Разработка предложений по повышению эффективности личных продаж медицинских представителей через избирательные формы работы с их различными категориями

В своем исследовании автор не ставил прямой цели развить и сделать обобщения в области теории. Работа нацелена на решение конкретной проблемы предприятия и определения путей ее решения с учетом современных теоретических, концептуальных и исследовательских подходов. В то же время автор предполагал осуществить критическое применение теории с тем, чтобы при возможности внести в нее определенные уточнения.

3.3 Методы исследования

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: «Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей? - автор провел углубленное интервьюирование и последующее анкетирование региональных менеджеров компании на территории России. Целью первой части исследования (углубленное интервьюирование) автор видел получение перечней индикаторов мотивированности и компетентности торгового персонала (медицинских представителей). Данную часть исследования следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным. Вторую часть данного исследования автор предполагал провести в форме анкетирования. Целью данного исследования автор ставил получение взвешенных оценок различных индикаторов мотивированности и компетенций персонала. Данная часть исследований относится к описательному исследованию по количественным данным.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы на основе имеющегося опыта

1) идентифицировать перечень наиболее существенных индикаторов, характеризующих уровень мотивированности персонала медицинских представителей в ходе осуществления им личных продаж,

2) сформировать карту основных компетенций медицинских представителей, нужных им для эффективной работы «в полях», а также

3) определить уровень сравнительной важности выявленных индикаторов мотивированности и сравнительной важности характеристик карты компетенций.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей? - автор провел два частных исследования. В первом исследовании автор осуществил экспертное оценивание весовых значений индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей. Во втором исследовании, носящим количественный характер, автор произвел оценку пороговых значений уровней мотивированности и компетентности, которые позволяют разделить различные категории медицинских представителей.

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: Какими уровнями мотивированности и компетенций характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо» в региональном представительстве «Северная Волга»? - автор провел наблюдение за деятельностью медицинских представителей в ходе совместных визитов к врачам (клиентам), а также анкетирование медицинских представителей в целях осуществления ими самооценки. Ожидаемый результат по этому вопросу исследований автор видел в том, чтобы провести дифференциацию всего персонала медицинских представителей по категориям рисунка 4.

Для поиска ответа на четвертый вопрос исследования: Какими приоритетами должен руководствоваться региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий? - автор провел е-мейл анкетирование наиболее опытных и успешных региональных менеджеров российского представительства компании «Санофи-Синтелабо» и их последующее групповое интервьюирование. Ожидаемым результатом по первой части исследования, которое планировалось как количественное исследование, автор рассматривал нахождение рейтингового списка приоритетов по работе с различными категориями медицинских представителей согласно матричной модели «Мотивированность/ компетентность». Ожидаемый результат по второй части исследований автор видел в получении основных элементов процессной схемы проведения коучинга с медицинскими представителями. Данное исследование планировалось как качественное исследование по выявлению best practis в этой области.

3.4 Процесс исследования

Последовательность проведения исследования автор видел в осуществлении совокупности этапов, приведенных в таблице 7.

Таблица 7 Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты

Этапы исследования	Вопросы исследования	Методы исследования	Ожидаемый частный результат
Этап 1	Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей?	Углубленное интервьюирование и анкетирование региональных менеджеров компании на территории России.	Перечень индикаторов мотивированности и характеристик компетентности медицинских представителей. Уровни сравнительной важности индикаторов. мотивированности и характеристик компетентности.
Этап 2	Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей?	Экспертное оценивание. Количественные методы	Весовые значения индикаторов мотивированности компетенций медицинских представителей. Пороговые значения уровней мотивированности и компетентности, позволяющие разделить различные категории медицинских представителей.
Этап 3	Какими уровнями мотивированности и компетенций характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании ООО «ФармДистрибьюция»?	Наблюдение. Экспертное оценивание. Анкетирование Количественные методы	Нагруженная Матрица Мотивированность/ компетентность и Портрет качества медицинских представителей регионального представительства
Этап 4	Какими приоритетами должен руководствоваться региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?	Экспертное оценивание, количественные методы. Метод группового интервьюирования	Рейтинговый список приоритетов по работе с различными категориями медицинских представителей элементов процессной схемы проведения коучинга

3.5 Критерий разрешения проблемы

Согласно Minto B. (2004) проблемой называют либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям, либо результат и действия, которые не могут быть удовлетворительно объяснены. Соответственно этому различаются повседневные проблемы и творческие проблемы. При этом процесс решения повседневной проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

1. Что за проблема?

2. В чем заключается?

3. Почему возникла?

4. Что может быть сделано для разрешения проблемы?

5. Что следует сделать для разрешения проблемы?

Ответы на 1-3 вопросы автор рассмотрел в разделе Введение. Поиску ответов на вопросы 4 и 5 автор посвящает последующее содержание данной диссертационной работы.

Однако Minto B. (2004) указывает и на еще один обязательный вопрос при решении проблемы, она отмечает «точно определив содержание проблемы, задумайтесь над тем, а как, собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее».

Таким образом, процедура решения проблемы предусматривает формирование критерия ее разрешения.

Поскольку в качестве проблемы исследования автор рассматривал низкую эффективность текущей деятельности медицинских представителей в ходе осуществления ими личных (продаж) визитов к врачам, которая не позволяет региональному представительству компании «Санофи-Синтелабо» выйти на плановые показатели объемов продаж, то в качестве критерия разрешения проблемы автор выбрал следующий.

Изучаемая проблема может считаться разрешенной, если будут найдены пути и способы роста эффективности деятельности медицинских представителей, позволяющие достичь региональному представительству компании «Санофи-Синтелабо» плановых объемов продаж.

3.6 Роль автора в проведении исследований

Автор данной дипломной работы, занимая должность регионального менеджера представительства компании «Санофи-Синтелабо», явился инициатором проекта по формированию дифференцированном системы работы с торговым персоналом Медицинских представителей, в зависимости от его результативности, мотивированности и компетентности.

Инициатива автора была поддержана Генеральным директором компании, а автору было предложено выступить агентом перемен по данной проблеме и одновременно лидером по организации и проведению рассматриваемых исследований. В организационном плане указанное решение Генерального директора о необходимости проведении в компании рассматриваемых исследований было проведено по фирме соответствующим приказом, который придал данной инициативе статус внутрифирменного проекта. Этот же приказ одновременно устанавливал и формы участия других должностных лиц компании в рассматриваемом проекте. Результаты по каждому частному исследованию докладывались в форме презентаций на совещаниях исполнительного совета компании. По результатам исследований автор представил исполнительному совету рекомендации по результатам исследований.

4. Исследования

4.1 Исследования по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей

4.1.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на выявление перечня индикаторов мотивированности и карты компетенций медицинских представителей автор выполнил методом углубленного структурированного группового интервью. В качестве интервьюеров были выбраны региональные менеджеры компании, которые имеют опыт работы в данной должности не менее 2-х лет и регионы которых характеризуются повышенными и средними объемами продаж фармацевтических препаратов компании в расчете на одного жителя соответствующего региона. Из 12 региональных менеджеров компании автор в соответствии с этими критериями выбрал 6 человек. Таким образом выбиралась нерандомизированная выборка. Устанавливая указанные критерии и определяя численность интервьюируемых, автор исходил из того, что групповое интервью обеспечивает наибольшую эффективность при количестве интервьюируемых 5-9 человек, Cherchill G.A. (2001). Местом интервьюирование был выбран центральный офис компании, в который региональные менеджеры были вызваны для подведения итогов за 3-й квартал 2004 года. Время интервьюирования - сразу после завершения совещания по подведению итогов.

Основными вопросами, которые были вынесены на обсуждение, выступали следующие.

Первая часть обсуждения была посвящена диагностике состава индикаторов мотивированности персонала. Автор просил интервьюеров дать ответ на следующий вопрос:

«По каким особенностям в поведении медицинского представителя, демонстрируемым им в ходе совместных визитов к врачам (клиентам) и в ходе текущей деятельности, можно судить о его повышенной мотивированности?»

Дисциплина опроса интервьюеров состояла в предоставлении последовательной возможности высказаться каждому из интервьюеров по принципу одно выступление - не более двух индикаторов. Критика на этом этапе генерации идей по составу индикаторов - запрещалась. Все высказанные индикаторы протоколировались автором на доске. После двух кругов опроса было предоставлено слово желающим дополнить получившийся список, а затем высказать свои несогласия по поводу элементов списка в форме дискуссии.

Таким образом автор надеялся получить репрезентативный перечень индикаторов мотивированности медицинских представителей.

Вторая часть обсуждения автор планировал посвятить диагностике состава карты компетенций персонала. Автор просил интервьюеров дать ответ на следующий вопрос: «Какие компетенции медицинских представителей определяют их успех при работе врачам (клиентами) при продвижении продукции компании?» В качестве исходной информации для рассмотрения автор предоставил перечень компетенций, отмечаемых в теоретической литературе и сгруппированные автором в таблице 6. Применительно к этой таблице автор просил высказаться интервьюеров относительно значимости (и уместности) данных характеристик применительно именно к деятельности компании, а также он просил интервьюеров при необходимости внести уточнения, конкретизацию и дополнения в формулировки компетенций, которые бы более точно отражали специфику деятельности компании. Интервьюерам была передана соответствующая анкета. Форма анкеты представлена на рисунке 5. После изучения и заполнения анкет каждому участнику группового интервью автор планировал по очереди предоставить слово для внесения поправок, конкретизаций, уточнений и дополнений. Принимаемые составом группы уточнения протоколировались в текстах анкет, которые затем были собраны автором и обработаны в целях создания резюмирующей карты компетенций.

АНКЕТА для конкретизации компетенций продавца личных продаж необходимых для персонала медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

Перечень компетенций по группам	Значимость (оставить или не оставить в списке)	Примечания
Определение потенциальных покупателей - Умения определять потенциальных покупателей -Умения находить и привлекать новых покупателей
Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей - Знание потребителей и их потребностей - Умения выявлять потребности клиентов, - Обеспечение принятия потребителями новых товаров - Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре
Знание товара и умения его представления - Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей - Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения - Умения презентовать товар
Знания в области управления партнерскими отношениями - Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. - Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры - Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры, возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов - Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок». - Способность к поддержанию лояльности потребителей - Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы - Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара
Умения вести переговоры - Умения вести переговоры (с позиций интересов клиентов). - Умения отвечать на возражения. - Умения брать от клиента обязательства - Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

Рис. 5. Анкета для конкретизации компетенций продавца личных продаж.

Третью часть исследований, посвященную сравнительной важности индикаторов мотивированности и характеристик компетенции, автор планировал осуществить в форме анкетирования. Результаты проведенного интервьюирования автор планировал обобщить в виде двух анкет, показанных на рисунках 6 и 7.

АНКЕТА ФИО респондента__________________________

Укажите значимости (весомость) каждого из перечисленных индикаторов мотивированности медицинских представителей. Значимость индикаторов отразите в бальной шкале, руководствуясь следующим правилом: 1балл - низкая значимость, 2балла - средняя значимость, 3балла - высокая значимость.

Индикаторы мотивированности	Оценочный балл

Рис. 6. Анкета, оценки значимости (весомости) индикаторов мотивированности.

АНКЕТА

ФИО респондента__________________________

Укажите важность (весомость) каждой из перечисленных характеристик компетентности медицинских представителей. Значимость характеристик отразите в бальной шкале, руководствуясь следующим правилом: 1балл - низкая значимость, 2балла - средняя значимость, 3балла - высокая значимость.

Характеристики карты компетентностей	Оценочный балл

Рис. 7. Анкета, оценки значимости (весомости) характеристик компетенции

В качестве респондентов для анкетирования автор планировал выбрать всех (12) региональных менеджеров компании. Этим автор одновременно планировал достичь и вторую цель - ознакомить всех менеджеров компании с ходом работ по рассматриваемому проекту, как средство их постепенного вовлечения в последующую реализацию результатов данного проекта. Анкетирование осуществлялось путем рассылки анкет по е-мейл.

Обработку результатов анкетирования автор планировал представить в виде таблиц, аналогичным, представленным на рисунках 5 и 6, в которых графа «оценочный балл», была бы заменена на «средний оценочный балл». При этом автор планировал ввести различные веса для оценок, сделанных шестью опытными региональными менеджерами (вес 1/12*0,6), и шестью другими менеджерами (вес 1/12*0,4).

4.1.2 Результаты исследования

Результаты интервьюирования региональных менеджеров были выполнены автором в соответствии с запланированным порядком (дисциплиной) проведения. После двух кругов опроса был сформирован первоначальный список индикаторов мотивированности медицинских представителей. Последующая дискуссия по этому перечню новых индикаторов не обнаружила. Итоговый перечень индикаторов мотивированности медицинских представителей приведен в таблице 8.

Таблица 8 Перечень индикаторов мотивированности медицинских представителей

Индикаторы мотивированности	Оценочный балл
Берет на себя дополнительные обязательства сверх ожидаемого
Во время визита инициирует диалог
Может справиться с несколькими продуктами
Демонстрирует энтузиазм
Имеет «стремление» продавать, которое демонстрирует во время визита
Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах
Проактивен
Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж
Не ожидая напоминаний врача, отслеживает тревожащие моменты/потребности, возникшие во время предыдущих визитов
Во время визита стремится определить скрытые потребности, возможные возражения
Всегда завершает визит получением обязательства
Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании
Определяет возможности для расширения бизнеса
Разрабатывает планы действий для своего роста и развития

Дискуссия относительно характеристик карты компетенций не привела и изменению и составу характеристик, отмеченных в теоретической литературе, однако была незначительно расширена дополнительными характеристиками. Итоговый перечень характеристик карты компетенций медицинских представителей приведен в таблице 9.

Таблица 9 Характеристики карты компетенций медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

Характеристик карты компетенций	Оценочный балл
Определение потенциальных покупателей - Умения определять потенциальных покупателей -Умения находить и привлекать новых покупателей	2
Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей - Знание потребителей и их потребностей - Умения выявлять потребности клиентов - Обеспечение принятия потребителями новых товаров - Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре - Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании	2,5
Знание товара и умения его представления - Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей - Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения - Умения презентовать товар	2
Знания в области управления партнерскими отношениями - Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. - Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры - Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры, возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов - Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок». - Способность к поддержанию лояльности потребителей - Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы - Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара	3
Умения вести переговоры - Умения вести переговоры (с позиций интересов клиентов). - Умения отвечать на возражения. - Умения брать от клиента обязательства - Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов	3
Знание конкурентов - Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон - Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами	2,5

Результаты третьей части данного исследования по определению сравнительной важности индикаторов мотивированности и характеристик компетенции представлены в Приложении в таблицах 1 и 2 в графе «Вес индикатора». По результатам рассылки е-мейл 12 респондентам (всем региональным менеджерам компании) автор получил все 12 ответов. Расчет веса (значимости) каждого из индикаторов мотивированности и характеристики компетентности автор осуществлял в виде взвешенного среднего по формуле

«Вес индикатора ( i )» = ? «Вес респондента (j)» • «Оценочный балл ( i , j) »,

где суммирование производится по j = 1,…,12 - оценкам различных респондентов (региональных менеджеров).

4.1.3 Выводы по результатам первого частного исследования

На основе проведенных по первому вопросу исследований были получены следующие результаты:

1. Определен перечень индикаторов мотивированности и перечень характеристик компетентности ключевых для медицинских представителей регионального представительства компании. В качестве индикаторов мотивированности было идентифицировано 14 индикаторов, а в качестве характеристик компетентности - 23 характеристики.

2. Исследования важности выявленных согласно перечней индикаторов мотивированности и характеристик компетентности указало на их разновесовой характер и поэтому в дальнейших исследованиях при формировании соответствующих оценок медицинских представителей эти индикаторы (характеристики) должны оцениваться с разными весами.

4.2 Исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность»

4.2.1 Анализ данных и техника проведения исследования

В целях оценки пороговых значений, позволяющих отделять высоко мотивированных медицинских от низко мотивированных представителей, а также производить аналогичное разделение по уровням компетенции автор планировал провести следующие частные действия.

1. Осуществить анализ индикаторов мотивированности и характеристик компетентности относительно того, в какой шкале целесообразно осуществлять их измерения.

2. Вывести формулы для расчета самих пороговых значений для матрицы «Мотивированность/компетентность».

3. Произвести расчет по данным формулам конкретных значений пороговых значений по уровням мотивированности и компетентности медицинских представителей и сформировать правило категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность».

При анализе состава и содержания индикаторов мотивированности и характеристик компетентности автор исходил из того, что данные шкалы должны иметь минимальные уровни сложности, так чтобы не затруднять оценочную деятельность региональных менеджеров. С другой стороны шкалы должны обеспечивать достаточный уровень точности измерения соответствующих параметров мотивированности и компетентности. Исходя из данных обстоятельств, автор подвергал анализу две шкалы: шкалу «присутствует/отсутствует (соответственно - 0/1)» и шкалу «низкий уровень/средний уровень/высокий уровень (соответственно - 1/2/3)».

В качестве формул для вычисления пороговых значений мотивированности и компетентности автор посчитал целесообразным выбрать формулы для расчета средних возможных значений соответствующих уровней мотивированности и компетентности медицинских представителей. Данные формулы определяли бы среднее между максимально возможным значением уровней мотивированности или компетентности и их минимально возможными значениями уровней мотивированности или компетентности.

В этом случае само правило категорирования могло бы состоять в том, чтобы сравнить измеренные уровни мотивированности и компетенций каждого из медицинских представителей с их (рассчитанными заранее) средними значениями и в соответствии с этим отнести к соответствующими позициям (категориям) матрицы «Мотивированность/ компетентность».

4.2.2 Результаты исследований

Проведенный автором поэлементный анализ всех индикаторов мотивированности и характеристик компетентности, исходя из его опыта, как эксперта в этой области (4 года работы в должности территориального менеджера), указал на то, что измерение соответствующих уровней по самой простой шкале «присутствует/отсутствует» будет слишком загрубленным. Поэтому автор взял за основу трех бальную шкалу оценивания «низкий уровень/средний уровень/высокий уровень (соответственно - 1/2/3)».

Выбор данной шкалы позволяет использовать следующие формулы для расчета максимальных и минимальных значений уровней мотивированности и компетентности.

Для расчета максимальных и минимальных значений уровней мотивированности:

Максимальная мотивированность = ? 3 * весовой коэффициент индикатора ( i ),

Минимальная мотивированность = ? 1 * весовой коэффициент индикатора ( i ),

где i = 1,…14 (соответствует количеству индикаторов мативированности), весовой коэффициент индикатора ( i ) - значения третьей графы таблицы 1 Приложения 1.

Для расчета максимальных и минимальных значений уровней компетентности:

Максимальная компетентность = ? 3 * весовой коэффициент индикатора ( i ),

Минимальная компетентность = ? 1 * весовой коэффициент индикатора ( i ),

где i = 1,…23 (соответствует количеству характеристик компетентности), весовой коэффициент характеристики ( i ) - значения третьей графы таблицы 2 Приложения 1.

Проведенный расчет по данным формулам, выявил следующие значения искомых максимальных и минимальных величин:

Максимальная мотивированность = 42,

Минимальная мотивированность = 14,

Максимальная компетентность = 69,

Минимальная компетентность = 23.

Отсюда средние пороговые значения мотивированности и компетентности составят следующие величины:

Средняя мотивированность = 0,5 * (Максимальная мотивированность - Минимальная мотивированность) = 28,

Средняя компетентность = 0,5 * (Максимальная компетентность - Минимальная компетентность) = 46.

Для полученных средних значений уровней мотивированности и компетентности 28 и 46 соответственно правила категорирования медицинских представителей согласно категориям матрицы «Мотивированность/компетентность» будут определяться условиями, представленными таблицей 10.

Таблица 10 Правила категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность»

		Компетентность
		Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая	Категория А Уровень мотивированности >= 28; Уровень компетентности >= 46	Категория В Уровень мотивированности >= 28; Уровень компетентности < 46
	Низкая	Категория С Уровень мотивированности < 28; Уровень компетентности >= 46	Категория D Уровень мотивированности < 28; Уровень компетентности < 46

Общая характеристика медицинских представителей по выделенным категориям А, В, С и D состоит в следующем.

Медицинский представитель категории А обладает высокой мотивацией и высокой компетентностью. Этот Медицинский представитель высоко эффективен в том, что касается продаж, визитов и знания территории. Он может справиться с несколькими продуктами, лицами, принимающими решение, а также вести специализированные проекты.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей - их удержание в компании.

Медицинский представитель категории В обладает высокой мотивацией, но невысокой компетентностью. Этот сотрудник учится с энтузиазмом. Уровень его мотивации очень высок, но необходимо развить компетентность. Эти сотрудники в случае их правильного развития приводят к жизненно важному росту в подразделении. Желаемый результат - развитие их компетентности при поддержании уровня мотивации.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей - развить их навыки и перевести в категорию А.

Медицинский представитель категории С обладает высокой компетенцией, но недостаточной мотивацией. Этого сотрудника можно определить как человека, который имеет высокую компетентность, но низкий уровень мотивации. Такой вывод можно сделать из того, что сотрудник недостаточно активен и мало инициативен. В его поведении существуют признаки низкой мотивации, которые проявляются в поведении, обратном описанному выше поведению мотивированного сотрудника.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей - мотивировать таких сотрудников и перевести в категорию А.

.Медицинский представитель категории D обладает невысокой компетенцией и недостаточной мотивацией.

Этого сотрудника можно определить как человека, который имеет невысокую компетентность и низкий уровень мотивации. Существует ограниченная способность выполнять текущие обязанности, а также небольшое желание это делать. Также существует выраженная низкая инициатива предпринять шаги по улучшению ситуации.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей - параллельно мотивировать таких сотрудников и повышать их мотивацию, постепенно переводя через категории С или В в категорию А.

4.2.3 Выводы по результатам второго частного исследования

1. Экспертный анализ индикаторов мотивированности и характеристик компетентности относительно того, в какой шкале целесообразно осуществлять их измерения указал, что шкалой минимальной сложности может быть бальная трехуровневая шкала.

2. В качестве пороговых значений по уровню мотивированности медицинских представителей было определено значение 28, а для уровня компетентности - 46. Правило категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность» в соответствии с вычисленными пороговыми значениями определяется правилами иллюстрируемыми таблицей 10.

4.3 Исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

4.3.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Цель данного этапа автор видел в измерении уровней мотивированности и компетенций, соответствующих персоналу медицинских представителей и проведение категорирования медицинских представителей регионального представительства в соответствии с категориями матрицы «Мотивированность/компетентность» (см. рис. 4 и таблицу 10).

Для выявления уровней мотивированности персонала медицинских представителей автор планировал провести соответствующие измерения по индикаторам таблицы 8 методом наблюдения в ходе совместных визитов к врачам со всеми медицинскими представителями регионального представительства компании. Для повышения достоверности оценки автор в течение месяца (ноябрь 2004 года) осуществил по два совместных визита с каждым медицинским представителем. Кроме того, по каждому медицинскому представителю автор планировал завести карточку учета по тем параметрам мотивированности и компетенциям, которые могут быть оценены по текущей деятельности, но не входе визитов. Формат данной карточки предполагался согласно таблице 11. В незаполненных графах данной карточки автор в течение месяца (ноябрь 2004 года) фиксировал по каждому из медицинских представителей факты проявления мотивированности в бальной оценке - «низкий уровень/средний уровень/высокий уровень (соответственно - 1/2/3)».

Таблица 11 Бланк регистрации фактов, характеризующих повышенную мотивированность медицинских представителей

Индикаторы мотивированности	ФИО медицинских представителей
	Медко И.П.	….	….	Серов А.А.
Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах
Проактивен
Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж
Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании
Определяет возможности для расширения бизнеса
Разрабатывает планы действий для своего роста и развития

Для выявления уровней компетенции медицинских представителей автор планировал применить два оценивания. Экспертное оценивание каждого из медицинских представителей в процессе совместных визитов с ними к врачам (параллельно с оцениванием их мотивированности, как это уже было описано выше). Однако параллельно автор планировал провести также и анкетирование медицинских представителей в целях осуществления ими самооценки. Для этого автор использовал анкету, приведенную на рисунке 8. Обобщенную оценку уровней компетенции медицинских представителей автор фиксировал в формате таблицы 8 карты компетенций как взвешенную сумму собственной оценки и самооценки медицинскими представителями с весами соответственно 0,75 и 0,25.

АНКЕТА Проведите самооценку уровней своих компетенций

№ п/п	Характеристик карты компетенций	Самооценка уровня низкий -1, средний - 2, высокий - 3
1 2	Определение потенциальных покупателей - Умения определять потенциальных покупателей -Умения находить и привлекать новых покупателей
3 4 5 6 7	Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей - Знание потребителей и их потребностей - Умения выявлять потребности клиентов - Обеспечение принятия потребителями новых товаров - Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре - Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании
…	…	…
22 23	Знание конкурентов - Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон - Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами

Рис. 8. Анкета самооценки уровней своих компетенций медицинскими представителями.

Итоговые результаты оценок уровней мотивированности и компетентности автор планировал свести в таблицу 12 следующего вида.

Таблица 12 Уровни мотивированности и компетентности медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи»

№ п/п	ФИО Медицинского представителя	Оцененный уровень
		Мотивированности	Компетентности
1
2
…

Результаты категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность» автор планировал свести в таблицу 13 следующего вида.

Таблица 13 Категорирование медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

		Компетентность
		Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая	Категория А ФИО___________ ФИО___________ ФИО___________	Категория В ФИО___________ ФИО___________ ФИО___________
	Низкая	Категория С ФИО___________ ФИО___________ ФИО___________	Категория D ФИО___________ ФИО___________ ФИО___________

Для большей наглядности представления качественного состава медицинских представителей регионального представительства компании автор планировал построить также портрет качества медицинских представителей (МП) в виде, показанном на рисунке 9.



Рис. 9. Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании.

4.3.2 Результаты исследований

Результаты исследований согласно выше описанной техники их проведения были получены автором сначала в виде индивидуальных оценок каждого из медицинских представителей в форме заполненных таблиц 8, 9, 11 и рисунка 8. Пример заполненных таблиц 8, 9, 11 и рисунка 8 по одному из медицинских представителей приведен в Приложении 2.

Далее данные результаты по каждому из медицинских представителей автор сгруппировал в сводной форме, определяемой таблицей 12. Данные итоговые результаты, характеризующие уровни мотивированности и компетенций медицинских представителей приведены в таблице 14.

Таблица 14 Уровни мотивированности и компетентности медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

№ п/п	ФИО Медицинского представителя	Оцененный уровень
		Мотивированности	Компетентности
1	Медко И. П. (а)	37	59
2	Лебедев Н.Г. (б)	30	40
3	Фоминых А. И. (б)	32	30
4	Тихонова Н.Б. (а)	40	61
5	Крючков А.П. (а)	37	52
6	Федоров Н.М. (с)	22	49
7	Савельев А.С. (с)	19	59
8	Попова С.В. (с)	23	51
9	Копылов П.Н. (d)	16	27
10	Серов А.А. (d)	24	35

Результаты проведенного далее автором категорирования медицинских представителей согласно позиций матрицы «Мотивированность/компетентность» приведены в таблице 15.

Таблица 15 Результаты категорирования медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

		Компетентность
		Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая	Категория А Медко И.П. Тихонова Н.Б. Крючков А.П.	Категория В Лебедев Н.Г. Фоминых А. И.
	Низкая	Категория С Федоров Н.М. Савельев А.С. Попова С.В.	Категория D Копылов П.Н. Серов А.А.

Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи», согласно данным таблиц 14 и 15 представлен на рисунке 10.



Рис. 10. Означенный Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

4.3.3 Выводы по исследованию

Таким образом, по результатам исследования, представленным в таблице 14, могут быть сделаны следующие выводы:

1. Наибольшее количество медицинских представителей территориального представительства «Северная Волга» компании «Санофи» обладают пониженным уровнем мотивации.

2. В тоже время среди медицинских представителей есть представители категории А, которые требуют к себе меньшего внимания со стороны регионального менеджера и следовательно менеджер располагает ресурсом времени для повышения интенсивности работы с медицинскими представителями категорий В, С и D.

4.4 Исследования по определению приоритетов усилий регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга

4.4.1 Сбор данных и техника проведения исследований

Данное исследование было направлено на поиск ответов по четвертому исследовательскому вопросу: Какими приоритетами должен руководствоваться региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?

Для формирования ответа по первой части исследований автор планировал провести анкетирование наиболее опытных и успешных региональных менеджеров российского представительства компании Санофи-Синтелабо того же состава, что и в первом исследовании. Для того, чтобы определить (количественно) уровни приоритетов и сформировать соответствующий рейтинг усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий автор планировал задать следующие анкетные вопросы.

1. За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень мотивации медицинскими представителями (исходно) не обладающими требуемой мотивированностью?

2. За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями (исходно) не обладающими требуемыми компетентностями?

3. За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями не обладающими исходно ни требуемой мотивацией, ни требуемыми компетентностями?

4. Какая средняя интенсивность коучингов в месяц необходима для удержания медицинских представителей категории А?

5. Какова средняя вероятность успешности перевода медицинских представителей из категории В в категорию А?

6. Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории С в категорию А?

7. Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории D в категорию А?

8. Какова средняя результативность медицинских представителей категорий В, С и D относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженные в процентах?

Соответствующая данным вопросам анкета приводится в Приложении 3.

При наличии мнений экспертов, которые бы сильно отличались от средних значений, автор планировал использовать процедуру метода «Дельфи», Голубков Е.П. (1998).

Результаты данного анкетирования после их осреднения (по 6-ти экспертам) автор планировал представить в виде категорийной матрицы «Мотивированность/ компетентность» с параметрами приведенными в Таблице 16.

Таблица 16 Сводные данные для вычисления приоритетов и формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями регионального представительства компании «Санофи» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

		Компетентность
		Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая	Категория А средняя интенсивность коучингов в месяц необходимая для удержания медицинских представителей категории А - ?	Категория В среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А - ? вероятность успеха перевода в категорию А - ? средняя результативность категории В - ?
	Низкая	Категория С среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А - ? вероятность успеха перевода в категорию А - ? средняя результативность категории В - ?	Категория D среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А - ? вероятность успеха перевода в категорию А - ? средняя результативность категории В - ?

На основе данных таблицы 15 может бы вычислена средняя эффективность одного коучинга проведенного с различными категориями медицинских представителей. Исходя из значений средних эффективностей рейтинги усилий регионального менеджера по проведению коучингов с медицинскими представителями различных категорий могут быть выставлены по принципу: большая эффективность (отдача) - выше рейтинг.

В качестве формулы для расчета средних эффективностей от одного коучинга автор предлагает использовать следующую формулу (справедливость которой определяется дедуктивным характером ее выведения, что относится и ко всем последующим формулам).

«Средняя эффективность одного коучинга в категории» = «Потенциал от одного коучинга в категории» * «Вероятность успеха в категории», (1)

«Потенциал от одного коучинга в категории» = «Резерв роста в категории» / «среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А»,

«Резерв роста в категории» = 100% - «средняя результативность категории».

Имея данные о категорировании медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность» (Таблица 14) и получив данные о средних результативностях медицинских представителей по категориям В, С и D и значения соответствующих вероятностей успеха перевода в категорию А, автор планировал рассчитать и общий потенциал роста объемов продаж регионального представительства через интенсификацию воздействия на медицинских представителей (МП) через рост их мотивированности и компетентности. Тем самым автор планировал дать сопоставительную оценку необходимого (30%) и возможного роста объемов продаж регионального представительства. Получение данной оценки автор считал необходимым с тем, чтобы определить возможность разрешения исследуемой им проблемы до необходимого уровня (рост объемов продаж на 30%). Тем самым одновременно проверялось бы условия удовлетворения критерию решения вынесенной на исследование проблемы.

В качестве формулы для расчета автор предлагает использовать следующую расчетную формулу.

«Совокупный потенциал роста объемов продаж регионального представительства» = «Количество МП категории В» * «Резерв роста в категории» *«Вероятность успеха в категории» + «Количество МП категории С» * «Резерв роста в категории» * «Вероятность успеха в категории» + «Количество МП категории D» * «Резерв роста в категории» * Вероятность успеха в категории». (2)

Если расчетное значение окажется выше необходимых 30%, то автор будет считать проблему вынесенную в дипломной работе решенной.

Поиск ответа по второй части исследования, связанной с вопросом «На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?» автор считал необходимым в связи со следующим индуктивно вытекающим доводом. По результатам третьего исследования стали определены индикаторы мотивированности и характеристики компетенций, которыми обладает действующий персонал медицинских представителей регионального представительства компании и следовательно одновременно и слабые стороны персонала по этим параметрам. Результаты первой части данного исследования могут подтвердить наличие потенциала для роста объемов продаж за счет повышения мотивированности и компетентности персонала достаточного для обеспечения плановых заданий. В связи с этим актуальным становится вопрос о составляющих процесса осуществления коучинга с медицинскими представителями, обеспечивающего результативный рост их мотивированности и компетенций.

Для выявления основных элементов процессной схемы проведения коучинга с медицинскими представителями автор планировал провести в виде группового интервью с наиболее подготовленными и опытными региональными менеджерами. Данное исследование планировалось как качественное исследование по выявлению best practis в этой области. Автор отдал предпочтение групповому интервьюированию в силу того, что ожидал получения в этом случае большей информации от респондентов в силу взаимного стимулирования ими мышления друг друга.

Исходными вопросами для интервьюирования автор выбрал следующие вопросы.

1. В чем должна состоять подготовительная часть при осуществлении очередного коучинга?

2. На что следует обращать внимание при проведении коучинга с медицинскими представителями различных категорий?

3. Какие этапы должен включать коучинг медицинского представителя, ориентированный на повышенную результативность?

4. Чем должен завершаться каждый коучинг?

Интервьюирование было организовано путем поочередного предоставления слова каждому из участников. При этом вопросы рассматривались поочередно. В начале рассматривался полностью первый вопрос, затем переходили к следующему. Автор выступал в роли модератора интервью. Высказывания респондентов в виде тезисов фиксировались на доске в виде соответствующих требований или видов работ.

4.4.2 Результаты исследований

Результаты исследований по первой части исследовательского вопроса - «Какими приоритетами должен руководствоваться региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий?», проведенные методом анкетирования (по анкете Приложения 3) шести наиболее опытных экспертов в сводном виде приводятся в таблице 17. Вычисления соответствующих значений параметров таблицы были выполнены путем нахождения средних оценок, представленных различными экспертами. Пример заполненной анкеты одного из экспертов приведен в Приложении 3. Оценок экспертов, которые бы сильно отличались от средних значений выявлено не было, поэтому процедуру метода «Дельфи» автор не применял.

Таблица 17 Сводные данные для вычисления приоритетов и формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями регионального представительства компании «Санофи» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

		Компетентность
		Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая	Категория А средняя интенсивность коучингов в месяц необходимая для удержания медицинских представителей категории А - 1	Категория В среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А - 9 вероятность успеха перевода в категорию А - 0,8 средняя результативность категории В - 56%
	Низкая	Категория С среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А - 11 вероятность успеха перевода в категорию А - 0,7 средняя результативность категории В - 44%	Категория D среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А - 24 вероятность успеха перевода в категорию А - 0,4 средняя результативность категории В - 28%

Для расчета средних эффективностей от одного коучинга по категориям В, С и D автор, как и планировалось в п. 4.4.1, использовал формулу (1). В соответствии с данной формулой искомые значения средних эффективностей от одного проведенного коучинга по категориям В, С и D составят следующие величины.

«Средняя эффективность одного коучинга для категории В» = (100%- 56%) * 0,8 / 9 = 3,9%.

«Средняя эффективность одного коучинга для категории С» = (100%- 44%) * 0,7 / 11 = 3,6%.

«Средняя эффективность одного коучинга для категории D» = (100%- 28%) * 0,4 / 24 = 1,2%.

В соответствии с полученными значениями средних эффективностей от одного коучинга для различных категорий медицинских представителей рейтинги усилий регионального менеджера по проведению коучингов должны быть следующими:

Категория В (высокая мотивированность - невысокая компетентность) - 1,

Категория С (высокая компетентность - невысокая мотивированность) - 2,

Категория D (невысокая мотивированность - невысокая компетентность) - 3.

Сводные результаты средних эффективностей по категориям и соответствующие рейтинги представлены в таблице 18

Таблица 18 Сводные данные по значениям эффективностей отдач от одного коучинга и соответствующих рейтингов усилий по работе с медицинскими представителями согласно категориям матрицы «Мотивированность/компетентность» для регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

		Компетентность
		Высокая	Низкая
Мотивация	Высокая	Категория А Средняя интенсивность коучингов в месяц необходимая для удержания медицинских представителей категории А - 1 Рейтинг усилий - 0	Категория В Средняя эффективность одного коучинга - 3,9%

Подобные документы

• Барьеры на пути эффективных коммуникаций

  Понятие, элементы, виды и характеристика этапов коммуникационного процесса, коммуникационные барьеры. Методика "тайный покупатель" как способ оценки эффективности личных коммуникаций в местах продаж. Повышение эффективности работы торгового персонала.
  
  курсовая работа [74,5 K], добавлен 23.01.2014
  

• Организация труда инженеров-проектировщиков

  Общая характеристика состояния организации труда персонала на примере строительно-консультационной фирмы. Анализ показателей рентабельности продаж и производительности труда персонала. Предложения по повышению эффективности работы персонала фирмы.
  
  курсовая работа [577,9 K], добавлен 05.11.2013
  

• Разработка предложений по повышению эффективности деятельности организации

  Менеджерский анализ внешней и внутренней среды современной организации. Формирование миссии и ключевых целей предприятия. Характеристика организационной культуры фирмы. Обоснование изменений в компании для повышения эффективности системы управления.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 12.12.2016
  

• Оценка персонала

  Характеристика методов оценки работы трудового коллектива. Организационная структура предприятия ОАО "СПИ-РВК". Проведение оценки торгового персонала и руководителей фирмы. Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.
  
  контрольная работа [32,5 K], добавлен 10.03.2012
  

• Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала в сети ресторанов "KFC" на рынке общественного питания Санкт-Петербурга (на примере ООО "АмРест")

  Теории мотивации, основные виды стимулирования. Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах "KFC". Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов "KFC" компании ООО "АмРест".
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 02.12.2013
  

• Проектирование мероприятий по повышению эффективности работы компании (на примере таксомоторной компании "Максим")

  Сущность понятия "эффективность компании" и основные факторы, влияющие на неё. Методы и роль стратегического анализа в повышении эффективности работы компании. Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности таксомоторной компании "Максим".
  
  дипломная работа [449,6 K], добавлен 21.12.2014
  

• Оценка эффективности обучения персонала на примере ООО "Детки"

  Профессиональное обучение персонала. Оценка эффективности обучения. Внутренние мероприятия по обмену знаниями. Тренинг как один из методов обучения персонала. Внедрение тренингов на примере компании ООО "Детки". Реализация стратегических задач.
  
  курсовая работа [209,5 K], добавлен 08.12.2010
  

• Введение личных продаж в дисконт-центрах ООО "Adidas"

  Положение компании Adidas AG на рынке. Характеристика изменений в окружающей среде. Комплекс основных мер по реализации нововведения. Анализ опасностей и благоприятных возможностей организации. Оценка конкурентоспособности компании и ее слабые стороны.
  
  курсовая работа [611,3 K], добавлен 10.01.2015
  

• Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании

  Получение в организации стабильной и положительной прибыли от работы отдела продаж. Положительные стороны создания книги корпоративных стандартов продаж. Проблемы в современных компаниях, составление матрицы SWOT-анализа, проведение тренингов и вебинаров.
  
  реферат [2,7 M], добавлен 11.09.2010
  

• Персонал торгового предприятия и повышение эффективности его использования

  Понятие и структура персонала, пути эффективности его использования. Оценка деятельности персонала торгового предприятия ООО "Магнит". Кадровый состав предприятия, его оценка. Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии.
  
  курсовая работа [137,5 K], добавлен 19.10.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам