Рейтинг усилий - 1

Низкая

Категория С

Средняя эффективность одного коучинга - 3,6%

Рейтинг усилий - 2

Категория D

Средняя эффективность одного коучинга - 1,2%

Рейтинг усилий - 3

Для вычисления совокупного потенциала роста объемов продаж регионального представительства автор использовал формулу (2). Согласно данной формуле

«Совокупный потенциал роста объемов продаж регионального представительства» =
По категории В:	2 * 56% * 0,8 * (2/10)	17,9%
По категории С:	3 * 44% * 0,7 * (4/10)	37,0%
По категории D:	2 * 72% * 0,4 * (3/10)	17,3%
Итого :	72,2%

Проведенные расчеты показывают, что совокупный потенциал возможного роста объемов продаж регионального представительства составляет 72,2%.

Результаты по второй части данного исследования, которые носили качественный характер и были связаны с поиском ответа на вопрос: «На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?» свелись к следующим рекомендациям интервьюированных.

При рассмотрении первого частного вопроса «В чем должна состоять подготовительная часть при осуществлении очередного коучинга?» респонденты отметили следующие важные элементы.

1. Медицинский Представитель должен быть предварительно оповещен, когда Региональный Менеджер планирует двойной визит.

2. Региональный менеджер должен разработать план на месяц, который позволил бы по меньшей мере за неделю предупредить Медицинского Представителя о совместном визите с Региональным Менеджером.

3. Неожиданные визиты не должны рассматриваться как коучинг. Несмотря на то, что Региональные менеджеры могут иметь промежутки в своем расписании, которые позволяют им пойти «в поле» с Медицинским Представителем в последний момент, цель коучинга - создание наиболее благоприятной атмосферы для развития Медицинского Представителя. Именно поэтому Медицинскому Представителю должно быть дано достаточно времени для подготовки.

4. Подготовка Медицинского Представителя должна начинаться с сообщения Регионального Менеджера о предстоящем визите. Во время беседы Региональный Менеджер должен проинформировать Медицинского Представителя о темах, которые будут обсуждаться во время совместного визита.

5. Региональный Менеджер должен четко изложить цель визита. Например, Региональный Менеджер может захотеть, чтобы Медицинский Представитель работал в обычном режиме, или же он может посетить в течение дня определенных клиентов. Рекомендуется, чтобы о цели визита Медицинскому Представителю было сообщено в письменной форме.

При рассмотрении второго частного вопроса «На что следует обращать внимание при проведении коучинга с медицинскими представителями различных категорий?» респонденты отметили следующие важные особенности.

При проведении коучинга с категорией медицинскими представителями категории А - высокая мотивированность - высокая компетентность следует исходить из следующего.

1. Менеджер должен проводить дополнительное время с этими Медицинскими Представителями для обсуждения новых специализированных проектов, которые они могут внедрить для повышения прибылей подразделения. Это дополнительное время может также принимать форму встреч «за ужином» и/или большего количества бесед по телефону.

2. Предлагаемый стиль коучинга для Регионального Менеджера, когда он имеет дело с таким типом Медицинских Представителей, - это последовательное наделение полномочиями для того, чтобы он/она играл более специализированную роль. Это может быть роль тренера в подразделении, лидера проекта, мониторирование работы других Медицинских Представителей или участие в совещаниях по продвижению того или иного продукта. Кроме того, благодаря своей способности обеспечить высокий процент возврата инвестиций, такие Медицинские Представители должны получать больше денег на продвижение продукции.

3. Так как такие сотрудники имеют более высокую компетентность и повышенную мотивацию к росту, они должны в первую очередь рассматриваться в качестве кандидатов на продвижение по карьерной лестнице. Возможности продвижения должны увязываться с мотивацией, желаниями Медицинского Представителя. Например, если Представитель желает стать Региональным Менеджером и обладает необходимым набором навыков, должен быть начат формализованный процесс его/ее развития. С другой стороны, если сотрудник желает оставаться в роли профессионального Медицинского Представителя, необходимо расширять его обязанности с целью обеспечения его постоянного профессионального роста.

При проведении коучинга с категорией медицинскими представителями категории В - высокая мотивированность - невысокая компетентность следует руководствоваться следующим.

Стиль коучинга со стороны Регионального Менеджера предполагает предполагает в этом случае концентрацию на тех видах деятельности, которые приводят к быстрому развитию навыков. Это значит, что Региональному Менеджеру нужно будет затратить время на моделирование поведения профессионального Медицинского Представителя. Кроме того, эти сотрудники требуют привлечения больших ресурсов для своего развития. Это может быть наставник из команды или дополнительное время на тренинг, предлагаемый отделом обучения.

В конце каждого квартала следует проводить переоценку его навыков и разрабатывать план действий, который может включать и дополнительный тренинг. На основе этой информации следует определять, какие дополнительные ресурсы необходимо привлечь для развития навыков сотрудника до уровня стандартов, принятых в компании.

При проведении коучинга с категорией медицинскими представителями категории С - невысокая мотивированность - высокая компетентность следует руководствоваться следующим.

Региональный Менеджер должен пытаться выявить причины, которые привели к снижению мотивации. Это должно происходить во время встреч Регионального Менеджера с Медицинским Представителемя с целью выявления существующей проблемы.

Как только действительная причина снижения мотивации установлена, Региональный Менеджер и Медицинский Представитель должны разработать план действий по решению проблемы с целью обеспечить большую продуктивность Медицинского Представителя в будущем. Если в результате выполнения Плана Действий мотивация у компетентного Медицинского Представителя не растет, необходимо для решения проблемы привлечь Отдел кадров.

Коучинг должен возобновиться только когда восстановится прежний уровень мотивации. Стиль коучинга Регионального менеджера для такого Медицинского Представителя - предоставление советов и консультирование.

При проведении коучинга с категорией медицинскими представителями категории D - невысокая мотивированность - невысокая компетентность следует обращать внимание на следующее.

Региональный менеджер должен выбрать стиль предоставления советов, консультирования для такого Медицинского Представителя. Региональный Менеджер должен выявить причину, которая привела к низкой мотивации и низкой компетентности.

Проблема должна быть обсуждена во время специально организованной встречи Регионального Менеджера с Медицинским Представителем (стилем Регионального Менеджера должно быть предоставление советов/консультирование). Во время встречи должна быть выявлена проблема и должны быть предприняты соответствующие меры.

Действия после встречи должны включать создание «плана по улучшению ситуации» (в письменной форме) с перечнем действий по решению проблемы, временными рамками и предупреждением в соответствии с местным трудовым кодексом/кадровой политикой. При необходимости сотрудник может быть заменен.

Первичная цель коучинга - определить области для развития Медицинского Представителя. Региональный Менеджер во взаимодействии с Медицинским Представителем должен концентрировать усилия на не более чем 2-3 ключевых областях, в которых должен быть улучшен уровень компетентности.

При рассмотрении третьего частного вопроса «Какие этапы должен включать коучинг медицинского представителя, ориентированный на повышенную результативность?» респонденты акцентировали внимание на следующие важные элементы.

1. Организация коучинга со стороны регионального представителя должна включать три этапа: а) анализ результатов деятельности медицинского представителя; б) беседа с медицинским представителем для понимания им ключевых факторов успеха; в) разработка плана действий.

2. Главными задачами этапа анализа выступают следующие: 1) оценка результатов продаж; 2) выявление более динамичных областей и определение новых возможностей развития; 3) оценка количественных показателей работы медицинского представителя «в полях»; 4) оценка охвата целевых групп клиентов; 5) оценивание мотивированности и компетенций. Основной целью этапа анализа является оказание помощи в выявлении ключевых факторов успеха для интенсификации работы медицинского представителя.

3. Главными задачами этапа беседы с медицинским представителем выступают 1) обеспечение понимания медицинским представителем ключевых факторов успеха, сформированных в ходе анализа; 2) взятие медицинским представителем осознанной ответственности за реализацию ключевых факторов успеха.

4. Главной задачей этапа разработки плана действий является установление измеримых целей и сроков их реализации.

При рассмотрении четвертого завершающего частного вопроса: «Чем должен завершаться каждый коучинг?» - респонденты отметили следующие приоритетные элементы.

1. Важным является то, чтобы Региональный Менеджер и Медицинский Представитель обсуждали результаты совместных визитов и планы действий после коучинга.

2. Региональный Менеджер должен запланировать регулярные телефонные разговоры (два раза в неделю) с Медицинским Представителем с целью оценки сделанного прогресса. На основе этих разговоров Медицинскому Представителю должна предоставляться дополнительная обратная связь.

3. Исходя из результатов проведенного очередного коучинга следует планировать цели и задачи следующего совместного визита.

Для этого:

1. Региональный Менеджер и Медицинский Представитель должны пересмотреть и провести повторную оценку целей, которые были поставлены во время предыдущего коучинга. Это необходимо для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс развития навыков.

2. Необходимо определить новые цели в том случае, если Медицинский Представитель не сумел достичь ранее поставленных целей. Региональный Менеджер и Медицинский Представитель должны вновь вернуться к навыкам, которые были определены как нуждающиеся в развитии во время предыдущего совместного визита, необходимо провести анализ навыков, чтобы определить степень прогресса, сделанного со времени последнего визита.

4.4.3 Выводы по результатам исследования

Из проведенного исследования вытекают следующие основные выводы.

1. Средние эффективности проведения одного коучинга для различных категорий медицинских представителей являются существенно различными по своим значениям. В силу этого является уместным введение рейтингов приоритетности по работе с медицинскими представителями и постоянное ведение мониторинга уровней их мотивированности и компетентности для идентификации их категорий.

2. Значительная часть медицинских представителей регионального представительства относится к категориям В, С и D, что указывает на имеющийся потенциал к увеличению объемов продаж регионального представительства за счет повышения продуктивности медицинских представителей деятельности путем повышения их мотивированности и компетентности медицинских представителей.

3. Измерения величины потенциала роста объемов продаж представительства за счет повышения мотивированности и компетентности медицинских представителей подтвердило возможность выполнения плановых заданий по росту объемов продаж регионального представительства через избирательное проведение коучингов по соответствующим категориям медицинских представителей.

4. Проведенное интервьюирование региональных менеджеров выявило ключевые элементы процесса проведения коучинга с медицинскими представителями, которые могут рассматриваться как стандарт организации этого вида деятельности в компании.

5. Рекомендации по результатам исследований

5.1 Общие рекомендации

Ввести во всех российских региональных представительствах компании «Санофи-Синтелабо» схему покатегорийного коучинга с медицинскими представителями (МП).

При этом саму работу с каждой из категорий МП следует строить, исходя из выявленных индикаторов пониженной мотивации и характеристик недостаточной компетентности каждого МП.

Для введения в действие покатегорийного коучинга с МП во всех российских региональных представительствах компании следует разработать руководство по проведению покатегорийного коучинга с МП, а также провести тренинги с региональными менеджерами компании.

5.2 Рекомендации отделу персонала

В регламенте по аттестации и оценке персонала предусмотреть оценивание МП по индикаторам мотивированности и характеристикам карты компетенций.

Уточнить систему мер по мотивации персонала МП, учитывающую уровни их мотивированности и компетенций и степень их прогресса по данным показателям.

5.3 Рекомендации региональным менеджерам

Разработать положение о (периодичности) мониторинга персонала МП согласно индикаторов мотивированности и характеристик компетенций. График нагрузки регионального менеджера в части коучинга с МП необходимо строить в соответствии с приоритетами, характерными для категорий А, В, С и D соответственно.

6. Вклад в знания

6.1 В чем автор согласился с литературой

Результаты исследования полученные автором полностью подтверждают теоретические выводы относительно того, что эффективность торгового персонала связана главным образом со способностью продавцов собирать и передавать информацию. Это увеличивает скорость приспособления фирмы к рыночным изменениям. Продавцов необходимо учить: (а) прислушиваться к потребителю, (б) скромно вести себя, когда фирма подвергается критике (в) переходу к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных сделок. Построение долгосрочных отношений с покупателем представляет поставщику возможность «закрепить его за собой, создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль. Данный подход предполагает наличие некой потенциальной общей выгоды: приоритетом становится не цена, а неэкономические выгоды: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок.

Проведенные исследования также полностью подтвердили, что такие факторы как наличие сильного лидера, позитивная реакция на слова и действия руководителей, убеждение, постановка четких измеримых и сравнимых целей, проведение рабочих совещаний, помогающих некоторым продавцам отождествить себя с коллегами и соревнований для сотрудников - выступают значимыми факторами, повышающими мотивацию.

Автор также полностью согласился с тем, что модель повышения эффективности деятельности персонала, основанная на двух группах факторов мотивации и компетенций является вполне адекватной для решения задач интенсификации деятельности торгового персонала.

Проведенные исследования подтвердили также, что рекомендуемые теоретической литературой компетентности торгового персонала в части личных продаж являются достаточно полными и не требуют принципиального расширения.

6.2 Чем автор дополнил теорию

В результате проведенных исследований я пришел к выводу о том, что рекомендуемые способы повышения мотивации торгового персонала в ходе проведения личных продаж целесообразно дополнить индикаторами степени мотивированности медицинских представителей, согласно перечня, представленного в таблице 8 первого исследования.

Также автор считает целесообразным включение в теорию разработанной им техники категорирования торговых представителей по уровням мотивации и компетенций на основе количественного подхода, а также технику сбора данных и вычисления потенциала отдачи от торговых представителей из различных категорий матрицы «Мотивированность/компетентность».

Определенным расширением теории вероятно можно считать также и собранные автором рекомендации относительно содержательной направленности избирательной коучинговой деятельности для различных категорий торговых представителей матрицы «Мотивированность/компетентность» со стороны региональных менеджеров.

6.3 Достоверность результатов исследования

Достоверность результатов исследования базируется на следовании автором рекомендациям Йина (1994), который указывал, что в случае проведения исследования методом изучения единичного случая необходимо следовать трем принципам сбора данных (или ведения протокола):

Принцип 1. Используй несколько подтверждающих источников, поскольку это гарантирует обоснованность рассуждений.

Принцип 2. Создай базу данных исследования для проверки достоверности.

Принцип 3. Выстраивай логическую цепочку доказательств, так как это гарантирует надежность и последовательность исследования.

Руководствуясь данными принципами автор использовал максимально доступную для него выборку и следовал принципу логической цепочки доказательств. В соответствии с этим принципом согласно Йина «законченная работа должна позволить внешнему наблюдателю - читателю исследования единичного случая, например, - следовать за выводом любого доказательства от начальных вопросов исследования до окончательных выводов исследования единичного примера. Внешний наблюдатель должен быть способен отслеживать все шаги в обоих направлениях (от выводов назад к первичным вопросам исследования или от вопросов к заключениям)».

Заключение

Проведенные автором исследования, направленные на повышение эффективности личных продаж медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо» в России подтвердили возможность роста эффективности продаж через категорирование медицинских представителей по степени их мотивации и компетентностей и через адресное проведение с ними различных по содержанию коучингов. Данные исследования также подтвердили возможность запланированного роста объемов продаж регионального представительства за счет повышения эффективности личных продаж его медицинских представителей.

В ходе проведения анализа теоретической литературы были установлены ключевые элементы личных продаж, цели и задачи торгового персонала при ведении личных продаж, а также факторы, определяющие эффективность этой формы продаж. Проведенный обзор литературы показал, что эффективность личных продаж в значительной степени определяется мотивированностью и компетентностью торговых представителей и результативностью действий менеджеров по поддержанию и развитию этих качеств.

Сформулированная автором исследовательская гипотеза: эффективность визитов продаж медицинских представителей может быть значительно повышена через выявление различий (дифференциации) в категориях медицинских представителей по уровням их компетенции и мотивированности и через адекватное избирательное воздействие по ним методами коучинга и стимулирования по достигнутым результатам - потребовала проведения четырех частных исследований:

1) исследование по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей;

2) исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/ компетентность»;

3) исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»;

4) исследование по определению приоритетов в действиях регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга.

Результаты данных исследований подтвердили возможность категорирования медицинских представителей по категориям мотивированность и компетентность; подтвердили возможность создания процедуры проведения такого категорирования на основе количественных данных, а также позволили установить количественно измеренные приоритеты в действиях регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий.

Результаты исследований позволили также внести и определенные уточнения в теорию личных продаж. Автор согласился с источниками, которые с теоретических позиций определяли факторы эффективности личных продаж. Однако он пришел к выводу, что рекомендуемые способы повышения мотивации торгового персонала в ходе проведения личных продаж целесообразно дополнить индикаторами степени мотивированности торговых представителей. Также автор считает целесообразным проведение категорирования торговых представителей по уровням их мотивации и компетенций на основе предложенного в диссертации количественного подхода.

Литература

Маркетинг/ Под ред. М.Бейкера. - СПб: Питер, 2002.- 1200с (Энциклопедия)

Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг, 6-ое издание. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 752с.

Ламбен Ж-Ж.. Менеджмент ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2004. - 800с.

О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. - СПб: Питер, 2001. - 864с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 2002. - 544с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 752с.

Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. / Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Москва М.П. - СПб: Питер, 2001. - 752с.

Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2001.- XII, 804с.

Энджел Д.Ф., Блэкуэл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. - СПб: Питер Кои, 1999. - 768с.

Montcrief William C. Selling activity and sales position taxonomies for industrial salesforces, Journal of Marketing Research, August 1986, pp. 261- 270.

Аакер Д., Кумар В., Дей Дж. Маркетинговые исследования. 7-е издание. - СПб. - Питер, 2004. - 848с.

Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 960с.

Черчилль Г.Д. Маркетинговые исследования. - СПб: Питер, 2001. - 752с

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: «Финпресс», 1998. - 416с.

Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2003. - 304с.

Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма. - М.: ООО "Издательство "РОСМЭН-ПРЕСС", 2004. - 192с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 368с.

Armstrong M. A Handbook human resource management practice. СПб.: Питер, - 2004. - 832с.

Boyatzis, R The Competent Manager, Wiley, New York, 1982

Gill John and Johnson Phil “Research methods for Managers”, Paul Chapman Publishing

Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy “Management Research. An Introduction”, SAGE Publications, 1999

Приложения

Приложение 1

Весовые коэффициенты индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций

Таблица П1.1 Весовые коэффициенты (значимости) индикаторов мотивированности медицинских представителей компании «Санофи»

№ п/п	Индикаторы мотивированности	Весовые коэффициенты
1	Берет на себя дополнительные обязательства сверх ожидаемого	2
2	Во время визита инициирует диалог	1
3	Может справиться с несколькими продуктами	1
4	Демонстрирует энтузиазм	2,5
5	Имеет «стремление» продавать, которое демонстрирует во время визита	2,5
6	Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах	2
7	Проактивен	3
8	Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж	1,5
9	Не ожидая напоминаний врача, отслеживает тревожащие моменты/потребности, возникшие во время предыдущих визитов	2
10	Во время визита стремится определить скрытые потребности, возможные возражения	3
11	Всегда завершает визит получением обязательства	3
12	Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании	1
13	Определяет возможности для расширения бизнеса	3
14	Разрабатывает планы действий для своего роста и развития	3

Таблица П1.2 Весовые коэффициенты (значимости) характеристик карты компетенций медицинских представителей компании «Санофи»

№ п/п	Характеристик карты компетенций	Весовые коэффициенты
1 2	Определение потенциальных покупателей - Умения определять потенциальных покупателей -Умения находить и привлекать новых покупателей	3
3 4 5 6 7	Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей - Знание потребителей и их потребностей - Умения выявлять потребности клиентов - Обеспечение принятия потребителями новых товаров - Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре - Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании	2,5
8 9 10	Знание товара и умения его представления - Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей - Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения - Умения презентовать товар	2
11 12 13 14 15 16 17	Знания в области управления партнерскими отношениями - Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. - Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры - Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры, возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов - Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок». - Способность к поддержанию лояльности потребителей - Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы - Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара	3
18 19 20 21	Умения вести переговоры - Умения вести переговоры (с позиций интересов клиентов). - Умения отвечать на возражения. - Умения брать от клиента обязательства - Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов	2,5
22 23	Знание конкурентов - Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон - Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами	2

Приложение 2

Результаты оценивания уровней медицинских представителей

Таблица П2.1 Результаты оценивания индикаторов мотивированности медицинского представителя регионального представительства компании «Санофи» Попова С.В.

Индикаторы мотивированности	Оценочный балл
Берет на себя дополнительные обязательства сверх ожидаемого	1
Во время визита инициирует диалог	3
Может справиться с несколькими продуктами	2
Демонстрирует энтузиазм	2
Имеет «стремление» продавать, которое демонстрирует во время визита	2
Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах	3
Проактивен	1
Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж	1
Не ожидая напоминаний врача, отслеживает тревожащие моменты/потребности, возникшие во время предыдущих визитов	2
Во время визита стремится определить скрытые потребности, возможные возражения	2
Всегда завершает визит получением обязательства	2
Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании	1
Определяет возможности для расширения бизнеса	2
Разрабатывает планы действий для своего роста и развития	1

Таблица П2.2 Результаты оценивания характеристики карты компетенций медицинского представителя регионального представительства компании «Санофи» Попова С.В.

Характеристики карты компетенций	Оценочный балл
Определение потенциальных покупателей - Умения определять потенциальных покупателей -Умения находить и привлекать новых покупателей	2
Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей - Знание потребителей и их потребностей - Умения выявлять потребности клиентов - Обеспечение принятия потребителями новых товаров - Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре - Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании	2
Знание товара и умения его представления - Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей - Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения - Умения презентовать товар	2
Знания в области управления партнерскими отношениями - Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. - Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры - Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры, возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов - Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок». - Способность к поддержанию лояльности потребителей - Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы - Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара	1
Умения вести переговоры - Умения вести переговоры (с позиций интересов клиентов). - Умения отвечать на возражения. - Умения брать от клиента обязательства - Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов	2
Знание конкурентов - Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон - Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами	1

Таблица П2.3 Результаты оценивания фактов, характеризующих повышенную мотивированность медицинских представителей представителя регионального представительства компании «Санофи» в ноябре 2004 года

Индикаторы мотивированности	ФИО медицинских представителей
	Иванов С С	Федоров Д.А…	Лебедев В.В.	Сидоров А Н
Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах	1	2	2	1
Проактивен	1	2	2	1
Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж	1	1	1	1
Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании	2	2	2	2
Определяет возможности для расширения бизнеса	1,5	3	3	1,5
Разрабатывает планы действий для своего роста и развития	1	3	3	3

Таблица П2.4 Результаты самооценки уровней своих компетенций по характеристикам карты компетенций медицинского представителя регионального представительства компании «Санофи» Петрова М.Н. (заполненная анкета)

№ п/п	Характеристик карты компетенций	Самооценка уровня низкий -1, средний - 2, высокий - 3
1 2	Определение потенциальных покупателей - Умения определять потенциальных покупателей -Умения находить и привлекать новых покупателей	3
3 4 5 6 7	Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей - Знание потребителей и их потребностей - Умения выявлять потребности клиентов - Обеспечение принятия потребителями новых товаров - Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре - Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании	2
8 9 10	Знание товара и умения его представления - Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей - Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения - Умения презентовать товар	3
11 12 13 14 15 16 17	Знания в области управления партнерскими отношениями - Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. - Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры - Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры, возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов - Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок». - Способность к поддержанию лояльности потребителей - Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы - Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара	2
18 19 20 21	Умения вести переговоры - Умения вести переговоры (с позиций интересов клиентов). - Умения отвечать на возражения. - Умения брать от клиента обязательства - Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов	3
22 23	Знание конкурентов - Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон - Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами	1

Приложение 3

Анкеты для оценки приоритетов формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий

АНКЕТА

для оценки уровней приоритетов формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий

Вопросы анкеты	Экспертная оценка
За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень мотивации медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемой мотивированностью?
За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемыми компетентностями?
За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями не обладающими исходно ни требуемой мотивацией, ни требуемыми компетентностями?
Какая средняя интенсивность коучингов в месяц необходима для удержания медицинских представителей категории А?
Какова средняя вероятность успешности перевода медицинских представителей из категории В в категорию А?
Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории С в категорию А?
Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории D в категорию А?
Какова средняя результативность медицинских представителей категорий В относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах
Какова средняя результативность медицинских представителей категорий С относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах
Какова средняя результативность медицинских представителей категорий D относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах

Пример заполненной анкеты региональным менеджером Западно-сибирского регионального представительства компании «Санофи»

АНКЕТА для оценки уровней приоритетов формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий

Вопросы анкеты	Экспертная оценка
За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень мотивации медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемой мотивированностью?	13
За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемыми компетентностями?	8
За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями не обладающими исходно ни требуемой мотивацией, ни требуемыми компетентностями?	20
Какая средняя интенсивность коучингов в месяц необходима для удержания медицинских представителей категории А?	1,5
Какова средняя вероятность успешности перевода медицинских представителей из категории В в категорию А?	0,6
Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории С в категорию А?	0,9
Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории D в категорию А?	0,3
Какова средняя результативность медицинских представителей категорий В относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах	50%
Какова средняя результативность медицинских представителей категорий С относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах	60%
Какова средняя результативность медицинских представителей категорий D относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах	30%