Министерство образования Российской Федерации

Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС

(Институт)

«Мастер делового администрирования»

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка предложений по повышению эффективности личных продаж медицинских представителей через избирательные формы работы с их различными категориями (на примере регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»)»

Слушателя группы ММВА-9 Пермичева Андрея Николаевича

Москва, 2007 год

Содержание

Executive summary

Введение

1. Общая характеристика Представительства компании «Санофи-Синтелабо» в России и предпосылки проблемы

1.1 Сущность проблемы и цель исследования

1.2 Вопросы исследований

2. Обзор теоретической литературы

2.1 Вступление

2.2 Факторы и технологии, определяющие эффективность личных продаж

2.2.1 Место личной продажи в маркетинге-микс и тенденции в сфере личных продаж

2.2.2 Цели и задачи торгового персонала при проведении личных продаж, его основные компетенции

2.3 Инструменты мотивации, используемые для повышения эффективности личных продаж

2.5 Мотивация и компетентность, как инструменты обеспечения эффективного производственного поведения

2.6 Выводы по обзору литературы

3. Методология исследования

3.1 Уточненная гипотеза исследований

3.2 Философия исследования

3.3 Методы исследования

3.4 Процесс исследования

3.5 Критерий разрешения проблемы

3.6 Роль Автора в проводимых исследованиях

4. Исследования

4.1 Исследование по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей

4.1.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.1.2 Результаты проведения первого исследования

4.1.3 Выводы по результатам исследования

4.2 Исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/ компетентность»

4.2.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.2.2 Результаты проведения второго исследования

4.2.3 Выводы по результатам исследования

4.3 Исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

4.3.1 Сбор данных и техника проведения исследований

4.3.2 Результаты проведения третьего исследования

4.3.3 Выводы по результатам исследования

4.4 Исследования по определению приоритетов усилий регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга

4.4.1 Сбор данных и техника проведения исследований

4.4.2 Результаты проведения четвертого исследования

4.4.3 Выводы по результатам исследования

5. Рекомендации по результатам исследований

6. Вклад в знания

6.1 В чем автор согласился с литературой

6.2 Чем автор дополнил теорию

6.3 Достоверность результатов исследования

Заключение

Список литературы

Приложения

Executive summary

Данная диссертация является исследованием частного примера, в рамках которого разрабатываются пути и способы повышения эффективности личных продаж медицинских представителей через их категорирование по степени мотивации и компетентностей и через адресное проведение с ними различных по содержанию коучингов.

Объектом исследования является российское региональное представительство фармацевтической компании «Санофи-Синтелабо» - «Северная Волга», которое в соответствии с планом развития имеет задачи значительного увеличения объемов продаж при сохранении штата медицинских представителей и отсутствии резервов по расширению охвата регионального рынка.

Для всестороннего понимания теоретических основ, был выполнен обзор литературы, в котором использовались источники, описывающие ключевые элементы личных продаж, цели и задачи торгового персонала при ведении личных продаж, а также факторы, определяющие эффективность этой формы торговли. Проведенный обзор литературы показал, что эффективность личных продаж в значительной степени определяется мотивированностью и компетентностью торговых представителей и результативностью действий менеджеров по поддержанию и развитию этих качеств.

Цель данного исследования заключалась в разработке процедуры по идентификации медицинских представителей регионального представительства компании согласно их категорийности по уровням мотивированности и компетентности и распределению усилий регионального менеджера в соответствии с названными категориями. Автор считал, что распределение приоритетов усилий регионального менеджера по различным категориям медицинских представителей, и адекватное им содержание проводимых коучингов способно повысить эффективность личных продаж каждым из медицинских представителей. Повышение же эффективности личных продаж обеспечит и требуемое увеличение объемов продаж регионального представительства в целом.

В основу исследовательского подхода была положена феноменология в части выявления экспертных мнений по индикаторам мотивированности и формам работы с медицинскими представителями, относящимся к различным категориям по уровням мотивированности и компетентности. В то же время автор использовал и подход позитивизма в части проверки гипотезы о способности разработанной процедуры (при ее реализации) повысить объемы продаж регионального представительства до требуемых уровней. Само исследование проводилось в четыре последовательных этапа. Такими этапами выступали следующие частные исследования:

1) исследование по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей;

2) исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/ компетентность»;

3) исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»;

4) исследование по определению приоритетов в действиях регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга.

В результате проведенных исследований автор подтвердил возможность значительного повышения эффективности личных продаж медицинских представителей через адресные формы работы с их различными категориями и возможность повышения на этой основе объемов продаж компании фактически без расширения ее ресурсов.

Автор согласился с источниками, которые с теоретических позиций определяли факторы эффективности личных продаж. Однако он пришел к выводу, что рекомендуемые способы повышения мотивации торгового персонала в ходе проведения личных продаж целесообразно дополнить индикаторами степени мотивированности торговых представителей. Также автор считает целесообразным проведение категорирования торговых представителей по уровням их мотивации и компетенций на основе предложенного в диссертации количественного подхода.

Введение

Целью данного исследовательского проекта является изучение возможности повышения эффективности личных продаж в региональном представительстве фармацевтической компании «Санофи-Синтелабо» через категоризацию ее медицинских представителей по степени мотивированности и компетентности и осуществление адресной работы с ними со стороны регионального менеджера более рационально позиционирующего свои усилия. Параллельно целью работы является и решение проблемы значительного повышения объемов продаж региональным представительством компании в условиях несколько снизившейся интенсивности деятельности конкурентов в регионе.

1. Общая характеристика Представительства компании «Санофи-Синтелабо» в России и предпосылки проблемы

Представительство фармацевтической компании «Санофи-Синтелабо» в России работает с 1984 года.

В настоящее время, представительство в России обладает разветвленной сетью медицинских представителей общей численностью более 250 высококвалифицированных специалистов.

В бизнес - портфеле представительства компании в России 34 фармацевтических препарата и более 20 видов их лекарственных форм.

Портфель составляют лекарственные средства рецептурного и безрецептурного отпуска.

Среди представительств зарубежный фармацевтических компаний в России, Санофи-Синтелабо занимает 3% объема рынка и 4 место в общем рейтинге компаний.

Объектом исследования в данной работе рассматривалось одно из Региональных представительств компании «Санофи-Синтелабо» в России с центром в Нижнем Новгороде - «Северная Волга».

Региональное представительство «Северная Волга», занимает 2-е место по объему продаж среди других региональных представительств компании «Санофи-Синтелабо» в России и имеет 9% общего объема фармрынка своего региона.

Результаты работы регионального представительства «Северная Волга» компании Санофи-Синтелабо в России относительно конкурентов, можно экстраполировать из аналитического отчета компании «Aston Consulting», проведенному в 3-м квартале (IIIQ) 2004 года по Нижнему Новгороду. Эту экстраполяцию можно провести связи с тем, что, данный город приносит 65% от общего объема продаж региона.

Таблица 1 Рейтинг фармацевтических производителей в Нижнем Новгороде

№	Производитель	IQ-IIQ 2003	IQ-IIQ 2004
		kUSD	%	kUSD	%
1	Sanofi-Synthelabo	693	7,7	836	9
2	Lek	594	6,6	518	5,5
3	Aventis	560	6,3	422	4,5
4	Gedeon Richter	303	3,4	356	3,8
5	Nycomed	368	4,1	323	3,5
6	ABOLmed	245	2,7	313	3,4
7	Novo Nordisk	169	1,9	256	2,7
8	Belmedpreparaty	105	1,2	212	2,3
9	Biokhimik	147	1,6	212	2,3
10	Astra Zeneca	191	2,1	193	2,1

Приоритетным направлением деятельности представительства является Рецептурное направление, на которое приходится более 65% объемов продаж и более 70% прибыли.

Ключевые фармацевтические препараты для представительства компании Санофи-Синтелабо в России представлены в таблице 2.

Таблица 2 Ключевые фармацевтические препараты для представительства Компании «Санофи-Синтелабо» в России

№	Наименование препарата	Направление действия
1	Aprovel	Гипотензивный препарат
2	Cordarone	Антиаритмический препарат
3	Dalfaz	Препарат для лечения аденомы простаты
4	Depakine	Препарат для лечения эпилепсии
5	Eglonyl	Атипичный нейролептик
6	Eloxatine	Противоопухолевый препарат
7	Fraxiparine	Фраксионированный гепарин
8	Lokren	Селективынй бета-блокатор (лечение гипертонической болезни)
9	Mg B6	Препарат магния
10	No-Spa	Спазмолитик
11	Nospalgin	Анальгетик
12	Plavix	Антитромботический препарат
13	Гипотиазид	Диуретик
14	Солиан	Препарат для лечения шизофрении

Компания имеет в своем портфеле также и ряд лекарственных средств, которые либо не продвигаются медицинскими представителями, либо готовятся к старту.

В таблице 3 приведены процентные соотношения объемов продаж данных препаратов и плановые соотношения по опыту продаж этих препаратов на других региональных рынках компании в России.

Для деятельности компании характерны достаточно высокие темпы расширения и обновления ассортиментных позиций, так что в течение года вводятся 2-3 новых фармпрепарата.

Таблица 3 Процентные соотношения основных препаратов компании «Санофи-Синтелабо» в регионе «Северная Волга» в общем объеме

Наименование препарата	% в объеме в 2003 году	Плановый %
Aprovel	1	2
Cordarone	5	4
Dalfaz	2	1
Depakine	21	20
Eglonyl	1	2
Eloxatine	7	3
Fraxiparine	21	15
Lokren	0,5	1
Mg B6	4,6	5
No-Spa	25	30
Nospalgin	1	1
Plavix	4	4
Гипотиазид	7	7
Солиан	1	1

Основным каналом продвижения рецептурных препаратов в компании «Санофи-Синтелабо» рассматриваются врачи.

Для сравнения на рисунке 1 автор показал различия в значимости факторов при принятии решения о покупке антибиотиков (типичный препарат рецептурного отпуска) и безрецептурных препаратов. Из данных рисунка следует, что в 65% случаев выбор и покупка антибиотика осуществляется по рекомендации врача. В этих условиях основным способом продвижения рецептурной продукции компании выступает способ личных убежденности врача в необходимости назначения препаратов основанной на информации, полученной от медицинских представителей.

В силу отмеченных обстоятельств успех в значительной степени определяется умениями, навыками и мотивированностью деятельности медицинских представителей.

Рис. 1. Различия в значимости факторов при принятии решения о покупке

1.1 Сущность проблемы и цель исследования

Текущая бизнес-стратегия российского представительства «Санофи-Синтелабо» определяет в качестве приоритетной цели увеличение объемов продаж на 32% в 2005 году (в краткосрочном периоде) и на 85 % к 2007 году (в среднесрочном периоде).

Заданные целевые показатели подразумевают темпы роста, значительно опережающие темпы роста рынка рецептурных препаратов в регионе и являются следствием двух обстоятельств:

1) успешным темпом роста компании относительно главного конкурента на рынке Нижнего Новгорода (см. Таблицу 1);

2) недовыполнением объемов продаж компании по некоторым из препаратов относительно других однотипных российский регионов, последнее иллюстрируется таблицей 4. При этом относительная доля охвата врачей на рынке Нижнего Новгорода составляет около 90% и поэтому потенциала своего дальнейшего развития фактически не имеет.

Таблица 4 Относительный % продаж продукции компании на региональных рынках по сравнению с ее основными конкурентами

Название региона	Приоритетный конкурент	Относительный % продаж	% отставания
Нижний Новгород	Lek	175	-
Самара	Lek	270	54
Санкт-Петербург	Lek	240	37

С другой стороны, имеются факты, свидетельствующие об объективной возможности достижения больших объемов продаж рецептурных препаратов компании при тех же ресурсных возможностях. Так имеют место значительные различия в объемах продаж различных медицинских представителей (имеющих равный стаж и продвигающих свою продукцию через контингент врачей из сходных медицинских учреждений), которые достигают до 70% (см. Таблицу 5). Данное различие свидетельствует об имеющихся резервах роста компании, которые лежат в повышении результативности деятельности ее медицинских представителей.

Таблица 5 Процент назначений препарата Depakine врачами, закрепленными за различными медицинскими представителями компании (по данным изучения медицинских карт больных) относительно конкурирующих препаратов

ФИО медицинского представителя	% назначений препарата Depakine	% отставания
Медко И. П.	76	-
Лебедев Н.Г.	41	46
Фоминых А. И.	52	31

При этом общее количество медицинских представителей, характеризующихся существенно заниженной результативностью, составляет около 40%. Комбинируя указанный показатель заниженной результативности и данные таблицы 5, можно сделать следующий вывод: 30% рост объемов продаж уже возможен только через рост результативности деятельности отстающей части медицинских представителей.

Поэтому основной проблемой, выносимой на исследование, автор рассматривал низкую результативность текущей деятельности медицинских представителей в ходе осуществления ими личных визитов (продаж) к врачам.

В качестве исследовательской гипотезы автор рассматривал следующую гипотезу: эффективность визитов продаж медицинских представителей может быть значительно повышена через выявление различий (дифференциации) в категориях медицинских представителей по уровням их компетенции и мотивированности и через адекватное избирательное воздействие по ним методами коучинга и стимулирования по достигнутым результатам.

Целью своего исследования автор видел в формировании критериев разделения (дифференциации) медицинских представителей Компании по уровням (категориям) компетенции и мотивированности, в разработке системы измерения результативности личных визитов медицинских представителей и проектировании системы мер по избирательному воздействию на медицинских представителей в зависимости от их категорий.

1.2 Вопросы исследований

Основными вопросами, выносимыми на исследования, которые способны подтвердить сформулированную исследовательскую гипотезу и реализовать цель исследования, автор рассматривал следующие

1. Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей?

2. Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей по уровням мотивированности и компетентности?

3. Какими уровнями мотивированности и компетентности характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо» в региональном представительстве «Северная Волга» и каким образом может быть проведена его категоризация по данным параметрам?

4. Какими приоритетами должен руководствоваться региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?

2. Обзор теоретической литературы

2.1 Вступление

Так как основная проблема состоит в невысокой результативности личных продаж фармацевтической продукции медицинскими представителями компании, то основными вопросами теории, подлежащими изучению, автор считал должны выступить следующие.

1. Какими факторами и технологиями определяется эффективность личных продаж?

2. Какие инструменты мотивации наиболее применимы для целей повышения эффективности личных продаж?

3. Состав каких компетенций персонала может рассматриваться как наиболее уместный при решении задачи повышения эффективности личных визитов?

4. Являются ли факторы мотивации и компетенций достаточными для достижения высокоэффективного производственного поведения?

В ходе изучения первого вопроса, автор ставит перед собой цель: выявить рекомендаций теории (в части личных продаж) относительно факторов, функций и задач, учет которых смог бы повысить эффективность этой формы продаж, а также сформировать поле необходимых компетенций для медицинских представителей компании.

2.2 Факторы и технологии, определяющие эффективность личных продаж

2.2.1 Место личной продажи в маркетинге-микс и тенденции в сфере личных продаж

Определяя личные продажи Doyle P. (2002), отмечает следующее: «Личные продажи - это функция маркетинга, предполагающая прямые контакты с покупателями. Другими словами она служит коммуникационным «мостиком» между компанией- производителем и ее целевой аудиторией (что сближает личные продажи с рекламой, продвижением товаров и другими формами пропаганды). Однако личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании непосредственно изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения». Близкую точку зрения высказывает и Cravens D.W. (2003), который указывает, что «стратегия персональных продаж предусматривает непосредственный контакт торгового персонала с покупателями, в то время как в случае прямого маркетинга подобная коммуникация происходит опосредованно, с использованием телефонной связи, почты, телевидения и компьютерных технологий». Согласно Lambin J-J (2004), «личная продажа - самый эффективный способ коммуникации в случаях, когда необходимо сформировать предпочтения и подтолкнуть покупателя к решению о покупке». Как отмечает Cravens D.W. (2003), виды персональных продаж варьируются в крайне широком диапазоне, что обусловлено ролью данной функции в маркетинговой программе компании, а точнее - в ее стратегии продвижения. Так, например, фармацевтические компании поддерживают тесные взаимоотношения с врачами и другими медицинскими работниками при посредничестве своего торгового персонала, однако сам процесс сбыта осуществляется через торговые точки розничной торговли (аптеки), где товары этих компаний реализуются по выписанным покупателям рецептам. Роль торгового персонала при этом сводится к представлению врачам информации о товаре и его образцов, а также налаживанию долгосрочного сотрудничества с ними».

С точки зрения места личной продажи в общем маркетинге-микс Lambin J-J (2004) отмечает: «важнейшей функцией продавца было и остается удовлетворение потребности в двухсторонней коммуникации, необходимость в которой возникает у хорошо информированных потребителей, желающих знать, как товар может быть адаптирован к их запросам». В свою очередь Assael H. (2001), также отмечает «многие компании считают личную продажу важнейшим элементом комплекса продвижения товара. Личные продажи являются важнейшим элементом в маркетинге продукции производственного назначения, когда необходимы личные контакты представителей покупателя и продавца, так как товары нередко производятся по спецификациям покупателя». С точки зрения фирмы, указывает Lambin J-J (2004), эффективность торгового персонала связана главным образом со способностью продавцов собирать и передавать информацию. Это увеличивает скорость приспособления фирмы к рыночным изменениям. Продавцов необходимо учить: (а) прислушиваться к потребителю, что гораздо важнее умения убедительно говорить и пользоваться «десятью секретами успешной продажи»; (б) скромно вести себя, когда фирма подвергается критике, что намного важнее воинствующей гордыни вроде «товары фирмы Х - самые лучшие»; (в) быть солидарным с другими торговыми работниками и с фирмой, что благоприятствует обмену инновациями, и не уподобляться недалекому продавцу, стремящемуся лишь выполнить личный план продаж ради собственного материального благополучия.

В качестве основных тенденций проявляющих себя в сфере личных продаж теоретическая литература отмечает три.

1) Значимость личной продажи в 90-е годы и в настоящее время продолжает расти. Согласно данных, приведенных в Lambin J-J. (2004), расходы на торговый персонал в процентах от товарооборота составили в электронике 21%, в продажах химической отрасли - 14,3%. Как отмечает Assael H. (2001), «расходы на личную продажу составляли 12% общей выручки производителей офисного оборудования. Стоимость визита торгового представителя к покупателю промышленной компании ежегодно возрастала на 11%, а среднее значение этой стоимости уже составило $40USA».

2) Изменение роли продавцов с развитием коммуникационных технологий. Kotler P. (2000) указывает: «поисковые службы Интернета, такие как Yahoo!, Infoseek, Excite, обеспечивают доступ к различным источникам информации, вследствие чего пользователи Сети являются более информированными и требовательными покупателями. В новой системе информационного насыщения покупатели имеют следующие возможности: а) получать объективную информацию о товарах под различными торговыми марками, включая цены, свойства и качества товара; б) самостоятельно инициировать получение рекламы и информации от производителей; в) самостоятельно разрабатывать требуемое предложение.

Как указывает Cravens D.W. (2003) «Internet постепенно перенимает на себя функции торгового персонала. Спектр функций торгового персонала в будущем, вероятно, ограничиться ситуациями, требующими только непосредственного контакта между продавцом и покупателем».

3) Трансформация транзакционного маркетинга в маркетинг отношений и повышение роли коммерческих переговоров.

Как отмечает Doyle P. (2002), роль торгового персонала в современных компаниях, по сравнению с недавним прошлым, существенно изменяется: «характерен постепенный переход компаний к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. Традиционно продажи включали в себя только три главные функции определение потенциальных покупателей, разработку убедительной презентации товара и заключение сделки, то есть они ориентировались на осуществление трансакций. Однако в настоящее время и покупатели и продавцы уделяют основное внимание скорее созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных сделок. Построение долгосрочных отношений с покупателем представляет поставщику возможность «закрепить его за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль».

Аналогичную точку зрения высказывают и другие авторы. Так, например, Lambin J-J. (2004) указывает, что методы продажи в чистом виде «наиболее эффективны при заключении сделки и нередко ассоциируются с различными агрессивными подходами, точнее, с навязыванием товара или манипулированием потребителем. Подобные методы были популярны в операционном маркетинге 1960-х гг., когда в фирмах доминировала ориентация на продажи. За последние десять лет под влиянием изменений в поведении потребителей и в конкурентной среде подобные подходы к сбыту практически перестали применяться.

Между разовой транзакцией и маркетингом отношений существует множество различий. Транзакционный маркетинг сконцентрирован на дискретных, индивидуальных актах купли-продажи. С совершением сделки отношения прекращаются. Маркетинг отношений ориентирован на прочные и длительные связи. Его главным приоритетом является сохранение и увеличение клиентуры, чтобы складывающиеся отношения были взаимовыгодными. Данный подход предполагает наличие некой потенциальной общей выгоды, в то время как транзакционный маркетинг основан на модели противоречивых потребностей: покупателю нужна выгодная цена, продавцу -- высокая прибыль.

Существуют и другие отличия между маркетингом отношений и маркетингом транзакций. Если в последнем случае едва ли не единственным приоритетом является цена, то в первом в центре внимания находятся неэкономические выгоды: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

При этом Lambin J-J. (2004) указывает на несколько причин, «по которым традиционная торговля должна развиваться в сторону маркетинга отношений:

1. В традиционной торговле (основанной на систематическом применении соответствующей техники продажи) редко признается, что сбыт -- это, прежде всего, коммуникация, взаимная постановка вопросов и получение ответов, а не одностороннее манипулирование.

2. Методы традиционной торговли сегодня считаются менее эффективными и часто наталкиваются на сопротивление и скептицизм информированных потребителей (что отчасти объясняется движением в защиту прав последних). Дело в том, что решение о покупке в большей степени зависит от сложных механизмов социального влияния и в меньшей -- от примитивных психологических механизмов.

3. В-третьих, традиционная торговля не учитывает, что практика маркетинга отношений, т. е. помощь потребителю в решении стоящей перед ним проблемы, стала основным принципом ориентированной на рынок стратегии, в которой продажа рассматривается как решение проблемы потребителя, а не просто как сбыт произведенной продукции».

Резюмируя сущностные характеристики маркетинга отношений применительно к личным продажам Lambin J-J. (2004) отмечает следующие принципы и тенденции в смене терминологии, а также повышение роли переговорных технологий при взаимоотношениях продавец-покупатель.

«Практика торговли по принципу взаимоотношений или помощи потребителю в отличие от системы «навязать, убедить, предложить, польстить» характеризуется повышенной значимостью следующих аспектов: (а) реального, неманипулирующего исследования мотивов потребителя; (б) стремления к долговременным взаимно удовлетворяющим отношениям между покупателями и продавцами. В данном случае главным является уже не заключение разовых сделок, а создание необходимых условий, способствующих длительным отношениям фирмы с ее покупателями, что в долгосрочной перспективе приводит к высоким коммерческим результатам. Такая торговля ориентирована на покупателя. В этом ее отличие от традиционной торговли, ориентированной на товар. Продажа -- это не просто реализация имеющейся в наличии продукции, а решение проблемы потребителя.

В ориентированных на рынок фирмах даже прослеживается тенденция к смене терминологии: продавцов называют консультантами, профессиональными представителями, советниками.

В маркетинге отношений центром прибыли становится не товар и не торговая марка, а потребитель. Привлечение новых покупателей рассматривается как промежуточная цель, главное - это сохранение уже имеющейся клиентуры, поддержание длительных и взаимовыгодных отношений с ней. В компании, избравшей стратегию рыночной ориентации, коммерческие переговоры обретают жизненно важное для существования организации значение: налаживание устойчивых отношений с потребителями. Имеются в виду отношения, которые были бы одновременно прибыльными для обеих сторон».

В силу последнего именно качество переговорного процесса в ходе личных продаж непосредственно часто и определяет конечную эффективность самих продаж.

Подтверждая данное утверждение, Doyle P. (2002) отмечает следующее. «Переговоры и процесс продаж тесно взаимосвязаны. В некоторых простых случаях продажи продавец самостоятельно определяет характеристики товара и цены на него и убеждает покупателя приобрести товар на условиях поставщика. Но чаще всего ситуация бывает более сложной, и тогда для выработки положений контракта проводятся переговоры продавца с покупателем. Переговорами называется процесс, в результате которого обе стороны приходят к взаимовыгодному обмену. Основная черта переговоров - наличие по крайней мере двух сторон, каждая из которых предлагает контрагенту нечто ценное или изъявляет добровольное желание совершить обмен. Цель переговоров - достижение согласия, что создает предпосылки для долгосрочного сотрудничества сторон».

2.2.2 Цели и задачи торгового персонала при проведении личных продаж, его основные компетенции

Типичными функциями торгового персонала, как отмечает Lambin J-J. (2004), являются следующие:

- обеспечение принятия потребителями новых товаров;

- поиск новых покупателей;

- поддержание лояльности потребителей;

- сообщение информации о товаре;

- сбор информации.

При этом в зависимости от отрасли и стратегии компании выделяют несколько типов продавцов в зависимости от доли творчества в реализуемых ими функциях. Согласно классификации Montcrief W.C. (1986) рассматривается пять категорий.

- Приемщик заказов. Основные обязанности -- прием заказов от клиентов, выполнение их и урегулирование возникающих проблем (продавец в магазине).

- Обслуживающий покупателей. Расширение сферы деятельности компании путем оказания личной помощи клиентам (заполнение товарами полок в магазине, контроль за товарно-материальными запасами).

- Миссионер. Предоставление покупателям новой информации и консультирование (например, представители фармацевтической компании).

- Торговый представитель, открывающий новые направления. Определение перспективных покупателей, подготовка предложений о цене поставок, оценка кредитоспособности клиентов.

- Организатор продаж. Построение и поддержание связей с крупными покупателями. Это -- наиболее сложный и творческий вид продаж.

Для выполнения функций торгового персонала торговый представитель должен уметь, как отмечает Doyle P. (2002), выполнять следующие задачи:

- Находить новых покупателей.

- Обеспечивать клиентов необходимой информацией.

- Продавать и вести переговоры. Продавцам необходимо знать все, что касается продажи или переговоров: как определять потенциальных покупателей, проводить убедительные презентации, отвечать на возражения, закрывал сделку и поддерживать дальнейшие контакты с клиентами.

- Контролировать обслуживание покупателя. Торговый представитель должен следить за тем, чтобы обслуживание покупателя было безупречным с точки зрения условий поставки, финансовой поддержки, технической помощи и решения возникающих проблем.

- Участвовать в рыночных исследованиях. Работники службы сбыта -- важный источник информации об изменении покупательских запросов и деятельности конкурентов.

- Уметь управлять. Профессиональные продавцы должны управлять своим временем и эффективно распределять его между товарами и покупателями, использовать ресурсы и персонал компании для достижения целей сбыта.

- Поддерживать отношения с клиентами. Продавцы должны стремиться превратить покупателя в постоянного клиента путем демонстрации ему дополнительной долгосрочной ценности своего товара.

Другая классификация характеристик торгового персонала по уровням решаемых задач приводится в таблице 5.

Таблица 5. Характеристики торгового персонала для различных составляющих стратегии продаж

Составляющая стратегии продаж	Наиболее важные характеристики	Менее важные характеристики
Обслуживание участников канала распределения	Возраст, опыт, сопереживание, знание потребностей покупателей и методов ведения бизнеса	Настойчивость, техническое образование, знание товара, способность к убеждению
Поддержка рыночных посредников	Молодость, целеустремленность и энергичность, общительность, способность к убеждению	Сопереживание, знание потребителей, опыт как в целом, так и в области продаж
Обслуживание существующей базы потребителей	Образование, знание товара и потребителей, приобретаемое, как правило, в ходе подготовки, интеллектуальные способности	Сопереживание, способность к убеждению, настойчивость, возраст
Привлечение новых покупателей	Опыт, возраст, настойчивость, способность к убеждению, упорство	Знание потребителей, знание товара, образование, сопереживание

Источник. Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford, Orville C. Walker, Jr., Sales Force Management, 3^rted. (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1990), p. 404.

2.3 Инструменты мотивации, используемые для повышения эффективности личных продаж

Как уже следует из приведенных в предыдущем пункте характеристик функций торгового персонала и решаемых им задач многие из данных функций (задач) не носят рутинного характера и характеризуются высокой процессной неоднозначностью при их реализации. Все это повышает значимость фактора мотивации в действиях торгового персонала.

В тоже время, как отмечает Doyle P. (2002), «лишь немногие из торговых агентов с первого рабочего дня настроены на достижение успеха. Большинству из них для повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. В их отсутствие в условиях обострения конкуренции такие работники службы сбыта вряд ли установят и будут поддерживать тесные связи с клиентами.

Продавцы особенно легко отказываются от своих устремлений и попадают в порочный круг депрессии, недовольства собой и неудач. Должность торгового агента давит на человека, так как большую часть времени он трудится в одиночку, часто ощущает ограниченность своих полномочий, неудачи его очевидны, а статус считается более низким по сравнению с положением покупателя. Поэтому неудивительно, что лучшие менеджеры по сбыту основным качеством продавца считают его целеустремленность.

В тоже время высокая мотивация торгового персонала ведет к интенсификации трудовых усилий, что, в свою очередь, способствует повышению результативности, а повышенные результаты деятельности в свою очередь означают увеличение размеров вознаграждения и получение большего удовлетворения от труда. Данная модель показывает, что менеджеры по сбыту имеют возможность повлиять на работу продавцов путем их стимулирования и создания эффективной системы вознаграждений. Мотивация продавцов зависит от воздействий следующих факторов:

- Наличие сильного лидера. Некоторые менеджеры обладают харизматической индивидуальностью, которая вдохновляет команду продавцов на достижение высокого уровня результативности работы.

- Позитивная реакция на слова и действия руководителей. Обычно продавцы позитивно реагируют на похвалы, благожелательные отзывы, теплоту и понимание проблем со стороны менеджеров.

- Убеждение. Необходимо обучать продавцов новым приемам, которые помогут им в работе и стимулируют их усилия.

- Постановка целей. Установление менеджером квот по сбыту побуждает продавцов ставить перед собой сложные задачи при условии, что нормы согласованы с подчиненными и разумны с их точки зрения.

- Дополнительные стимулы. К ним относится проведение рабочих совещаний, помогающих некоторым продавцам отождествить себя с коллегами, различных конкурсов и соревнований для сотрудников».

Стимулируя дополнительные усилия продавцов, не следует забывать о награждении тех, кто добился высоких результатов.

Исследователи Miller R.B. and Heinman S.E. определили наиболее привлекательные для торговых представителей виды вознаграждений (которые приведены в порядке убывания их значимости):

- Денежное вознаграждение. За достижение хороших результатов продавцы в

первую очередь ожидают повышения зарплаты, комиссионного вознаграждения или бонусов.

- Продвижение по службе. Лучшие из торговых представителей рассчитывают на ускоренное продвижение по служебной лестнице.

- Личностный рост. Торговые агенты желали бы ощущать свое движение вперед, приобретать новый опыт и знания.

- Достижение цели. Очевидный успех приносит удовлетворение большинству

продавцов и мотивирует их к новым «трудовым подвигам».

Данные исследования также показали, что для продавцов, хотя и в меньшей степени, являются важными и стимулируют к эффективной работе такие составляющие грамотного управления, как уважение и расположение руководства, ощущение безопасности и признание их достижений.

Примерно схожих точек зрения придерживаются и другие авторы. Так, например, Cravens D.W. (2003), характеризуя функции надзора и мотивации торгового персонала, отмечает следующие важные обстоятельства.

«Управляющий, осуществляющий надзор за торговым персоналом, играет ключевую роль в процессе обеспечения эффективности продаж. При этом он сталкивается с целым рядом задач. Координация деятельности торговых представителей, наносящих визиты потенциальным потребителям, порядком затруднена из-за редких контактов с управляющим. Основным средством мотивации торговых представителей служат, как правило, материальные стимулы. Управляющие, в свою очередь, желают видеть свой торговый персонал ориентированным на потребителя, преданным своей компании и способным работать в команде.

Наиболее распространенная форма оплаты услуг торгового персонала -- комбинация ставки и комиссионных с продаж. Заработная плата торгового представителя, как правило, на 80% формируется ставкой и на 20% -- премиальными, т.е. комиссионными с объема продаж. Оплата услуг торгового персонала должна производиться справедливо по отношению ко всем участникам процесса продаж, а также обеспечивать достаточный уровень мотивации продавцов. Торговые представители также всячески приветствуют различного рода мероприятия, связанные с признанием их заслуг, и поощрительные акции, например премии в виде туристических поездок.

Хотя управляющие торговым персоналом всячески содействуют продавцам, поощряют их и различными стимулами повышают их мотивацию, все же именно торговый персонал является главной движущей силой процесса продаж. В задачи управляющего входит обнаружение выгодных торговых возможностей и соответствующая координация усилий квалифицированного и должным образом мотивированного торгового персонала, а также создание благоприятного микроклимата в торговом подразделении и поиск его оптимальной организационной структуры. Хотя большинство управляющих торговым персоналом и продолжают считать материальные стимулы наиболее действенным средством мотивации, результаты последних исследований свидетельствуют, что личные качества, социальный микроклимат, политика и практика компании также служат важными факторами мотивации.

2.4 Мотивация и компетентность, как инструменты обеспечения эффективного производственного поведения

Еще один вопрос теории, который автор считал необходимым подвергнуть изучению состоял в том, чтобы выяснить могут ли инструменты мотивации и компетенции рассматриваться как достаточные для обеспечения эффективного труда (производственного поведения) торговых представителей.

Изучение Шекшня (2000) и Armstrong (2004) указало на следующее.

«Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов…. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которой эти функции выполняются.

Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, сообразительности, общей культуры, достаточной физической силы и выносливости.

С понятием компетенции (competency) понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и определяют его производственное поведение». Примерно аналогично компетенции определяет и Boyatzis (1980) являющийся родоначальником данного понятия, который связывает компетенции со «способностью человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

Таким образом, общей моделью, закладывающей возможность к эффективному поведению персонала, может выступать модель, приведенная на рисунке 2.

Рис. 2. Модель обеспечения эффективного поведения персонала

2.5 Выводы из обзора литературы

Обзор теоретической литературы позволил автору сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных.

1. В условиях наличия Интернет приоритеты деятельности медицинских представителей должны быть сконцентрированы на те аспекты деятельности торгового персонала, которые не могут быть реализованы средствами Интернет и, прежде всего, передача сравнительной характеристики своего товара и товаров конкурентов и прямой учет специфики каждого клиента.

2. «Торговые представители (Doyle P.,2002) нуждаются в широких маркетинговых и деловых навыках, необходимых для понимания потребностей клиентов и долгосрочного партнерства. Отсюда возникают важные вопросы относительно отбора, тренинга, мотивации и оплаты труда торговых агентов».

3. Резюмируя по теоретической литературе, состав навыков и компетенции свойственных торговых представителям, перечень данных навыков и компетенций может быть представлен соответствующей систематизирующей таблицей. Данная таблица, предлагаемая автором, представлена в таблице 6.

Таблица 6 Состав компетенций продавца личных продаж, рекомендуемые теоретической литературой

Тип компетенций	Перечень компетенций
Определение потенциальных покупателей	- Умения определять потенциальных покупателей -Умения находить и привлекать новых покупателей
Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей	- Знание потребителей и их потребностей - Умения выявлять потребности клиентов, - Обеспечение принятия потребителями новых товаров - Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре
Знание товара и умения его представления	- Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей - Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения - Умения презентовать товар
Знания в области управления партнерскими отношениями	- Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. - Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры - Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры, возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов - Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок». - Способность к поддержанию лояльности потребителей - Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы - Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара
Умения вести переговоры	- Умения вести переговоры (с позиций интересов клиентов). - Умения отвечать на возражения. - Умения брать от клиента обязательства - Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

3. Методология исследования

3.1 Уточненная гипотеза исследований

Как указывалось во введении в качестве исследовательской гипотезы автор рассматривал следующую гипотезу: эффективность личных продаж медицинских представителей может быть значительно повышена через выявление различий (дифференциации) в категориях торговых представителей по уровням их компетенции и мотивированности и через адекватное избирательное воздействие по ним методами коучинга и стимулирования по достигнутым результатам.

Более детально данная гипотеза рассматривается автором в следующем. Персонал медицинских представителей компании может быть продифференцирован в соответствии с уровнями его компетенций и мотивации согласно следующей матричной модели, представленной на рисунке 3.

Отсутствие у регионального менеджера ясных представлений о категории, которой соответствует каждый медицинский (торговый) представитель, приводит к примерно равномерному вниманию к каждому из них в ходе планирования частоты совместных визитов к врачам и не всегда адекватному воздействию или оказанию помощи медицинским представителям в ходе визитов и других организационных мероприятий. Наличие идентифицирующей информации у регионального менеджера о категорийности медицинских представителей позволит перераспределить усилия в работе с различными категориями медицинских представителей, а также ввести адекватные качеству работы критерии для бонусной мотивации соответствующих медицинских представителей.



		Компетентность
		Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая	Категория А Мотивированный и компетентный персонал	Категория В Мотивированный, но некомпетентный персонал
	Низкая	Категория С Немотивированный, но компетентный персонал	Категория D Немотивированный и некомпетентный персонал

Рис. 4. Матрица «Мотивация/компетентность персонала»

Для подтверждения выдвинутой автором исследовательской гипотезы следует рассмотреть следующие логически вытекающие вопросы исследований:

1. Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей?

2. Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей по уровням мотивированности и компетентности?

3. Какими уровнями мотивированности и компетентности характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо» и каким образом может быть проведена его категоризация по данным параметрам?

4. Какими приоритетами должен руководствоваться региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?

Философия исследований

Для решения спроектированных вопросов исследования автор считает целесообразным в качестве основного методологического подхода избрать phenomenology.

В данном случае "отправной точкой … является идея о том, что действительность в большей степени устроена социально, чем объективно определена. Тем самым задача социолога заключается не в том, чтобы собирать факты и оценивать частоту их проявления в типичных случаях, но понять какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей." (Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy, 1999). То, что автор пытается сделать, заключается не в том, чтобы объяснить поведение людей на основе фундаментальных законов, а в том, чтобы найти способы изменить их поведение.

Феноменологическая парадигма имеет следующие черты:

Мир социально устроен и субъективен

Наблюдатель - часть того, что изучается

Наука движима человеческими интересами

Если исследователь будет придерживаться феноменологической парадигмы, он должен:

Сосредоточиться на понятиях

Попытаться понять, что происходит

Охватить в целом каждую ситуацию

Выдвигать идеи на основе обобщения данных (Истерби-Смит, 1999)

Также можно сказать, что данное исследование является этнографическим исследованием, которое "имеет место в естественных условиях повседневной деятельности изучаемых предметов" (Gill John and Johnson Phil, 1997).

Другой отличительной чертой этнографии является то, что "здесь исследователь пытается погрузить себя в ситуацию и стать частью изучаемой группы для того, чтобы понять значение и важность, которое люди придают своему и чужому поведению" (М.Истерби-Смит, 1999). Именно это в части проведения экспертных опросов и пытался сделать автор. Исследования, выполненные автором также можно назвать "полевыми исследованиями, связанными с изучением реальных организаций или социальных образований" (М.Истерби-Смит, 1999). Можно упомянуть о том, что использованный подход выглядел как интерпретация, что также характерно для этнографии (Джон Гил, Фил Джонсон, 1997).

Однако в части выдвижение основной гипотезы исследования, которая базируется на выводах современной теории управления человеческими ресурсами, а также в части доказательства (подтверждения) данной гипотезы, автор следовал философии позитивизма. Согласно (Саундерс и др., 2000) позитивизм основывается на философском взгляде, связанном с естественными науками, изучающими обозримую реальность. В связи с этим, исследователь принимает позицию объективного аналитика, тщательным образом интерпретирующего информацию, собранную в открытой, свободной от оценочных мнений манере. Позитивизм связан с дедуктивным подходом и количественными методами исследования. Дедуктивный подход основан на использовании существующей теории для выведения гипотезы, сбора информации, на основании которой данную гипотезу либо принимают, либо отрицают. (Саундерс и др., 2000).

Философии позитивизма автор следовал и при логической декомпозиции проблемы на ряд частных исследовательских вопросов, с тем, чтобы на основе ответов по ним сделать логическое заключение о справедливости вынесенной на исследования гипотезы. Как указывает Истерби - Смит и др. (2002), именно для позитивизма свойственны:

· Гипотезо - дедуктивный метод. Наука проходит через процесс выдвижения гипотез фундаментальных законов и затем делает выводы, какого рода наблюдения демонстрируют правдивость или ложность этих гипотез.

· Операционность. Идеи необходимо проверить таким образом, который даст возможность измерить имеющиеся факты качественно.

· Декомпозиция. Имеющиеся проблемы лучше изучаемы, если они декомпозированы до простейших элементов.