Мотивация персонала на предприятии

Данный список мероприятий является условным и не может рассматриваться как универсальный.

Программа введения в должность сотрудника не носит обучающий характер, а предусматривает знакомство с нормами, принятыми в компании. В связи с этим программа обучения должна планироваться и проводиться раздельно (возможно, параллельно) с ней.

7. При увольнении сотрудника по собственному желанию или принудительно он должен уйти без чувства обиды, раздражения ли мести. Последствия увольнения, проведенного без должного психологического, финансового и юридического сопровождения, могут обернуться для компании серьезными неприятностями.

Увольнение сотрудника в негативной ситуации бьет по имиджу компании.

Негативное увольнение - всегда стресс, не только для сотрудника, но и для персонала. Те, кто остается в компании, испытывают страх и неуверенность в себе. Нередко они тайком начинают поиски новой работы. В этом случае негативное увольнение - серьезный демотиватор для сотрудников, снижающий эффективность и отрицательно действующий на их лояльность по отношению к компании. Поэтому я советую использовать аутплейсмент- мягкое увольнение с обязательным комплексом мер по содействию в трудоустройстве работника и его психологической поддержке [18]:

· Проведение беседы;

· Психологическая поддержка;

· Психологическое сопровождение увольнения работника в связи с уходом на пенсию;

· Советы сотруднику при увольнении.

8. Я предлагаю службе персонала предприятия предпринять профилактические меры по стабилизации и мотивации профессиональных сотрудников[14].

За основу построения системы профилактики текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлетворенности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.

Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы работников (табл.2.14)

Таблица 2.14 - структура потенциальной текучести персонала

Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетворенные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска нового места работы. Если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации персонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что составляющие её сотрудники удовлетворены работой в компании. Причины поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или другой город и др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балластом». Её составляют неудовлетворенные сотрудники, не предпринимающие поиска нового места работы по таким причинам как низкая квалификация, неуверенность в себе, страх перед переменами и т.п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на работе. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотрудники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудовлетворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще в эту группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анкетирования (Приложение 6). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотрудников. Именно эта информация может быть положена в основу разработки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

3.4 Новые методы мотивации работников

3.4.1 Внедрение корпоративной культуры

Корпоративная социальная политика [20], являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Ввести корпоративные мероприятия, так как это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

В ТЦ «Малахит» нет традиции поздравления сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. Я считаю, что это очень плохо, и совершенно необходимо ввести такие традиции, а также осуществить совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам, ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить отношения со всеми, кто работает в компании.

Я думаю, необходимо принять положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

Хочу заметить, что все сотрудники ТЦ «Малахит» ходят на работу в свободном стиле, то есть все одеваются "вольно". Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому атрибуту организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу, либо особые знаки принадлежности к ней, которые являются символами, внешними признаками корпоративной солидарности и корпоративного духа.

Поскольку одежда ярко характеризует личность, она должна использоваться для формирования и повышения авторитета среди сотрудников.

О значении одежды консультант по вопросам имиджа Уильям Сорлби пишет: «Нет, наверное, второй такой сферы человеческой деятельности, где наше положение и образ жизни проявлялись бы столь откровенно, как в нашей манере преподносить себя окружающим через свою одежду. От того, как вы решите себя упаковать, будет зависеть, станут ли слушать вас другие люди, сможете ли вы руководить им, а то и вертеть по своему усмотрению» [19].

Я предлагаю ввести для руководителей, специалистов и других «офисных» работников «деловой стиль одежды», а для продавцов - униформу.

Среди множества ритуалов выделяют несколько групп. Так, "ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо, в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании нужно ввести традицию, по которой каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Так же можно организовать ритуалы приема на работу, которые призваны познакомить новичков с историей и традициями организации, с основными ее ценностями. Интегрирующие ритуалы проводятся в форме торжественных вечеров, заседаний, праздничных обедов, посвященных знаменательному событию в жизни предприятия, выходу на пенсию и др. Ритуалы, связанные с отдыхом, помогают сотрудникам полноценнее отдохнуть и восстановить свои силы на базах отдыха, в санаториях и спортивных лагерях. Особенно удачным и продуктивным являются церемонии, связанные с чем-то глубоко личным, и неформальным. Этот личный момент, персональное уважение и конкретное адресное внимание при вручении подарка или награды придает дополнительную ценность всей церемонии и усиливает ее уникальность и неповторимость.

Культура задачи, к которой тяготеют сотрудники компании, является наиболее современным типом организационной культуры, предполагающим развитие инициативы, ответственности, инновационности работников. Руководителям развивающейся организации выгодно иметь подобных подчиненных, поэтому рекомендуется заняться формированием современного типа организационной культуры на основе регламентов, представленных ниже.

Рекомендации по формированию современного типа организационной культуры:

1. Ввести корпоративные мероприятия, привязанные к целям организации:

· оформление мероприятий в корпоративном стиле;

· регламентация мероприятий;

· предусмотреть затраты в бюджете, на проведение мероприятий.

2. Утвердить перечень мероприятий:

· собрания молодых сотрудников;

· собрания ветеранов;

· уход на пенсию;

· дни рождения;

· награждения и т.д.

3. Создание регламентов:

· взаимоотношений;

· стиля одежды;

4. Введение ритуалов:

· ритуалы поощрения;

· ритуалы приема на работу;

· интегрирующие ритуалы;

· ритуалы, связанные с отдыхом.

Формирование организационной культуры позволит руководству укрепить систему мотивации в ТЦ «Малахит» обеспечить приемлемый уровень конкурентоспособности предприятия.

3.4.2 Тренинги

Тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, могут стать мотивационными мероприятиями [2]. Для этого необходимо выполнение следующих основных условий:

· тренинг адресован именно тем, кому он нужен реально;

· сотрудники понимают, что их развитие необходимо компании, поэтому в их обучение вкладываются средства;

· люди заранее предупреждены о тренинге;

· право обучаться нужно «заслужить», т.е. тренинг - это не принудительное мероприятие, а поощрение;

· занятия проходят в живой, непринужденной атмосфере, возможны шутки, смех, нестандартные ситуации, победители конкурсов награждаются призами;

· тренинг действительно полезен;

· он вызывает удивление и интерес;

· полное исключение карательных мер (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение), иначе тренинг будет устойчиво ассоциироваться с негативными последствиями;

· людям подсказывают, как можно выполнять задания лучше, а не говорят о том, как они плохо все делают сейчас (некоторые тренеры, к сожалению, этим грешат);

· после тренинга люди работают легче, интереснее, разнообразнее и успешнее.

При соблюдении всех или большинства этих условий можно одним выстрелом убить двух зайцев: привить людям необходимые навыки и дать заряд мотивации.

Если же люди достаточно обучены, квалифицированы, посетили массу тренингов (это характерно для компаний, где много давно работающих сотрудников, которым сложно дать что-то новое), то практически единственная цель тренинга - мотивировать, зажечь, отвлечь от повседневной рутины, добавить заряд энергии и бодрости.

3.5 Мероприятие по повышению результативности работы магазина

3.5.1 Внедрение программ развития персонала

Постоянное повышение потенциала кадров является неотъемлемой частью деятельности руководства всех уровней управления. Различные программы по развитию кадров помогают работникам в повышении мастерства, способствуют формированию коллектива, обладающего более сильной мотивацией к выполнению стоящих перед организацией задач. Все это приводит к росту производительности труда, а, следовательно, и к увеличению ценности человеческих ресурсов.

По моему мнению, учитывая финансовые возможности предприятия, я считаю, что можно обучить за 1 год 10 человек. При анализе профессионального и квалификационного уровня работников было выявлено, что на предприятии необходимо повысить квалификационный уровень 16 работникам.

В течение года обучено 10 человек .Стоимость программы в расчете на слушателя составляет 1000 рублей.

Программа будет осуществляться на предприятии с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Для того, чтобы оценить эффект тех или иных кадровых инвестиций существует «модель полезности». Эффект воздействия программ на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле (3.1):

(3.1)

где - продолжительность воздействия программы на производительности труда и другие факторы результативности работников, лет;

- количество обученных работников;

- стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников;

- коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (выраженный в долях);

- затраты на обучение одного работника.

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности». Она представляет соотнесение (разность) оценок ценности для фирмы результатов труда (месячная выработка рабочего, качество работы) «лучших» и «средних работников», исполняющих одинаковую работу. В результате обучения работников необходимым навыкам и соответствующей мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента «К».

Было оценено 10 обучаемых человек, стоимостная оценка различий в результативности в 15 тысяч рублей, эффект обучения «К» составил ? этой величины.

Эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет, и составит:

2*10*15000*0,75-10*1000=215 тысяч рублей [21].

Рисунок 3. 12 - Программа развития персонала

3.5.2 Мероприятия по снижению текучести кадров

Необходимость регулирования процесса текучести кадров обусловлена его влиянием на развитие трудового потенциала предприятия и, соответственно, на рост эффективности производства. Даже самые лучшие программы обучения персонала будут не эффективны в условиях постоянной сменяемости работников предприятия.

В процессе изучения движения и динамики персонала было выявлено, что на предприятии ЗАО «ВИП» существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2004 году составил 14%. Известно, что нормальный уровень текучести кадров - в пределах 3 - 5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические потери, (издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров).

Для снижения текучести кадров следует обратить внимание не следующую систему стимулирования труда, которая представлены в таблице 3.12

Таблица 3.12. - Система стимулирования труда

Материальное стимулирование, непременно, является наиболее ценным для улучшения уровня жизни. Но для того чтобы увеличить производительность и снизить текучесть, не стоит опираться исключительно на финансовое вознаграждение персонала, так как кроме этого люди руководствуются и другими мотивами - неденежными.

Организации рекомендовано:

· разработать программу нематериального стимулирования;

· внедрить программу обучения персонала;

· совершенствовать организационную культуру, что, по моему мнению, приведет к снижению текучести кадров.

Рассчитаем относительную экономию численности работающих в результате сокращения текучести кадров.

Охватить мероприятием всех работающих, численностью 100 человек.

Сократить потери рабочего времени от текучести кадров с 14% до 5 %.

Месяц внедрения мероприятия - январь.

На предприятии пока не предусматривается увеличение объема производства, поэтому снижение текучести кадров повысит рост производительности труда работников, которое приводит к высвобождению некоторой их численности и снижению себестоимости продукции в связи с уменьшением затрат на заработную плату и отчислений в единый социальный фонд.

Рассчитаем экономию численности на годовой объем работ и на период действия мероприятия по формулам (3.6) и (3.7):

(3.7)

(3.8)

где - число рабочих, у которых снизилась выработка перед увольнением, чел;

-численность вновь принятых рабочих на место уволившихся по собственному желанию, чел;

- средний процент выполнения норм времени рабочими, %;

-среднее выполнение норм рабочими, у которых снизилась выработка перед увольнением, %;

-среднее выполнение норм вновь принятыми рабочими, %;

-средняя продолжительность периода перед увольнением, в течение которого у рабочего снизилась выработка, месяцев;

-средняя продолжительность периода, в течение которого вновь принятые рабочие достигают уровня выполнения норм постоянных рабочих, месяцев.

-средняя продолжительность периода перед увольнением, в течение которого у рабочего снизилась выработка, и средняя продолжительность периода, в течение которого вновь принятые рабочие достигают уровня выполнения норм постоянных рабочих составляет три месяца.

Снижение производительности труда в период предшествующий увольнению и в период освоения нового рабочего места составляет 30%.

Так как нам необходима укомплектованность штата 100%, то предположим, что число принятых соответствует числу уволившихся работников.

Снизим текучесть кадров с 14% до 5 %, то есть на 9%.

= 100 человек 9% = 9 человек

(3.9)

человека (экономия численности на годовой объем работ).

При определении величины роста производительности труда по мероприятиям, реализуемым в течение года, расчетную экономию численности работников следует корректировать на период действия мероприятия. Формула (3.10):

(3.10)

где - экономия численности работников до конца года (текущая экономия);

- период действия мероприятия до конца года, месяцев.

человека (на период действия мероприятия)

Определим проектируемый рост производительности труда за период действия мероприятия до конца планируемого года по предприятию по формуле (3.11):

 = (3.11)

где - рост производительности труда,

- абсолютная или относительная экономия численности персонала, которая должна быть достигнута в результате роста производительности труда, чел.;

- численность персонала базисного периода, чел.

=%

Приложение 1

Линейно-функциональная структура управления

Приложение 2

АНКЕТИРОВАНИЕ С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ.

Анкета

Служба персонала проводит анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики нашей компании. Ваше мнение будет обязательно учтено при разработке мер по снижению текучести персонала в организации.

1. Сколько времени вы работаете в нашей компании?

2. Довольны ли вы своей работой в нашей компании?

· Да.

· Скорее да.

· Затрудняюсь ответить.

· Скорее нет.

· Нет.

3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены ниже

( по 7- балльной системе).

· Содержание работы.

· Условия работы.

· Перспектива построения карьеры.

· Повышение профессионализма.

· Заработная плата.

· Отношения с руководством.

· Атмосфера в команде.

4. Какие еще условия работы важны для вас? (напишите)

5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

· Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы.

· Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.

· Я не удовлетворен (а) работой в компании, но не хотел (а) бы менять место работы.

· Я не удовлетворен (а) работой в компании и хотел (а) бы сменить место работы.

· Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.

6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятельности нашей компании:

7. Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фамилию, имя и отчество:

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 3

АНКЕТИРОВАНИЕ С ЦЕЛЬЮ РАЗРАБОТКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИТЕМЫ МОТИВАЦИИ-1

Анкета (для выявления мотивационного профиля подразделения или компании)

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.

1. Проранжируйте по 10-бальной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.

· Хорошие шансы продвижения по службе.

· Стабильный заработок.

· Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).

· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

· Сложная и трудная работа.

· Работа позволяющая думать самостоятельно.

· Высокая степень ответственности.

· Интересная работа, требующая творческого подхода.

· Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.

· Работа без большого напряжения и стресса.

· Удобное расположение офиса.

· Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

· Работа с людьми, которые мне нравятся.

· Хорошие отношения с непосредственным начальником.

· Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании.

· Стабильная работа без угрозы увольнения.

· Гибкое рабочее время ( гибкий график).

· Справедливое распределение объемов работы.

· Дополнительные льготы. Напишите, какие:

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе.

· Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.

· Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.

· Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

· Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

· Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

· Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

· У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.

· Меня давно не повышали в должности.

· Мне давно не повышали заработную плату.

· У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

Ф.И.О.

Должность

Образование

Общий стаж работы

Стаж работы в нашей компании

Подразделение, в котором вы работаете

Спасибо за ваши ответы

Приложение 4

АНКЕТИРОВАНИЕ С ЦЕЛЬЮ ОЦЕНКИ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ В КОМПАНИИ

Анкета

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей компании. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении системы мотивации.

Оцените по 11-бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей компании: от 0 (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).

Приложение 5

АНКЕТИРОВАНИЕ С ЦЕЛЬЮ РАЗРАБОТКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ-2

Анкета (с целью выяснения ведущих потребностей и интересов кандидата)

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.

1.Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

· Самостоятельность в работе.

· Стабильная работа без угрозы увольнения.

· Возможность повышать профессиональный опыт.

· Работа в подчинении авторитетного руководителя.

· Справедливая оценка работы.

· Возможность видеть результаты своего труда.

· Перспектива карьерного роста.

· Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.

· Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.

· Возможность видеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые по вашему мнению, делают работу привлекательной.

· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

· Миссия и ценности компании.

· Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

· Общение с коллегами, партнерами и клиентами,

· Работа в сплоченной команде.

· Забота руководства о здоровье сотрудников.

· Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

· Позитивная атмосфера в компании, радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.

· Красивый, престижный офис компании.

3.Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

Ф.И.О.-----------------------------------------------------------------------------------

Должность------------------------------------------------------------------------------

Образование----------------------------------------------------------------------------

Общий стаж работы------------------------------------------------------------------

Стаж работы в нашей компании---------------------------------------------------

Подразделение, в котором вы работаете----------------------------------------

Спасибо за ваши ответы!

Размещено на Allbest.ru