественные показатели товарооборота. К этим показателям относятся:

· общий объем продажи товаров за отчетный и прошлый период в текущих и сопоставимых ценах;

· продажа товаров по видам, формам, по структурным подразделениям в разрезе отдельных фирм (магазинам, отделам, секциям и т.д.);

· среднедневная продажа товаров;

· товарная структура товарооборота;

· розничные и оптовые цены на товары;

· равномерность, ритмичность, сезонность реализации товаров;

· поступление товаров в покупных ценах;

· наличие товаров на складе, соответствие их нормативам;

· время обращения товарных запасов;

· товарооборот на 1м2 торговой площади;

· число покупателей за анализируемый период и т.п.

Чем шире перечень анализируемых показателей, тем больше возможностей для глубокого анализа тенденций развития товарооборота, изменения структуры спроса покупателей, оценка эффективности использования ресурсов предприятия. Это позволяет наиболее точно определять, что и в каких количествах, по какой цене необходимо продавать, либо закупать то, что будет пользоваться наибольшим спросом у потребителей.

Анализ товарооборота позволяет осуществить контроль за реализацией товаров, удовлетворением спроса потребителей, определять тенденции изменения объема и структуры товарооборота, выявлять внутренние резервы развития товарооборота, направления его оптимизации, оказывать оперативное воздействие на торговый процесс.

На изменение товарооборота значительно влияние оказывает состав и структура основных производственных фондов. Перевооружение предприятий современным оборудованием, развитие прогрессивных форм торговли, внедрение новых технологий приводят к росту производительности труда, улучшению обслуживания, привлечению новых покупателей, следствием чего является рост товарооборота.

Товарооборот предприятия рассчитывается следующим образом:

а) сравниваются плановые показатели с фактическими,

б) рассчитывается процент выполнения плана, по следующей формуле:

,

где - фактический товарооборот,т. руб.;

- плановый товарооборот, т.руб;

в) рассчитывается товарооборот в сопоставимых ценах по формуле:

,

где - фактический товарооборот,т. руб.;

- Коэффициент роста цент,т. руб;

г) определяется процент выполнения плана в сопоставимых ценах по формуле:

,

где - Товарооборот в сопоставимых ценах, т.руб.;