Департамент образования города москвы

Самарский филиал

Государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального образования Города москвы

"Московский городской педагогический университет"

Факультет менеджмента

Совершенствование процедуры оценки системы управления персоналом организации (на примере ООО "СтаройлСамара")

Дипломный проект

Самара 2010

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы исследования процедуры оценки системы управления персоналом организации
• 1.1 Сущность, цели, и принципы системы управления персоналом
• 1.2Методы оценки системы управления персоналом
• 1.3 Этапы процедуры оценки системы управления персоналом
• 2. Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара"
• 2.1 Анализ деятельности организации
• 2.2 Характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности
• 2.3 Анализ процедуры оценки системы управления персоналом
• 3. Предложения по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом ООО "СтаройлСамара"
• 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом
• 3.2 Экономическое и правовое обоснование процедуры оценки системы управления персоналом
• 3.3 Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников и литературы
• Приложения

Введение

Актуальность исследования. В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.

В последнее время организации все чаще стали проявлять интерес к организации системы управления персоналом. Это объясняется тем, что во многих организациях изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.

Актуальность проблемы процедуры оценки системы управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе.

Оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными как теоретиками, так и практиками. Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления оказываются, весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов.

В этой связи процедура оценки системы управления персоналом - это не просто оценка работающего персонала, или анализ системы управления персоналом - это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Процедура оценки системы управления персоналом - относительно новое явление в экономической жизни России, хотя на сегодняшний день довольно часто применяется в различных интерпретациях.

Наряду с острой значимостью, на сегодня, проблема процедуры оценки системы управления персоналом пока не имеет конкретного общепризнанного практического решения. Методика процедуры оценки системы управления персоналом не разработана в той мере, которая могла бы позволить ее использование на практике. Отсутствует единый подход к оценке системы управления персоналом. Доступно лишь применение отдельных диагностических процедур, тогда как максимально полный и достоверный объем информации способна предоставить только целостная система оценки системы управления персоналом.

Степень научной проработанности проблемы. Разработкой отдельных диагностических процедур, а так же проблемами оценки эффективности управления персоналом занимались многие ученые, в их числе: А.Р. Алавердов, А.В Александров, Л.М. Гатовский, О.В Емельянов, А.Г. Журавлев, Г.Г Зайцев, А.Я. Кибанов, Т. А Куткович, Г.Н. Магура, Т.И. Овчинникова, А.В. Омаров, А. Первенцев, Н.Н. Сивальнева, С.В. Шекшня, А.М. Яновский и др.

Проблемы и вопросы реализации оценки персонала отражены в работах Т.Ю. Базарова, Л.А. Гармашева, Б.Л. Еремина, В.М. Захарова, Г.И. Иванова, А.Я. Кибанова, Р.П. Колосовой, Г.Г. Мелекьян, Т.В. Никоновой, Ю.Г. Одегова, О.Б. Прокопенко, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Т. Синявец, С.А. Сухарева,

Вместе с тем недостаточно разработанными остаются проблемы комплексного, системного подхода к организации и содержанию процедуры оценки системы управления персоналом. Отсутствуют общепринятые методики, формы и процедуры проведения комплексной оценки системы управления персоналом.

Актуальность темы дипломного проекта "Совершенствование процедуры оценки системы управления персоналом организации" обусловила предмет и объект исследования.

Целью дипломного проекта является совершенствование процедуры оценки системы управления персоналом в организации на основе изучения теоретических и практических подходов к оценке системы управления персоналом.

Объект исследования - система управления персоналом организации.

Предмет исследования - процедура оценки системы управления персоналом организации.

База исследования - ООО "СтаройлСамара", организация, действующая на рынке автотранспортных услуг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы процедуры оценки системы управления персоналом организации.

2. Проанализировать методы оценки системы управления.

3. Рассмотреть этапы процедуры оценки системы управления персоналом.

4. Дать характеристику предпринимательской деятельности ООО "СтаройлСамара".

5. Провести оценку системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара".

6. Проанализировать процедуру оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара".

7. Разработать мероприятия по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара" и дать оценку их социально-экономической эффективности.

8. Дать экономическое и правовое обоснование процедуры оценки системы управления персоналом.

Структура: дипломный проект состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Проект содержит 19 рисунков, 14 таблиц и 8 приложений. Работа написана на 88 страницах (без учета приложений).

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены его цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломного проекта изучены теоретические основы процедуры оценки системы управления персоналом организации, изучены подходы современных исследователей к вопросу оценки системы управления персоналом. Анализ существующих подходов к оценке персонала позволил определить их преимущества и недостатки.

Во второй главе дипломного проекта была дана характеристика предпринимательской деятельности ООО "СтаройлСамара", проведена оценка существующей системы управления персоналом, проанализирована процедура оценки системы управления персоналом.

В третье главе дипломного проекта предложены рекомендации по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом, дано экономическое и правовое ее обоснование.

1. Теоретические основы исследования процедуры оценки системы управления персоналом организации

1.1 Сущность, цели, и принципы системы управления персоналом

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.

Исследование теоретических основ управления персоналом показало, что в отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников" [2.8, с.12].

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.

Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание" [2.8, с.13].

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом" [3.4].

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект.

Объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [2.20, с. 36; 2.21, с. 129, 135].

При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей - субъекта управления - и управляемой - объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (рисунок 1).

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.



По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом [2.32, с. 22].

На построение системы субъект-объектных отношений в организации влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный человеческий ресурс [3.1].

Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системно, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом [3.4].

Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Поэтому, система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления [3.3].

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает подсистемы, представленные на рисунке 2 [3.5]:

Рис.2. Структура системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления [2.25, с. 33].

Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала. Подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д. [2.26, с. 4].

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н.Н. Сивальневой и А.В. Швекова [2.27, с.16], ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом.

Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора - это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:

- готовность персонала к нововведениям;

- заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений;

- творческая активность широких масс работников, простых исполнителей [2.27, с. 17-18].

Таким образом, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Кроме того, система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.) [2.4, с.16].

Под приведенным выше термином "технология" Д.Ю. Володиным и А.А.Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом). Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.

Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

А ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу [3.5, с. 108].

1.2 Методы оценки системы управления персоналом

В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом.

В связи с этим, С.И. Ярцева [2.34, с. 21] систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней.

"Регламенты верхнего уровня" определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия [2.34, с. 22].

Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной "декларацией прав человека", документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании [2.16, с. 23]. К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:

а) "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками",

б) "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы".

После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

1) идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;

2) определить основные категории персонала;

3) решить вопросы информирования сотрудников;

4) определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;

5) установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;

6) определить вопросы управления условиями работы сотрудников;

7) решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;

8) установить требования к кадровому документообороту.

Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников [2.16, с. 37].

Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:

1. Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

2. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

3. Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).

При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.

Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента. На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин [2.4, с. 19].

Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.).

Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно [2.34, с. 16].

Что касается оценки сотрудников, то Д.Ю. Володин и А.А. Снегирев [2.4, с. 20] рекомендуют регламентировать два процесса: процесс оценки основных работников и процесс оценки других категорий персонала.

Таким образом, набор корпоративных регламентов можно представить, как на рисунке 3.

Рис. 3. Набор корпоративных регламентов

Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:

1) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;

2) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;

3) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;

4) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;

5) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);

6) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени [2.34, с. 28].

Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.

В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом (рисунок 4).

Рис. 4. Система управления персоналом

По мнению Д.Ю.Володина и А.А. Снегирева, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом [2.4, с.20]. Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п. Преимущества, получаемые при внедрении подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она позволяет:

1) экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;

2) снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);

3) значительно снизить "репутационные" риски компании;

4) способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после внедрения данной системы [2.4, с. 20-21].

Как было сказано выше, ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы;

- принципы, определяющие направления развития системы [2.22, с. 9].

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в Таблице 1 и Таблице 2 Приложения 2 соответственно [3.5, с. 131-132].

В рамках оценки системы управления персоналом и ее совершенствования как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия Н.Н. Сивальневой и А.В. Швековым [2.27, с. 19] выделены дополнительные принципы, которым необходимо следовать.

1. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.

2. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что, во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.

3. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.

4. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (Таблица 3 Приложения 2) [2.30, с. 157].

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [2.30, с. 159].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе [2.30, с. 163-168].

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации [2.18, с. 98-99].

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения [2.30, с. 169].

Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике [2.10, с. 50-54].

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего - 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач [2.30, с. 171].

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [2.11, с. 16].

Таким образом, эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом определяется ее персоналом. И оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными.

Анализ теоретических основ оценки системы управления персоналом организации позволил сформулировать следующее определение комплексной оценки системы управления персоналом:

"Оценка системы управления персоналом (СУП) - это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию".

Оценка системы управления персоналом - процесс, ограниченный во времени, осуществляющий связь между системой управления персоналом и стратегическими целями и задачами предприятия, так же являющиеся процессами [2.26, с. 5].

Следовательно, оценка системы управления персоналом - это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия.

1.3 Этапы процедуры оценки системы управления персоналом

В условиях рыночной экономики, возрастающей конкуренции крайне важно обеспечить предприятия методическими разработками и информационными материалами, позволяющими принимать научно обоснованные решения при совершенствовании системы управления персоналом.

Оценка системы управления персоналом многими авторами (А.Я. Кибановым, Т.В. Никоновой, Ю.Г. Одеговым, А.И. Селиной) рассматривается с двух точек зрения:

1. Оценка системы управления персоналом как функция системы управления персоналом предприятия (горизонтальная связь) - внутренний контроллинг.

2. Оценка системы управления персоналом как внешнее воздействие на систему управления персоналом предприятия (вертикальная связь) - внешний контроллинг.

Методологическое содержание оценки системы управления персоналом, позволяющее сформулировать основные этапы процедуры оценки, представлено на рисунке 1 Приложения 2.

Рассматривая оценку системы управления персоналом как функцию системы управления персоналом, А.И. Селиной предлагается выделить данную функцию в целевую подсистему, так как в одно из направлений оценки системы управления персоналом входит анализ и оценка функций системы управления персоналом. И включить в данную подсистему функции: - анализ и оценка кадрового потенциала, - функций системы управления персоналом, - организационной структуры и функционального разделения труда, - экономической эффективности [2.24, с. 11].

Внешняя оценка системы управления персоналом необходима в условиях кризиса, так как даже при формировании новой стратегии, изменении стратегии на активный рост, предприятие уже находится в состоянии наличия кризисной ситуации. В случае стабильного роста предприятия, сопровождающееся ростом экономических показателей предприятия - внешнее воздействие не требуется, потому что стабильный рост предприятия характеризует стабильность и эффективность системы управления персоналом.

При стабильном росте на предприятии оценка системы управления персоналом выступает как функция системы управления персоналом и является контрольной функцией. При усилении внешнего воздействия на предприятие, а любое вмешательство внешней среды влечет изменение стратегии, усиливается необходимость внешнего аудита системы управления персоналом. Поэтому место оценки системы управления персоналом в соответствии с рекомендациями и А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, А.И. Селиной и Т. Синявец определим на пересечении внутренней и внешней среды предприятия.

Задачу разработки организационно-методических аспектов оценки системы управления персоналом на предприятии можно определить как формирование концепции комплексной оценки системы управления персоналом. Схематично концепция комплексной оценки системы управления персоналом представлена А.И. Селиной составляющими, представленными на рисунке 2 Приложения 2.

Интересным является дополнение специальных принципов, представленных А.И. Селиной [2.24, с. 12-13], учитывающих особенности системы управления персоналом как объекта оценки системы управления персоналом.

Центральным вопросом технологии оценки системы управления персоналом является выбор целевых показателей оценки системы управления персоналом.

Формирование системы показателей основано на использовании предложенных основных направлений оценки системы управления персоналом, и включают в себя:

1. Показатели оценки кадрового потенциала.

2. Показатели оценки функций системы управления персоналом.

3. Показатели оценки организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом.

4. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом [2.24, с. 14].

Наиболее интегрированный подход к оценке системы управления персоналом по всем функциональным направлениям и уровням системы управления персоналом, дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Основа этого метода комплексное, системное исследование объекта, основная цель которого повышение эффективности его функционирования, что является основой аудита системы управления персоналом.

Отличительной особенностью метода является также возможность сформулировать аудиторское заключение и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.

Метод функционально-стоимостного анализа применим как для внешней, так и внутренней оценки системы управления персоналом, более того он позволяет соединить в себе два этих типа аудита. Данный метод применим в организациях любых сфер деятельности, форм собственности и размеров, где требуется улучшение выполнения функции по управлению персоналом и повышение эффективности системы управления персоналом.

Так как метод функционально - стоимостного анализа основывается на принципах: функционального подхода, комплексного подхода, системного подхода, народнохозяйственного подхода, соответствия, коллективного поиска, основные задачи функционально-стоимостного анализа сопоставимы с задачами оценки системы управления персоналом, а технология ФСА схожа с технологией комплексной оценки системы управления персоналом.

Основные преимущества оценки системы управления персоналом на основе ФСА заключаются в следующем:

Во-первых, он подразумевает, что в процесс оценки эффективности системы управления персоналом предприятия и выработки предложений по ее повышению вовлечены как внешние эксперты, так и сотрудники предприятия.

Во-вторых, детально изучаются все возможности оптимизации по каждому функциональному направлению, находятся самые эффективные способы осуществления необходимых функций, благодаря чему в организации не только значительно сократятся расходы, но и совершенствуется система управления персоналом предприятия [2.24, с. 16].

Проведение оценки системы управления персоналом на основе ФСА в организации происходит в несколько этапов, характеристика которых показана в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика этапов процедуры оценки системы управления персоналом на основе функционально-стоимостного анализа

Комплекс методических вопросов организации оценки системы управления персоналом А.И. Селина логично завершает рекомендациями по формированию стандартов оценки системы управления персоналом, которые определяют требования к качеству оценки системы управления персоналом и формализуют процедуру его проведения, обеспечивая повышение качества оценок и сокращении трудоемкости их проведения [2.24, с. 19].

Анализ и оценка системы управления персоналом и оценка ее эффективности по методике определяется пошагово по каждому направлению оценки системы управления персоналом, как представлено на рисунке 5.

Стандарты оценки системы управления персоналом разделяются на три группы, которые разрабатываются непосредственно в аудиторской организации (внешний аудит) и руководителями высшего звена совместно со службой управления персоналом и службой внутреннего аудита (при наличии таковой) для внутренней оценки СУП.

1. Общие стандарты (определение концептуальной базы)

2.Основные стандарты (технология оценки системы управления персоналом)

3.Стандарты профессии (требования к квалификации аудиторов для внешнего уровнями оценки системы управления персоналом) [2.26, с 23].

Цель процедуры оценки системы управления персоналом для конкретной организации - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям предприятия и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Таким образом, эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом определяется ее персоналом.

И разработка эффективной процедуры оценки системы управления персоналом в настоящее время становятся весьма востребованными.



Рис. 5. Алгоритм анализа и оценки СУП за определенный (текущий) период (Этап 3 АП) на основе ФСА

В результате исследования литературы было выявлено, что система управления персоналом:

- представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией;

- совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью;

- исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации;

- совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности;

- а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления [2.1, с. 56-59].

Важнейшими особенностями современного процесса оценки и совершенствования систем управления персоналом являются:

- расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

- совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

- развитие механизмов планирования карьеры и "пожизненной занятости" для ключевых работников;

- широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

- создание корпоративной культуры инновационного типа [2.15, с.15].

Наука и практика выработали значительный инструментарий оценки, построения и реализации новой системы [2.11].

Но эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих в организации целей, форм, методов, процедур работы с персоналом [2.20, с.34].

При этом использование комплексного подхода к оценке системы управления персоналом позволяет увидеть картину управления персоналом в целом с учетом ее включения в общую систему управления организацией:

- экономический анализ дает представление о реальной стоимости тех или иных управленческих решений в области управления персоналом, о степени их влияния на экономические результаты работы организации;

- социальный анализ дает возможность определить социальные интересы работников и уровень удовлетворенности их трудом в реальных условиях реализации организационной и государственной социальной политики.

- технологический подход формирует наше представление об уровне обеспечения персонал-технологий необходимыми ресурсами, прежде всего, информационными, временными, финансовыми, трудовыми и др. [2.28, с.12].

Следовательно, оценка системы управления персоналом - это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия [2.29, с. 17].

А совершенствование системы управления персоналом предприятия предполагает создание единых принципов и функций стратегического управления развития персонала, разработку оптимальной организационной структуры управления, а также разработку подсистем СУП, конкретных методов работы с персоналом на предприятии, включающих тестирование, найм и отбор персонала, аттестацию, работу с резервом на выдвижение и др.

Однако главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение) [2.19, с. 26].

2. Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара"

2.1 Анализ деятельности организации

ООО "СТАРОЙЛСамара" учреждено собранием учредителей от 05.03 2004 года и действует на основании учредительного договора от 05.03.2004 года.

Общество зарегистрировано 22.03.2004 года Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Кировскому району Самарской области за номером 1046300112429.

Юридический адрес Общества: 443015, Самара, ул. Ташкентская, д. 224-89.

Учредители Общества - физические лица, граждане Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью "СТАРОЙЛСамара" учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ [1.2.1], Трудовым кодексом РФ [1.2.3], Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ [1.2.5], учредительными документами и другими правовыми актами [1.2.4; 1.2.6], действующими на территории Российской Федерации.

Основные характеристики ООО "СтаройлСамара" представлены в карте партнера (Приложение 3).

Основным видом деятельности является осуществление транспортных и экспедиторских услуг и перевозок.

Номенклатура и перечень услуг транспортной экспедиции регламентируется Общероссийским классификатором видов экономической деятельности [1.2.7], продукции и Общероссийским классификатором услуг населению, утверждаемыми федеральным транспортным органом и Госстандартом РФ.

Согласно Концепции Закона Российской Федерации о транспортно-экспедиционной деятельности:

"Транспортно-экспедиционная деятельность - вид предпринимательской деятельности, связанный с организацией выполнения по договору транспортной экспедиции услуг, связанных с перевозкой груза и операций по доставке груза" [2.17, с. 14].

В настоящее время правовое регулирование транспортно-экспедиционной деятельности осуществляется в соответствии с главой 41 ГК РФ, а также Федеральным законом от 30.06.03 г. № 87-ФЗ "О транспортно-экспедиционной деятельности" [1.2.4]. В этом Законе достаточно подробно определены права и обязанности экспедиторов и их клиентов, установлена ответственность за нарушение договорных условий.

Деятельность ООО "СТАРОЙЛСамара" на рынке транспортно-экспедиционных услуг регулируется и Правилами транспортно-экспедиционной деятельности. Данные Правила Утверждены Постановлением Правительства Российской Федерации от 8 сентября 2006 г. № 554, они устанавливают перечень экспедиторских документов, порядок оказания и требования к качеству транспортно-экспедиционных услуг.

Транспортный сервис в современных условиях включает в себя не только собственно перевозку грузов от поставщика потребителю, но и большое количество экспедиторских, информационных операций, услуг по грузопереработке, страхованию, охране и т.п.