Мотивация персонала на предприятии

- Планируемый товарооборот,т. руб;

Определим процент выполнения плана на 2002 год.

Процент выполнения плана = = 107,1%

Определим товарооборот в сопоставимых ценах на 2002 год = = 714,3 т.руб.

Рассчитаем процент выполнения плана в сопоставимых ценах = = 102,0%

Аналогичным образом рассчитаем товарооборот пот всем показателям за 2003,2004,2005,2006 года.

Примем, что рост цен в 2002, 2003 годах составил 5 %, следовательно, коэффициент будет равен 105%k = 1,05

А в 2004, 2005 года -рост цен составил 10 %,следовательно коэффициент будет равен 110%k = 1,10

Анализ товарооборота представим в виде таблицы.

Таблица 2.1 - Динамика товарооборота ТЦ «Малахит»

Периоды года	Пл. тыс.р.	Факт тыс.р.	% выполнения плана	т/об в сопостав ценах	% выполн. Плана в сопоставим. ценах	Отклонения
						Факт -План	Сопоставл. тоб от плана
2002	700,0	750,0	107,1	714,3	102,0	+50,0	+14,3
2003	1000,0	1005,4	100,5	957,5	95,8	+5,4	-42,5
2004	1300,0	1297,0	99,8	1179,1	90,7	-3,0	-120,9
2005	2000,0	2027,6	101,4	1843,3	92,2	+27,6	-156,7
Итого	5000,0	5080	101,6	4694,2	93,9	+80,0	-305,8

Как видно из таблицы в целом товарооборот за анализируемые периоды фактически увеличился по отношению к плановому на 80 тысяч рублей, а в % на 1,6. В 2002 году Торговый Центр только открылся и поэтому привлек новых покупателей, следствием этого явилось перевыполнение плана на 7,1%, что составило в денежном выражении 50 тысяч рублей. Но в 2003 году предприятие начало сдавать свои позиции на рынке, что привело к снижению товарооборота.

При анализе товарооборота в сопоставимых ценах наблюдается невыполнение плана на 6,1%, в сумме это составило -305,8 тысяч рублей. Из вышесказанного следует, что товарооборот увеличился в связи с ростом цен, а не с ростом объема продаж. Предприятию необходимо принимать меры по улучшению работы с покупателями и заказчиками.

Изменение объема товарооборота может произойти в результате изменения торговой площади, эффективного или неэффективного ее использования. Приростторговой площади более рациональное ее использование, как правило, приводит к росту товарооборота.

В 2006 году руководство Торгового Центра приняло решение об увеличении торговой площади, и открыли еще один отдел - «Мебель и стройматериалы»

Теперь мы проанализируем, какое влияние оказал этот фактор на товарооборот в 2006 году:

Таблица 2.2 - Анализ товарооборота Торгового Центра «Малахит» 2005-2006 годов

Периоды года	Пл. тыс.р.	Факт тыс.р.	% выполнения плана	т/об в сопостав. ценах	% выполн. Плана в сопоставим. ценах	Отклонения
						Факт - План	Сопоставл. тоб от плана
2005	2000,0	2027,6	101,4	1843,3	92,2	+27,6	-156,7
2006	2400,0	2922,3	121,8	2586,1	107,8	+522,3	+186,1
Итого	4400,0	4949,9	223,2	4429,4	100,7	549,9	+29,4

Проанализировав товарооборот 2006 года можно смело сказать, что руководство предприятия сделало шаг в правильном направлении и, увеличив площади, увеличило товарооборот. Из таблицы мы видим, что товарооборот 2006 года вырос по отношению к 2005 году на 20,4%, что составило 494,7 тысяч рублей, а по отношению к плану на 21,8% и соответственно на 522,3 тысяч рублей.

При анализе товарооборота в сопоставимых ценах наблюдается перевыполнение плана на 0,7%, в сумме это составило +29,4 тысяч рублей. Отсюда следует, что товарооборот увеличился в связи с ростом объема продаж, что, несомненно, заслуживает положительных оценок.

2.2.2 Расчет прибыли

Рассчитаем сумму прибыли от продажи товаров в планируемом году на основе следующих данных:

- план розничного товарооборота 700 тыс.руб.

- средний размер торговой надбавки к цене закупки в предприятии 20 %.

- уровень издержек обращения 12,5 %.

- НДС 20 %.

П = ВД - ИО [22]

где: П - сумма прибыли от продажи товаров в планируемом году.

ВД - валовой доход.

ИО - издержки обращения.

Цб НДС * РТН

ВД =

РТН + 100

где: Цб НДС - цена без НДС.

РТН - средний размер торговой надбавки к цене закупки в предприятии.

План т/об * НДС 700 * 20

НДС в руб. = = = 116,6 тыс. руб.

РТН + 100 120

где: НДС в руб. - НДС в рублях.

План т/об - план розничного товарооборота.

Цб НДС = План т/об - НДС в руб. = 700 - 116,6 = 583,4 тыс.руб.

583,4 * 22

ВД = = 105,2 тыс.руб.

122

УИО * План т/об 12,5 * 700

ИО = = = 87,5 тыс. руб.

100 100

где: УИО - уровень издержек обращения.

П = 105,2 - 87,5 = 17,7 тыс.руб.

Таблица 2.3 - Расчет прибыли с 2002 по 2006 года

Год	План розничного товарооборота, тыс.руб.	Средний размер торговой надбавки,%	Валовый доход, тыс.руб.	Издержки, тыс.руб.	Прибыль, тыс.руб.
2002	700	20	105,2	87,5	17,7
2003	1000	20	159,3	125,0	34,3
2004	1300	20	195,3	162,5	32,8
2005	2000	20	300,5	250,0	50,5
2006	2400	20	360,6	300,0	60,6

Проанализировав прибыль предприятия за 2002-2006 года, можно сказать о финансовой устойчивости предприятия.

2.2.3 Расчет чистой прибыли

Рассчитаем чистую прибыль, полученную предприятием за 2002-2006 года т.к. этот показатель характеризует финансовый результат, оставшийся после уплаты налога в рассматриваемом периоде. Расчет произведем по формуле [22]:

Пч = П (до/н)-НП;

где: НП - налог на прибыль

Пч = 17,7 - 13%

Пч = 15,4 тыс.руб.

Таблица 2.4 - расчет чистой прибыли с 2002 по 2006 года

год	Прибыль, тыс.руб.	Налог на прибыль, %	Чистая прибыль, тыс.руб.
2002	17,7	13	15,4
2003	34,3	13	29,8
2004	32,8	13	28,5
2005	50,5	13	43,9
2006	60,6	13	52,7
итог	195,9		170,3

Из таблицы видно, что с каждым годом прибыль предприятия увеличивается. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, должна, прежде всего, обеспечивать ее дальнейшее развитие.

2.2.4 Прибыль на одного работника

Этот показатель характеризует финансовый результат, полученный одним работником. Расчет произведем по формуле [22]:

Пч = Пп/ Ч;

где: Ч - среднесписочная численность

Пч = 17,7/34

Пч = 0,52 руб.

Таблица 2.5 - Расчет прибыли на одного работника с 2002 по 2006 года

год	Прибыль, тыс.руб.	Среднесписочная численность, чел.	Прибыль на одного работника, руб.
2002	17,7	34	0,52
2003	34,3	34	1,0
2004	32,8	34	0,96
2005	50,5	34	1,48
2006	60,6	34	1,78

2.3 Анализ трудовых ресурсов Торгового центра

Основные факторы социально - экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия - обеспечение его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации [10]. Выработке стратегии развития предприятия логически должен предшествовать анализ обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом и анализ трудового потенциала работающих.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них» и т.п.

При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов необходимо знать, что работники предприятия по признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

· Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом - директор, генеральный директор, их заместители), средний( руководители основных структурных подразделений - отделов, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, мастера). К числу руководителей относятся лица, занимаемые должности менеджеров.

· Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно - технические, юридические и другие функции. Это экономисты, юристы, инженеры - технологи, бухгалтеры, инженеры, аудиторы, инспектора по кадрам и другие.

· Продавцы, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ состава и структуры персонала

Всего	Руководители	Специалисты	Продавцы	Рабочие
%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.
100	34	3,0	1	18,0	6	65,0	22	14,0	5

Более наглядна структура персонала Торгового Центра «Малахит» на конец 2006 года представлена на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3 - Структура персонала Торгового Центра «Малахит» на конец 2006 года

Численность персонала ТЦ в 2006 году составила 34 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 3%, специалистов - 18%, продавцы - 65%. К вспомогательному персоналу относятся те, кто занят всеми видами обслуживания производственного процесса Торгового Центра, они составляют 14% от общего числа всего персонала. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют продавцы.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников	Численность
	Фактическая	Плановая
Средне списочная численность персонала	34	34
Руководители	1	1
Специалисты, Служащие	6	6
Продавцы	22	22
Вспомогательный персонал	5	5

Из данной таблицы видно, что фактическая численность работающих соответствует, плановой. Это свидетельствует о том, что в магазине нет нехватки рабочей силы, что ведет к повышению производственного потенциала анализируемого предприятия.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Распределение работников предприятия по уровню образования приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.8 - Распределение работников предприятия по уровню образования

Образование	Всего	Руководители	Специалисты	Продавцы	Вспом. персонал
	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел	%	Чел.
Высшее	11,7	4	100	1	50,0	3	0,00	0	0,00	0
Средне техническое	14,7	5	0,00	0	50,0	3	18,2	4	20,0	1
Средне специальное	3,0	1	0,00	0	0,00	0	18,2	4	20,0	1
Полное среднее	70,6	24	0,00	0	0,00	0	63,6	14	60,0	3

Изобразим образовательную структуру рабочих кадров Торгового Центра «Малахит» в 2006 году в виде диаграммы рисунок 2.5



Рисунок 2.5 - Образовательная структура рабочих кадров Торгового Центра «Малахит» в 2006 году

Уровень образования, на мой взгляд, низкий - удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно велик, но среди рабочих более половины имеют лишь общее среднее образование, хотя для общения с клиентами необходима специальная профессиональная подготовка: например, знание бытовой техники, знание строительных и отделочных материалов для консультации потребителя по любому интересующему вопросу, грамотная речь и т.д.. Они, естественно, нуждаются в определенной профессиональной подготовке или переподготовке. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров. Проанализируем категории работников по стажу в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Характеристика работников по трудовому стажу в зависимости от категории, чел

Стаж (лет)	Руководители	Специалисты	Продавцы	Вспомогательный персонал	Всего
Менее 1года	-	1	9	3	13
От 1-до 2 лет	-	2	8	1	11
От 2- до 5 лет	1	3	5	1	10

Рисунок 2.6 - Распределение работников по трудовому стажу в зависимости от категории

Распределение работников предприятия по стажу показывает, что наибольшее количество специалистов и служащих работают на данном предприятии более трех лет. Менее года в компании проработало 12% рабочих.

Следует отметить изменение соотношения женщин и мужчин в различных категориях персонала. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в группе рабочих. Половозрастная структура работников представляет следующую картину. Женщины среди работающих в среднем составляют 85%. При этом среди специалистов и служащих мужчин 15%, хотя в некоторых отделах торгового центра просто необходимо присутствие продавцов-консультантов мужчин.

Половозрастная структура работников представлена на рисунке 2.7

Рисунок 2.7 - Половозрастная структура работников

Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста представлено в таблице 2.10

Таблица 2.10 - Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста

Возраст (лет)	Руководители	Специалисты, служащие	Рабочие
	%	Чел	%	Чел	%	Чел
До 20	0	0	0	0	0	0
20-29	0	0	33,3	2	37,0	10
30-39	0	0	16,7	1	29,7	8
40 и старше	100,0	1	50,0	3	33,3	9

Более наглядно распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста представлено на рисунке 2.8

Рисунок 2.8 - Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста

Из таблицы видно, что тенденция старения работающих характер на как в целом для предприятия, так и для различных категорий. Даже значительное количество лиц в возрасте до 30 лет принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию.

Видно, что на предприятии наименьшая процентная доля приходится на возраст от 30 до 39 лет, и она продолжает уменьшаться за счёт роста доли группы 20-29 летних рабочих кадров. Доля группы 40 летних рабочих в 2006 году не увеличилась, но достаточно высока. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, если не принять меры по подготовке персонала, так как 40-49 летние рабочие - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы, а молодые работники, как показал анализ образовательной структуры рабочих кадров Торгового Центра «Малахит» в 2006 году имеют низкий уровень образования. Руководству предприятия необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем обучать и передавать опыт молодым специалистам.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

В процессе анализа необходимо сравнивать показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Динамика изменения численности персонала

Показатель	2004 год	2005 год	2006 год
Плановая численность персонала	25	30	34
Среднесписочная численность персонала	22	28	34
Количество принятого персонала	4	9	10
Количество уволившихся работников	2	4	6
Количество уволившихся работников по собственному желанию	2	3	5
Коэффициент оборота по приему работников	0,18	0,32	0,29
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,09	0,14	0,18
Коэффициент текучести кадров	0,09	0,11	0,15

По результатам таблицы 2.11 видно, что на анализируемом предприятии существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2005 году несколько выше, чем в 2004, но ниже чем в 2006 году, следовательно, снижается стабильность рабочих кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда, качества обслуживания клиентов.

В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.

Необходимо отметить, что на протяжении 3 лет на предприятии наблюдается постепенное увеличение численности персонала. Это говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность, создает новые рабочие места вследствие роста объема товарооборота. Но, при этом, мы видим, что анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала и лишь в 2006 году смогло укомплектовать штат на 100%.

Показатели движения рабочей силы представлены на рисунках 2.9.

Рисунок 2.9 - Показатели движения рабочей силы

Подводя итоги, следует отметить следующие основные моменты. В ходе анализа трудовых ресурсов предприятия мне необходимо было выяснить, как обеспечено предприятие рабочими кадрами, какова структура трудовых ресурсов, а также подвергнуть тщательному анализу их качественный состав, который характеризуется профессиональным и квалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализировать движение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причины повышения коэффициента текучести кадров.

При оценке трудового потенциала Торгового Центра «Малахит», мною были изучены его важнейшие компоненты: профессионально - квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.

Численность персонала всего по предприятию составила 34 человек. Фактическая численность работающих соответствует, плановой, что ведет к положительному результату.

Ряд показателей дает общее представление о профессионально - квалификационном потенциале предприятия. Уровень образования, на мой взгляд, низкий - удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно велик, но среди рабочих более половины имеют лишь общее среднее образование, хотя для общения с клиентами необходима специальная профессиональная подготовка. Они, естественно, нуждаются в определенной профессиональной подготовке или переподготовке.

Половозрастная структура работающих представляет следующую картину. Женщины среди работающих в среднем составляют 85%.. При этом среди специалистов и служащих мужчин 29%, а среди рабочих 11%, хотя в некоторых отделах торгового центра просто необходимо присутствие продавцов-консультантов мужчин.

Тенденция старения работающих кадров характерна не для всего предприятия, а лишь для отдельных категорий. В целом же на предприятии довольно молодой состав кадров. Даже на предприятии принято значительное количество лиц в возрасте до 30 лет, что положительно меняет сложившуюся ситуацию.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики. В процессе анализа было выявлено, что в Торговом Центре «Малахит» существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2004 году составил 0,9%, в 2005 - 11%, а в 2006 году он увеличился до 15%. Известно, что нормальный уровень текучести кадров - в пределах 3 - 5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические потери, (издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров).

В целом, резюмируя вышесказанное, можно констатировать наличие у предприятия следующих проблем:

1. Высокий коэффициент текучести кадров.

2. Низкий уровень образования рабочих.

3. Неудовлетворительный подбор персонала по половозрастной категории.

- Руководству предприятия следует добиваться снижения коэффициента текучести;

- Необходимо повышать уровень образования рабочих кадров и степень их квалификации;

- Следует привлекать молодые, квалифицированные кадры мужского пола.

2.4 Организация управления предприятием

Руководство деятельностью предприятия осуществляется единолично частным предпринимателем - директором.

Директор руководит работой предприятия, также на него возлагается руководство работой по планированию, финансированию, учёту, подбору и подготовке кадров, организации труда и заработной платы и др. В своей работе он опирается на творческую инициативу всего коллектива предприятия. Директор предприятия организует выполнение бизнес-плана по всем показателям, обеспечивает экономное использование материальных, энергетических, трудовых и денежных ресурсов, сохранность собственности на предприятии, отвечает за всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Директор не может следить за всеми вопросами сразу, поэтому часть своих полномочий он делегирует своим заместителям (например, право первой и финансовой подписи на документах текущего характера, право заключать сделки, принимать и увольнять работников, представлять организацию на мероприятиях не первоочередного значения, вести переговоры, проводить совещания и т.д.).

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные отчеты, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения.

Товароведы под руководством директора, организуют снабжение торгового предприятия необходимым товаром, основными и вспомогательными материалами, а так же напрямую работают с поставщиками. управляют маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей.

Электрик, обеспечивает контроль за работой оборудования, проводит ремонт, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования. Он обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, водой и другим. Проводит планирование и осуществляют ремонт энергетического оборудования, проводит нормирование расходов энергоресурсов, а также мероприятия по их экономии.

Распределение функций на предприятии закрепляется через положениями о подразделениях (отделах), штатным расписанием, должностными инструкциями, внутри подразделений обязанности могут быть распределены непосредственно руководителем или по взаимному согласию сотрудниками.

Эта структура линейно-функционального типа. Схема организационной структуры приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Линейно-функциональная структура управления

Достоинством такой структуры является то, что, линейные подразделения освобождены от решения общеорганизационных управленческих задач и могут сосредоточиться на выполнении основной своей деятельности. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточится на решении стратегических проблем развития предприятия.

Недостатками такой структуры является узкая специализация работников и ограничение возможностей профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей. Такая организационная структура характерна для большинства предприятий, и, на мой взгляд, весьма продуктивна и жизнеспособна.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но поскольку в реальных условиях этого нет, возникает неадекватная реакция системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации.

2.5 Мотивация персонала в организации

ТЦ «Малахит» использует традиционные приемы экономической мотивации [14]. В рассматриваемой организации применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни:

· Руководство;

· бухгалтерия;

· зав. отделами;

· продавцы;

· вспомогательный персонал (водители, электрик, уборщица).

Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется, как некоторый процент от ее максимально возможного размера. Размер общей прибыли, полученной организацией практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена, но не из-за каких-либо недочетов в деятельности данного работника, то он не может быть лишен премии.

Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашении служебной тайны.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме применяются и некоторые менее традиционные формы. Например администрация проводит общие праздники (Новый год,8 Марта), но забывает о личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Наряду с вышеперечисленными стимулами в организации существует «пакет» социальных льгот:

· оплата больничного листа по временной нетрудоспособности;

· ежегодный оплачиваемый отпуск;

· декретный отпуск;

· отпуск по уходу за ребенком;

· регулярные отчисления в ПФ РФ.

Для изучения используемой в ТЦ «Малахит» мотивационной системы было проведено тестирование рядовых сотрудников. Тестируемым было предложено оценить по 9-балльной шкале некоторые характеристики организации. Тестирование приведено в приложении 1,2.

Оценивалось 13 мотивационных характеристик, в оценке участвовали 5 работников (среди них продавцы из разных отделов). Результаты тестирования показали, что сотрудники наиболее удовлетворены степенью взаимодействия в организации, друг с другом, методами контроля в организации (торговом центре), меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации, уровнем принятия решения и степенью информированности работников.

Что же касается общей удовлетворенности работников (продавцов), то она составляет приблизительно 4,5, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Как показывает тестирование, с учетом субъективного мнения самую высокую оценку удовлетворенности продавцов Торгового центра вызывают характеристики организации 8,11,13,9,4, а самую низкую 1,5, 10,12,7,2,3.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать что, руководство специально никогда серьезно не занималось проблемами мотивации персонала.

Для улучшения морального климата в магазине было бы желательно повысить информированность работников о положении дел и перспективах развития компании, а также степенью децентрализации.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный сотрудник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно.

Поэтому, я решила предложить некоторые инструменты для разработки системы стимулирования в магазине. Которая включает заработную плату, премии, соц.пакет, и некоторые способы мотивации персонала.

3. Рекомендации и мероприятия по улучшению стимулирования работников ТЦ «МАЛАХИТ»

3.1 Рекомендации по анализу мотивационного климата организации

3.1.1 Методика оценки основных мотивационных стимулов формирующих организационное поведение персонала

Я предлагаю использовать анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации.

В Торговом центре, как было указано во втором разделе работы применяется, традиционная система стимулирования.

Анкетирование проводилось по группам. В каждой группе по 4 человека в возрасте от 25 до 50 лет. В анкетировании участвовали продавцы Торгового центра.

Рассмотрим конкретные вопросы, связанные с анкетированием по выявлению актуальных потребностей сотрудников, т. е с определением их мотивационного профиля.

Для выявления мотивационного профиля подразделения или Торговом центре в целом предлагаю применить анкету, данную в Приложении 3. С целью получения более открытых ответов анкета используется в анонимной форме, поэтому желательно убрать «паспортичку», представленную в конце анкеты.

Анкета может быть также применена для выявления индивидуального мотивационного профиля отдельных, ценных сотрудников. В этом случае анкета используется с указанием фамилии и имени сотрудника, выступающего респондентом.

Первый вопрос анкеты «Проранжируйте» по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы опрашиваемого.

Второй вопрос анкеты «Проранжируйте» по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной» нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении или компании, а также повышения удовлетворенности сотрудников и укрепления их лояльности компании.

Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос «Выберите, условия которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе», помогут выявить демотиваторы. Ответам на этот вопрос руководству Торгового центра следует уделить особое внимание.

Четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» поможет определить те факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты.

Каждый респондент проводил ранжирование потребностей по десятибалльной системе. Десять баллов необходимо поставить самой важной потребности, девять баллов - следующей по степени важности, восемь баллов важной, но еще менее важной, чем вторая потребность, и т. д до степени убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.

В нашем случае с сотрудниками (продавцами) Торгового центра список потребностей с указанием средних баллов по каждой актуальной потребности представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Оценка мотиваций сотрудников ТЦ «Малахит»

	1	2	3	4	5	b ср
1. Факторы, влияющие на производительность труда
- хорошие шансы продвижения по службе	8	10	9	7	10	8,8
- стабильный заработок	10	9	10	9	8	9,2
- оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная)	9	7	7	8	6	7,4
- признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	7	8	8	10	9	8,4
-работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности	2	3	2	1	5	2,6
- сложная и трудная работа	1	2	1	6	4	2,8
- работа позволяющая думать самостоятельно	4	1	3	2	2	2,4
- высокая степень ответственности	3	5	5	4	7	4,8
-интересная работа, требующая творческого подхода	6	4	6	3	3	4,4
- общение с коллегами, партнерами и клиентами	5	6	4	5	1	4,2
2. Факторы, делающие работу привлекательной
- работа без большого напряжения и стресса	1	2	10	1	4	3,6
- удобное расположение офиса	2	1	1	3	1	1,6
-отсутствие на рабочем месте шума и загрязнений	5	3	9	2	5	4,8
-работа с людьми, которые мне нравятся	6	5	8	4	6	5,8
- хорошие отношения с непосредственным начальником	10	4	7	5	10	7,2
- достаточная информация, что вообще происходит в компании	9	10	6	8	8	8,2
- стабильная работа без угрозы увольнения	8	9	4	9	7	7,4
- гибкое рабочее время (гибкий график)	3	8	5	7	9	6,4
- справедливое распределение объемов работы	7	7	3	6	3	5,2
- дополнительные льготы	4	6	2	10	2	4,8
3. Условия, которые не нравятся в работе
- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель	4	10	2	5	9	6,0
-мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу	5	1	1	6	10	4,6
- мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим сотрудникам с аналогичными обязанностями	8	9	3	9	8	7,4
- я редко выполняю работу соответствующую моей квалификации	1	8	4	8	7	5,6
- меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы	2	2	10	1	3	3,6
- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала	3	4	8	7	2	4,8
- у меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы	6	7	5	4	6	5,6
- меня давно не повышали в должности	9	6	7	3	5	6,0
- мне давно не повышали зарплату	10	5	6	10	4	7,0
- у нас ( в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера	7	3	9	2	1	4,0

По результатам анкетирования список пяти самых актуальных потребностей влияющих на производительность труда выглядит так:

· оплата, связанная с результатами труда (9,2 балла);

· хорошие шансы продвижения по службе (8,8 балла);

· признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (8,4 балла);

· оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата) (7,4 балла);

· высокая степень ответственности (4,8 балла).

По результатам анкетирования список пяти самых актуальных факторов делающих работу привлекательной выглядит так:

· Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании (8,2балла);

· Стабильная работа без угрозы увольнения ( 7,4 балла);

· Хорошие отношения с непосредственным начальником (7,2 балла);

· Гибкое рабочее время (6,4балла);

· Работа с людьми, которые мне нравятся (5,8 балла).

По результатам анкетирования были выбраны пять самых актуальных факторов, которые не нравятся в работе. Список этих условий выглядит так:

· Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями (7,4 балла);

· Мне давно не повышали заработную плату (7,0 балла);

· Меня давно не повышали должности (6,0 балла);

· Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель (6,0 балла);

· У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы (5,6 балла).

На основе списка выявленных в анкетировании актуальных потребностей сотрудников Торгового центра можно говорить о том, что основным мотиватором для них выступает оплата работы, необходима достаточная информации о делах, происходящих в компании, некоторым сотрудникам поручается часто выполнять большие задания, чем другим. Предлагаю перед руководителем и бухгалтерией поставить задачу разработки четких и однозначных критериев оценки результатов разработок с целью введения в Торговом центре дифференцированной оплаты труда.

Кроме этого, я рекомендую следующий список мотивирующих мероприятий:

· Продвижение по службе.

· Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании.

· Широкое информирование всего персонала компании о достижениях группы сотрудников;

· Почетные корпоративные знаки отличия;

· Специальные поручения как выражение доверия высшего руководства.

· Направление наиболее успешных работников на обучающие семинары и тренинги.

· Устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, произведенное сразу же после её завершения.

· Беседа с руководством о результатах работы.

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в ТЦ «Малахит».

С целью внедрения, поддержки и коррекции мотивации необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: отслеживанию мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников [8].

3.1.2 Отслеживание мотивационной среды

Мотивационная среда создает условия для действия мотиваторов. Без мотивационной среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивационной среды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Для создания мотивационной среды в компании необходимо реализовывать и поддерживать такие условия:

· Сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.

· Следить за тем, чтобы результаты работы сотрудников, необходимые и полезные для компании, были объективно и однозначно измеримыми, т.е. выраженными в цифрах объема работы и времени продолжительности работы.

· Выяснить степень сложности задачи сотрудников, поскольку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т.е не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.

· Выделить виды работы, в которых должно быть поощрено само участие сотрудников.

· Сформулировать у сотрудника уверенность в объективной и однозначной оценке их работы.

· Разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные сотрудниками.

· Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями сотрудников, т.е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.

· В компании должна быть организована широкая информированность сотрудников о системе мотивации, разработанной в компании.

· Отношения между работниками должны соответствовать уровню их успешности.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивационной среды, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше условия. Для этого я рекомендую регулярно проводить анкетирование сотрудников.

Регулярность получения обратной связи от персонала по поводу мотивационной среды зависит от этапа развития и численности персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть зачастую «диагностические срезы», чтобы вовремя отследить общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивационной среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом реализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «работает» или не «работает» то или иное условие мотивационной среды.

Поскольку позиции сотрудников регулярно меняются, введем норму регулярности получения обратной связи от персонала для нашей компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал - отлично, один раз в полугодие - хорошо, реже -удовлетворительно (анкета в Приложении 4).

В результате анкетирования сотрудников было выяснено, что примерно 50% от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточно хорошо реализуется условие информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных на предприятии. Я бы хотела порекомендовать руководителю провести совещание, посвященное улучшению мотивационной среды. В результате каждый присутствующий на совещании линейный руководитель (товаровед, зав.отделом) получил бы более точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся на предприятии системе мотиваторов. Каждый работник мог бы подойти к своему непосредственному руководителю и выяснить, за какие результаты и какие именно вознаграждения он может иметь. Знание о том, что за старательность и высокую эффективность они могут получить дополнительное нематериальное ил материальное вознаграждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повышает их желание производительно работать.

Отслеживание системы мотивации.

Как и в случае мониторинга мотивационной среды, для коррекции мотивации в компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от таких условий:

· Этап развития компании;

· Численность персонала;

· Снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;

· Возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;

· Исчерпанность финансовых возможностей компании в плане материальной мотивации сотрудников и необходимость в поиске дополнительных факторов нематериальной мотивации;

· Изменение мотивационного профиля сотрудников;

· Игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);

· Отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);

· Увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного пропуска рабочих дней);

· Резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;

· Повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивационных факторов. Я предлагаю провести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и неформальными лидерами. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

3.2 Мотивация менеджеров с учетом психологических характеристик

На формирование потребностей влияет не только воспитание и образ жизни человека, но и его индивидуальность, поэтому при поиске мотиваторов для конкретного сотрудника (руководителя) необходимо учитывать его индивидуальность, или психотип [11].

С этих позиций меня заинтересовал темперамент руководителя как генетический фактор. Кроме того, я обратила внимание на стилевые характеристики мышления руководителя, проявляющиеся в его профессиональной деятельности [12,13].

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течении всей жизни человека. Сейчас «чистый» темперамент встречается редко, как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» и «плохих» темпераментов.

Темперамент проявляется у человека в характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических и сенсомоторных (поведенческих или внешних) действий. Мотивация руководителей зависит от типа темперамента. В таблице 3.2 приведены основные мотиваторы руководителей.

Таблица 3.2 - Тип темперамента и его мотивация

Тип темперамента	Мотиваторы
Холерик	· Условия для карьерного роста в компании · Свобода и самостоятельность · Интересная работа с высокой интенсивностью · Креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения · Профессиональная конкуренция · Высокие, амбициозные цели, разумный риск · Сплоченная команда единомышленников
Флегматик	· Стабильность, надежность компании · Корпоративные традиции · Работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности · Признание успехов и похвала за достижения · Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы
Меланхолик	· Спокойная работа · Работа в подразделении с позитивной атмосферой · Уважение, положительное отношение и доверие · Отсутствие унижения и окриков · Отсутствие рисков и хронического стресса на работе
Сангвиник	· Заработок · Возможность карьерного роста · Формально-деловой стиль одежды · Инновации · Имиджевые атрибуты (персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет и.д.)

Я опробовала эту методику на примере руководителя Торгового центра. Психотип был определен по таблице.

По типу темперамента руководитель ТЦ «Малахит», холерик.

Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает. Когда собеседник только начал о чем- то говорить, холерик уже все понял и имеет готовый ответ.

Такой человек быстро воспринимает информацию и запоминает новую информацию., правда, иногда поверхностно, и может сразу ее забыть.

Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течении одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе». Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее, движение и динамика для него - ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.

Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Может проявить раздражение и вспыльчивость. В молодые годы имеет слабый самоконтроль, поэтому мгновенно возбуждается. С накоплением жизненного опыта становится более уравновешенным.

Хотя имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды не будет. Может вспылить, но через минуту успокоится. Про него говорят: «Вспыльчивый, но отходчивый!».

Холерик - открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособность выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стремится к лидерству и доминированию. Часто - максималист в оценках людей и событий, особенно в молодые годы.

Управленческий стиль руководителя - холерика.

Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного.

Руководителю - холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.

Холерик - активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики - конкурентные люди!

Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремиться к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.

3.3 Изменение кадровой политики ТЦ «Малахит»

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, определяемое совокупностью ее наиболее важных, принципиальных положений [15].

Переход к рыночной экономике существенно изменил основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующим.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации выбранной стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой, т.е с одной стороны, стабильной, с другой - динамичной, скорректированной в соответствии с изменением тактики предприятия. Стабильными должны быть стороны кадровой политики, ориентированные на интересы работников и имеющие отношение к культуре фирмы (поведение работников, убеждения, характер жизнедеятельности предприятия).

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходящей из реальных финансовых возможностей предприятия.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Итак, кадровая политика в новых рыночных условиях должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

На выбор кадровой политики оказывают влияние, как внутренние факторы, так и внешние. К внешним относят трудовое законодательство, состояние экономической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда ; к внутренним - структуру и цели организации, сложившиеся отношения между работниками, морально-психологический климат в коллективе, стиль управления, условия труда [16].

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому ее выбор связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д. Кадровая политика базируется на системе правил, традиций, комплексе мероприятий, связанных с осуществлением подбора кадров, их подготовкой, использованием, мотивацией и т.д.

Элементами кадровой политики являются:

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение их безопасности, возможности для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой;

2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень;

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом работника;

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора льгот, чем у других нанимателей;

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

В ТЦ «Малахит» кадровая политика нуждается в совершенствовании и доработке.

Во-первых, на основе проведенного анализа во второй главе, образовательной структуры кадров ТЦ «Малахит» уровень образования, на мой взгляд, низкий - удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно велик, но среди продавцов более половины имеют лишь общее среднее образование, хотя для общения с клиентами необходима специальная профессиональная подготовка: например, знание бытовой техники, знание строительных и отделочных материалов для консультации потребителя по любому интересующему вопросу, грамотная речь и т.д. Они, естественно, нуждаются в определенной профессиональной подготовке или переподготовке. Отсюда вывод, что на предприятии полностью отсутствует политика обучения. Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного уровня. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Во-вторых, на предприятии нет специалиста по управлению персоналом. Приемом и увольнением персонала занимается директор, но никто не занимается его подбором, отбором, адаптацией нового сотрудника, обучением, повышением квалификации и многим другим, с целью сохранения ценных сотрудников и привлечения новых. Управление человеческими ресурсами рассматривается топ-менеджерами как один из мощнейших факторов успеха в бизнесе. В настоящее время работа с персоналом заключается не только в приеме, увольнении сотрудников и кадровом делопроизводстве. Приоритетным стали функции развития персонала, оценки его деятельности, содействия в повышении эффективности труда. Качество работы каждого члена коллектива и успех компании в целом определяются возможностями персонала, профессиональным развитием сотрудников.