Поэтому транспортирование можно определить как логистическую операцию, связанную с перемещением материального потока определённым транспортным средством в логистической цепи (канале, сети), и состоящую, в свою очередь, из множества других логистических операций, включая экспедирование, грузопереработку, упаковку, передачу прав собственности на груз, страхование и т.п. [2. 9, с. 19-20].

Главная задача ООО "СТАРОЙЛСамара" - предпринимательская деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов коллектива и интересов собственников имущества предприятия.

Высшим органом ООО "СтаройлСамара" является - Общее Собрание Учредителей. К исключительной компетенции Общего Собрания Учредителей Учредителя ООО "СтаройлСамара" относится:

а) определение основных направлений деятельности Общества;

б) изменение Устава Общества, в т.ч. изменения размера Уставного капитала Общества;

в) образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решений о передаче полномочий единоличного исполнительного органа коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

г) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

д) принятие решения о распределении чистой прибыли Общества;

е) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.

ООО "СтаройлСамара" относиться к малым предприятиям, поэтому его организационная структура относится к линейно-функциональному типу.

Организационная структура ООО "СтаройлСамара" представлена в Приложении 4.

Оперативной деятельностью Общества руководит исполнительный директор. Он осуществляет оперативную деятельность Общества и координирует деятельность всех структурных подразделений. Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и анализом деятельности Общества на внутреннем и внешнем уровне. Юрист организации осуществляет юридическое сопровождение договоров на рынке транспортно-экспедиционных услуг.

Экспедиторский отдел осуществляет следующие виды информационно-консультационных услуг:

1) разработка и проектирование систем доставки грузов;

2) определение рациональной схемы и оптимального маршрута доставки;

3) моделирование вариантов обслуживания;

4) рекомендации транспортным предприятиям по оптимизации структуры и перспективному типажу парка подвижного состава, материально-техническому обеспечению (закупки топливно-смазочных материалов, запасных частей и т.п.) системы перевозок;

5) выбор вида транспорта и типа подвижного состава;

6) выбор перевозчика;

7) поиск обратного или попутного груза.

Кроме того, экспедиторы обычно специализируются по видам транспорта. Сделки на рынке транспортно-экспедиционных услуг, осуществляемые ООО "СтаройлСамара" определили разделение отдела экспедиции на три направления:

1) по железнодорожным перевозкам;

2) по международным автомобильным перевозкам;

3) по внутренним автомобильным перевозкам.

Для успешной деятельности транспортно-экспедиционного предприятия требуется наличие необходимых финансовых средств для содержания офиса и средств связи, для поддержания логистических транспортных систем -требуемой инфраструктуры, для постановки договорной работы - ее правового обеспечения.

ООО "СтаройлСамара" имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. Уставный капитал Общества разделен на доли, которые выражены соответствующим процентом в уставном капитале Общества.

Размеры долей участников составляют по 20 000 (Двадцать тысяч) рублей у каждого, что соответствует 20 % уставного капитала Общества.

Структура имущества ООО "СТАРОЙЛСамара" представлена на рисунке 6.

2008 год	2009 год
Рис. 6. Структура имущества "СТАРОЙЛ Самара" (2008-2009 годы)

Данные рисунка 6 показывают, что в структуре имущества наблюдается снижение доли собственного имущества с 13,09% в 2008 году до 2,2% в 2009 году. Значительная доля принадлежит оборотным активам (50,0% в 2009 году) (краткосрочная дебиторская задолженность) и заемному капиталу (47,8 % в 2009 году), среди которого наибольшая задолженность приходится на задолженность поставщикам и подрядчикам.

Долгосрочные пассивы отсутствуют в структуре имущества организации.

В организации значительное внимание уделяют работе с клиентами организации, основанной на долгосрочной договорной политике, что повлияло на динамику общих результатов деятельности предприятия.

Анализ динамики общих результатов деятельности предприятия показал, что положительными факторами деятельности являются:

1) фактически грузооборот в 2009 году по сравнению с плановыми показателями предприятия вырос на 4,26% или +547,1 тыс.

2) при этом доходы предприятия выросли на +0,36% или на +104,1тыс. руб., а расходы предприятия фактически по сравнению с планом снизились на 2,23% или - 482,6 тыс. руб.

Однако негативным фактором деятельности предприятия является:

1) снижение среднечасовой выработки одного работающего по сравнению с запланированным показателем на 2,79% или на -5,02 руб.

Динамика роста выпуска продукции представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика выпуска продукции ООО "СтаройлСамара" за 2007-2009 годы

За три анализируемых года наблюдается значительный рост выпуска продукции с 4620 тыс. рублей в 2007 году до 8449,0 тыс. рублей в 2009году или на + 3829 тыс. рублей.

Организация финансовой деятельности в ООО "СтаройлСамара" находится в компетенции исполнительного директора и главного бухгалтера.

От их деятельности зависит финансовые результаты, финансовая устойчивость и увеличение стоимости капитала организации.

Динамика финансовых результатов деятельности ООО "СтаройлСамара" за 2007-2009 годы представлена на рисунке 8.



Рис. 8. Динамика финансовых результатов деятельности ООО "СтаройлСамара" за 2007-2009 годы

Данные рисунка 8 показывают, что наибольшим темпом характеризуется рост валовой прибыли.

На снижение прибыли от продаж влияют управленческие и коммерческие расходы, на чистую прибыль - прочие операционные расходы.

Темпы прироста финансовых результатов деятельности ООО "СтаройлСамара" за 2007-2009 годы представлены в таблице 2.

"Золотое правило" экономики [2.33, с.23]:

Т_р (прибыли) > Т_р (выручки) > Т_р (себестоимости) (1)

Таблица 2 Темпы прироста финансовых результатов деятельности ООО "СтаройлСамара" за 2007-2009 годы

Показатели	Темп прироста, %
	2008/2007	2009/2008
1. Выручка, тыс. руб.	1,720	1,063
2. Полная себестоимость продукции, тыс. руб.	1,738	1,053
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	1,448	1,251
4.Прибыль от продаж, тыс. руб.	1,271	1,936
5.Чистая прибыль, тыс. руб.	0,25	5,246

Данные рисунка 8 и таблицы 2 показывают, что "золотое правило" экономики не наблюдается, так как средние темпы прироста за два года:

Т_пр(валовой прибыли) < Т_пр(выручки) < Т_пр(себестоимости)

1,35 < 1,39 < 1,4

Основываясь на "золотом" правиле экономике, можно сделать вывод, что ООО "СТАРОЙЛСамара" - не является развивающимся предприятием.

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО "СТАРОЙЛ Самара", представлены в таблице 3.

Таблица 3 Показатели финансовой устойчивости ООО "СТАРОЙЛСамара"

Наименование финансового коэффициента	Значение коэффициента
	2007	2008	2009
1	2	3	4
Коэффициент автономии	0,25	0,10	0,04
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	2,94	9,28	22,17
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,34	0,11	0,05
Коэффициент маневренности	0,47	1,00	1,00
Финансовая устойчивость предприятия	Абсолютная финансовая устойчивость	Кризисно неустойчивое состояние предприятия	Кризисно неустойчивое состояние предприятия

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость, показывают ухудшение финансового состояния ООО "СТАРОЙЛСамара". Если в 2007 году ООО "СТАРОЙЛСамара" по результатам экономической деятельности находилась в абсолютно устойчивом состоянии, то 2008 и 2009 годы характеризуются кризисно неустойчивым финансовым состоянием.

Анализ ликвидности баланса, представленный в таблице 4, позволяет подтвердить финансовую неустойчивость анализируемой организации и независимость ее от внешних источников финансирования.

Таблица 4 Показатели ликвидности баланса ООО "СТАРОЙЛСамара"

Наименование коэффициента	Значение коэффициента
	2007	2008	2009
1	2	3	4
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кл = 0,7-1,0)	0,16	0,07	0,04
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (Кпл = 1,2-1,5)	1,01	0,41	0,86
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл ? 2)	1,16	1,11	1,05
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,14	0,10	0,04
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности		Структура баланса - неудовлетво-рительная	Структура баланса - неудовлетво-рительная

Коэффициенты ликвидности, рассчитанные в таблице 4, показывают отрицательную динамику. Значения коэффициентов ниже нормативных. Только коэффициент промежуточной ликвидности имеет тенденцию к росту.

Все формальные показатели работы ООО "СТАРОЙЛСамара" практически на уровне нормативных значений, несмотря на то, что коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость и независимость значительно снизились в 2009 году по сравнению с 2007 и 2008 годами.

Таким образом, в результате ознакомления с учредительскими документами ООО "СТАРОЙЛСамара", была установлена организационно-правовая форма, структура административно-управленческого аппарата, рассмотрена отраслевая принадлежность и основные виды деятельности предприятия.

ООО "СТАРОЙЛСамара", согласно основным видам деятельности, представленными в Уставе Общества, имеет право осуществлять свою деятельность на рынке грузовых перевозок и транспортно-экспедиционных услуг.

Однако финансовое состояние ООО "СтаройлСамара" характеризуется как финансово неустойчивое.

По результатам проведенного на основе данных бухгалтерской финансовой отчетности анализа была выявлена отрицательная динамика основных финансово-экономических показателей деятельности ООО "СтаройлСамара" за 2007-2009 годы, что отрицательно сказывается на экономическом росте организации, и ее инвестиционной привлекательности.

2.2 Характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому характеристику системы управления персоналом в ООО "СТАРОЙЛСамара" и процедуру оценки ее эффективности будем осуществлять по основным направлениям на основе методических рекомендаций А.И. Селиной [2.24; 2.25; 2.26], представленных в таблице 5.

Таблица 5 Основные направления процедуры оценки системы управления персоналом (по А.И.Селиной)

Основные направления процедуры оценки
1.Структура организации и качество работы сотрудников	Методы организации работы Общий уровень квалификации сотрудников Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами Уровень квалификации руководства и менеджеров компании Приверженность руководства к корпоративной культуре Преодоление сопротивления сотрудников нововведениям
2. Оценка кадровой политики	Подбор кадров для организации Вхождение новых сотрудников в организацию Осуществление кадровой политики
3. Оценка потенциала сотрудников	Развитие сотрудников в организации Реализация потенциала сотрудников
4. Оценка уровня напряженности в коллективе	Возникновение напряженной атмосферы и конфликтных ситуаций Психологический дискомфорт у сотрудников компании
5. Оценка системы мотивации	Оплата труда сотрудников Стимулирование работы сотрудников Забота руководства о сотрудниках Лояльность сотрудников

В процедуре оценки собраны вопросы, относящиеся к различным аспектам системы управления персоналом, включая оценку существующей практики управления персоналом, кадровой политики, потенциала сотрудников компании, действующей системы мотивации, уровня напряженности в коллективе, качества руководства и других ключевых показателей.

Ответы, на поставленные вопросы, в соответствии с рекомендуемой процедурой оценки системы управления персоналом, представлены в Приложении 5.

I) В ООО "СтаройлСамара" имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя утвержденную структуру организации. Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании (Приложение 6). Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк (форма № Т-3).

Штатное расписание в одном экземпляре в ООО "СтаройлСамара" составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

II) Кадровая политика в системе управления персонала в ООО "СтаройлСамара" включает в себя пять взаимосвязанных блоков, представленных на рисунке 9.

Рис. 9. Основные направления системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара"

Основными задачами кадровой политики в ООО "СтаройлСамара" являются:

- выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по структурным подразделениям и по категориям работающих, его качественная и количественная характеристика;

- проверка выполнения плана по производительности труда;

- проверка эффективности использования фонда заработной платы;

- проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

- проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по совершенствованию их оценки и использования.

На основании расчетов потребности в персонале составляется штатное расписание ООО "СтаройлСамара", его структурных подразделений.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения используются основные типовые документы.

В ООО "СтаройлСамара" с работником заключают трудовой договор. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка.

Вхождение новых сотрудников в организацию, их адаптация и бучение персонала и - одно из главных в подходе управления персоналом в ООО "СТАРОЙЛСамара", ведь от уровня профессионализма, умения вести переговоры с клиентом зависит конечный результат - совершена сделка по грузоперевозке или транспортной экспедиции или нет.

Решая задачу подготовки квалифицированных экспедиторов-профессионалов и их эффективного использования, необходимо на предприятии разрабатывать внутренние нормативные документы.

Однако в ООО "СтаройлСамара" отсутствуют системный подход к разработке и оформлению локальных нормативных документов, таких как должностные инструкции работников организации, что отрицательно влияет на задачи оценки соответствия и развития кадров, особенно в сфере логистических функций.

III) Согласно штатному расписанию ООО "СТАРОЙЛСамара" на 2010 год в штате анализируемой организации - 38 чел.

1) Управление (директор, коммерческий директор, юрист, офис-менеджер) - 4 чел.

2) Бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер-кассир) - 2 чел.

3) Отдел экспедиции - 12 чел.

- начальник отдела - 1 чел.

- специалист по железнодорожным перевозкам - 3 чел.

- специалист по международным автомобильным перевозкам - 3 чел.

- специалисты по внутренним автомобильным перевозкам - 3 чел.

- водители - 4 чел.

4) вспомогательный персонал - 3 чел.

- водитель - 1 чел.

- уборщицы - 2 чел.

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых книжек учитывают: показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям; квалификационный состав персонала; возрастную структуру персонала; стаж персонала; уровень образования.

Структура персонала ООО "СТАРОЙЛСамара" представлена на рисунке 10.

Основной персонал, включающий логистов и водителей по перевозкам, составляет более половины сотрудников (56,52%), управленческий персонал составляет около трети сотрудников (30,43%), на долю вспомогательного персонала приходится 13,04% в структуре персонала ООО "СТАРОЙЛСамара".

Рис. 10. Структура персонала ООО "СТАРОЙЛ Самара"

Качественная характеристика персонала организации определяется рядом показателей, среди которых необходимо отметить возрастную структуру и уровень образования (рисунок 11 и 12).

Рис. 11. Возрастная структура персонала ООО "СТАРОЙЛ Самара"

Рис. 12. Структура персонала ООО "СТАРОЙЛСамара" по образованию

В ООО "СТАРОЙЛСамара" более половины сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет, около ѕ сотрудников имеют высшее образование.

Подбор и учет кадров для организации - один из важнейших моментов его деятельности - осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих (рисунок 13).



Рис. 13. Характеристика персонала ООО "СтаройлСамара" по стажу

Кадровый потенциал ООО "СтаройлСамара" высок, персонал анализируемой организации сочетает в себе опыт и энергию молодости.

Наибольшую долю в структуре персонала имеют работники с профессиональным стажем более 10 лет (71,42%).

В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Таким образом, инженерно-технический и управленческий персонал ООО "СтаройлСамара" по образованию, стажу и опыту работы в целом соответствует требованиям, предъявляемым к работникам организаций, предоставляющих услуги транспортно-экспедиционной деятельности.

Таблица 6 Данные о движении персонала за 2006-2009 годы

Показатели наличия персонала	Годы
	2006	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
На начало года, чел.	4	13	17	19
На конец года, чел.	13	17	19	23
Среднесписочная численность, чел.	8,5	15	18	21

Кадровый состав ООО "СтаройлСамара" стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации.

Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно- технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки и изменениями конъюнктуры рынка.

Трудовой потенциал напрямую влияет на эффективность труда. Многие экономисты рассматривают трудовой потенциал преимущественно с точки зрения уровня квалификации работника, обусловленного его знаниями, трудовыми навыками и опытом. Но в ООО "СтаройлСамара" считают, что сам по себе высокий уровень трудового потенциала еще не является гарантией высокопроизводительной деятельности.

Чем больше степень использования знаний, способностей, склонностей, возможностей человека, тем, больше и его производственная отдача.

IV) Социально-психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности.

Поэтому для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в коллективе ООО "СтаройлСамара" могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда. При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.

Анкетирование среди руководителей и работников выявило:

- показатели удовлетворенности работой,

- индивидуальные и групповые интересы,

- ценностные ориентиры сотрудников,

- уровень идентификации работников с организацией.

Наиболее интересным для разработки системы мотивации оказались ответы сотрудников ООО "СтаройлСамара" на следующие вопросы:

1. Нравится ли Вам ваша работа?

Рис. 14. Распределение ответов на вопрос "Нравится ли Вам ваша работа?"

Распределение ответов показало, что более 80,0% работникам ООО "СТАРОЙЛСамара" работа в организации нравится.

2. Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?

Рис. 15. Распределение ответов на вопрос "Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?"

Распределение ответов на вопрос "Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?" показало, две трети сотрудников считают свой труд ответственным за конечные результаты организации.

3. Что стимулирует Вашу работу?



Рис. 16. Распределение ответов на вопрос "Что стимулирует Вашу работу?"

При ответе на вопрос "Что стимулирует Вашу работу?" работники ООО "СтаройлСамара" могли выбрать не более двух вариантов.

Результаты ответов показали, что в организации преобладают материалистические ценности, большинство работников, особенно в возрасте до 35 лет предпочитают материальное стимулирование и уверенность в карьерном росте, так как это в итоге приводит к престижу и более высокому вознаграждению.

На основании анализа результатов исследования особенностей психологической характеристики коллектива в ООО "СтаройлСамара", можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию этой подсистемы системы управления персоналом:

1) уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством обучения и повышения квалификации;

2) внести изменения в систему оплаты труда, которые должны быть направлены на развитие материальных стимулов с учетом предельных затрат на содержание персонала.

V) Система мотивации в ООО "СТАРОЙЛСамара" включает систему оплаты труда и премирование.

Оплата труда в ООО "СТАРОЙЛСамара" предполагает возникновение отношений между работодателем и работниками по установлению им выплат в соответствии с законодательством, коллективным договором, трудовым договором. Следовательно, термин "оплата труда" охватывает все отношения, возникающие при установлении и осуществлении оплаты труда работников. Поэтому исследованиям в области оплаты труда в ООО "СТАРОЙЛСамара" уделяют самое пристальное внимание.

В ООО "СтаройлСамара" понимают, что для работника заработная плата - главная и основная статья его личного дохода, средство воспроизводства и повышения уровня благосостояния его самого и его семьи. Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы.

Таблица 7 Система оплаты труда в ООО "СТАРОЙЛ Самара"

Повременная	Повременно-премиальная	Бонусная	На комиссионной основе
Управленческий персонал	логистики
оклад	Оклад + премия	Оклад + бонус за качественное управление по совершению сделки	5 % от сделки
по штатному расписанию	min 10 %	min 10%	5 %	5%
	max 20%	max 20%	логистику	Начальнику отдела

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряду. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную; повременно-сдельную; окладную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки работающего на количество отработанного времени в часах (днях).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

Система выплат на комиссионной основе (размер оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной ООО "СтаройлСамара").

Оплата труда и связанные с ними отчисления в фонды социального страхования и обеспечения - важнейшие элементы затрат, оказывающих существенное влияние на весь процесс производственной жизни организации и на финансовый результат. В затраты по оплате труда в ООО "СтаройлСамара" включаются следующие элементы:

1) зарплата за отработанное время (оклад),

2) зарплата за участие в договорах и проектах (процент от сделки),

3) премии в соответствии с Положением об оплате труда,

4) сумма отчислений на социальное страхование.

Фонд оплаты труда в ООО "СтаройлСамара" определяется системой оплаты труда, закрепленной в Положении об оплате труда и премировании сотрудников и законодательством РФ о труде.

В ООО "СтаройлСамара" в стремлении согласовать интересы фирмы и работников придерживаются принципа максимальной простоты и прозрачности. Это означает, что персонал организации хорошо представляет себе систему оплаты труда, знает, какие действия и результаты поощряются, а какие - наоборот.

Премия рассчитывается исходя из простых формул, содержащих не более трех коэффициентов. Попытки охватить в системе оплаты все значимые стороны поведения сотрудников обычно приводят к тому, что появляются сложные формулы, по которым трудно рассчитывать, а уж понять их - тем более. Такие модели не стимулируют, а, скорее, дезориентируют работников.

Таблица 8 Группировка работников ООО "СтаройлСамара" по уровню зарплаты (по данным 2009 года)

Показатели	Численность со средней зарплатой	Итого
	5,0 - 6,9	7,0 - 8,9	9,0 - 10,9	11,0-12,9	13,0 и выше
1	2	3	4	5	6	7
1.Количество человек, чел.	2	3	4	6	6	21
2.Средняя зарплата в интервале, руб.	6312,6	7952,6	10368,0	11920,7	14372,6	-
3.Удельный вес работников в группе, %	9,5	14,3	19,0	28,6	28,6	100%
4.стр.2*стр.3/100%	599,7	1137,2	1969,9	3409,3	4110,6	11226,7

Таким образом, средняя зарплата сотрудников в ООО "СтаройлСамара" составляет 11226,7 рублей. При этом 76,2 % сотрудников имеют зарплату выше 10 000 рублей.

Система оплаты труда в ООО "СтаройлСамара" лежит в основе оперативного контроля над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

На мотивацию персонала влияет система оплаты труда, принятая в анализируемой организации, в ней отражены стимулирующие факторы на управленческий и основной персонал, что подтверждает и исследование, направленное на совершенствование материального стимулирования в организации. Данное исследование подтвердило, что система материального стимулирования, основанная на привычных +10%, +20% премии к окладу дестимулирует работников, они быстро привыкают к декларируемым премиальным и перестают качественно работать.

Дальнейший рост доходов притупляет желание трудиться. Индивид начинает ценить свободное время все выше и выше. Рано или поздно наступает такой момент, когда увеличение зарплаты приводит не к увеличению, а к сокращению рабочего времени. Рост дохода стимулирует увеличение спроса на такое нормальное благо, как отдых, что отражается в росте свободного времени за счет сокращения рабочего дня.

Поэтому ООО "СтаройлСамара" в области кадровой политики и системы управления персоналом ищет новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности.

Мотивация и организационная культура в системе управления персоналом концептуально связаны. Поэтому в ООО "СтаройлСамара" уделяется самое пристальное внимание исследованию психологического климата в организации, изучению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на мотивацию персонала и его развитие.

Повышение качества и эффективности труда основана на комплексной оценке содержания труда и подчинена задаче управления социальным развитием ООО "СтаройлСамара", анализу уровня затрат на содержание персонала в системе управления персоналом. Она включает блоки показателей, отражающих:

- функции труда основных и вспомогательных работников и их изменение под воздействием НТП (информатизации и компьютеризации);

- сложность, интенсивность, монотонность, творческую насыщенность труда.

Оценка деятельности персонала - одна из важнейших функций в системе управления персоналом ООО "СтаройлСамара", она направлена на выявление путей и методов повышения отдачи от работника для достижения, в конечном счете, целей предприятия.

В то же время оценка деятельности персонала - это часть всей управленческой работы предприятия, направленной на достижение его основного показателя - прибыли. Цели оценки деятельности персонала: оценка результатов труда; оценка (анализ) деловых и личных качеств работника; оценка потенциала работников; повышение отдачи от работника; оценка профессиональной и межличностной компетенции.

Поэтому особое внимание в условиях расширяющейся конкуренции в ООО "СтаройлСамара" уделяют совершенствованию организации труда и повышению производительности труда.

Уровень производительности труда в ООО "СтаройлСамара" определяется выручкой на одного работника и выручкой на одного основного работника (исполнителя).

При анализе производительности труда устанавливают степень напряжённости труда, выявляют резервы и рост, разрабатывают мероприятия по использованию этих резервов.

Динамика выручки ООО "СтаройлСамара" по направлениям отдела логистики представлена в таблице 9.

Таблица 9 Динамика выручки ООО "СтаройлСамара" отдела логистики по направлениям

Показатели	Годы
	2008	2009
1	2	3
1. Годовая выработка на 1 основного работника, тыс. руб., в т. числе:	1026,667	1135,286
- по железнодорожным перевозкам	228,148	324,567
- по международным автомобильным перевозкам	356,224	402,734
- по внутренним автомобильным перевозкам	442,295	407,985
2. Среднемесячная выработка на 1 основного работника, тыс. руб.	85,556	94,607

Динамика роста выработки на 1 основного работника по направлениям транспортно-экспедиционной деятельности по данным 2007-2009 г.г. представлена на рисунке 17.



Рис. 17. Динамика роста выработки на 1 основного работника по направлениям транспортно-экспедиционной деятельности

Данные таблицы 9 и рисунка 17, показывают, что наблюдается рост эффективности деятельности персонала ООО "СтаройлСамара".

Таблица 10 Сравнение структуры основного персонала и структуры выручки (2009 г.)

Основной персонал (логистики)	Доля в структуре основных работников, %	Доля в структуре выручки на одного работника, %
1	2	3
- по железнодорожным перевозкам	28,57	28,59
- по международным автомобильным перевозкам	28,57	35,47
- по внутренним автомобильным перевозкам	42,86	35,94
Всего	100,0	100,0

Данные Таблицы 10 показывают, что в структуре основного персонала наибольшая доля принадлежит логистикам по внутренним автомобильным перевозкам, а наименьшая доля - по железнодорожным и международным автомобильным перевозкам, в структуре выручки наибольшая доля принадлежит логистам по международным автомобильным перевозкам, а наименьшая доля в выручке - логистам по внутренним автомобильным перевозкам.

Несмотря на рост услуг транспортно-экспедиционной деятельности ООО "СтаройлСамара" существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в кадровой политике организации, особенно в сфере оплаты труда и вопросах оценки затрат на персонал. Они являются сложным и "узким" местом.

Таким образом, характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности показала, что в ООО "СтаройлСамара" уделяют внимание совершенствованию организации труда и повышению производительности труда.

Но существующая система управления персоналом далека от оптимальной. Оценка структуры организации и качества работы сотрудников позволила выделить основные проблемы ООО "СтаройлСамара" по этому направлению, которые представлены в таблице 11.

Таблица 11 Основные проблемы, выявленные в результате процедуры оценки существующей системы управления персоналом

Направления оценки	Выявленные проблемы
1. Структура организации и качество работы сотрудников	Организационная структура и методы организации работы сотрудников не способствуют качественной деятельности персонала.
2. Методы организации работы в компании	Проблема может возникать из-за ошибочного выбора методов управления и организации работ
3. Общий уровень квалификации сотрудников	Работникам не хватает квалификации для достижения целей компании
4. Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами	Сотрудникам, работающим с клиентами, не хватает квалификации и навыков в достижении увеличения объемов продаж
5. Подбор кадров для компании	Существующая в компании практика подбора персонала не соответствует потребностям компании и бизнеса.
6.Вхождение новых сотрудников в компанию	нет проблем
7.Осуществление кадровой политики	Отдел кадров в компании проводит неэффективную кадровую политику
8. Развитие сотрудников в компании	Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что компания не развивается за счет своих внутренних кадровых резервов.
9. Реализация потенциала сотрудников	Руководство компании не ценит или игнорирует потенциал своих сотрудников, не видя в нем скрытых ресурсов для улучшения работы
10. Оплата труда сотрудников	В организации существует противоречие между целями, которые ставят перед сотрудниками руководители, и существующей системой оплаты труда.
11. Стимулирование работы сотрудников	В организации не используется различные методы стимулирования для повышения мотивации работников. Это происходит из-за того, что в своей политике руководство уделяет мало внимания человеческому фактору.

I) Организационная структура компании действует неэффективно:

1. Организация еще не прошла этапа формального распределения и закрепления функций между сотрудниками.

2. Выбранная организационная структура не соответствует задачам организации.

3. Выбранная организационная структура не соответствует стилю руководства и существующей организационной культуре.

4. В цепочке бизнес-процессов по созданию услуг есть "разрывы".

II) В организации не используется или неправильно используется такой инструмент развития персонала как проведение оценки и аттестации сотрудников. Необходимо заниматься аттестацией, чтобы обеспечить соответствие работников в плане квалификации, знаний и интересов должностным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.

III) Руководитель коммерческой службы не занимается оценкой деятельности своих менеджеров отдела логистики для более эффективного управления сбытом транспортно-экспедиционных услуг. Для этого необходимо организовать регулярное получение обратной связи от менеджеров для оценки эффективности их деятельности с помощью:

- отчетов о контрактах, о расходах, о новых клиентах, потерянных контрактах и т д., которые предоставляют менеджеры по продажам.

- среднее число деловых контрактов на одного торгового работника;

- среднее время контракта;

- средняя прибыль по одному контракту;

- средние затраты на контракт;

- дополнительные затраты на привлечение клиентов;

- число новых клиентов за период;

- число потерянных клиентов за период.

IV) В организации не создана эффективная система оценки и повышения квалификации сотрудников всех уровней. В ООО "СТАРОЙЛСамара" нет менеджера, который полностью отвечает за организацию эффективного обучения для сотрудников в рамках компании. Поэтому необходимо заниматься специальным анализом потребностей организации в обучении сотрудников, определить эти потребности на основе потребностей реальных клиентов;

V) В организации не создана эффективная система повышения квалификации для менеджеров отдела транспортной логистики, поэтому необходимо составить перечень требований к квалификации менеджеров-логистов и оценить, каких навыков не хватает большинству логистов;

VI) В организации нет механизмов поиска и отбора персонала, отвечающего необходимым требованиям, поэтому необходимо разработать перечень требований к квалификации менеджеров-логистов, которые непосредственно участвуют в продвижении транспортно-экспедиционных услуг. Среди требований можно использовать следующие:

- планирование;

- передача необходимой информации руководству;

- обязательность;

- настойчивость при работе со сложными сделками;

- знание потребительских предпочтений;

- лояльность к компании;

- умение работать со всеми видами заказов.

VII) Руководители ООО "СТАРОЙЛСамара" не уделяют должного внимания такому важнейшему фактору жизни организации, как корпоративная культура. В результате многие хорошие управленческие решения могут игнорироваться персоналом или приводить к результатам, противоположным желаемому;

VIII) Система оплаты и стимулирования работников в организации не мотивируют или недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании. Поэтому необходимо создать такую систему оплаты труда в своей компании, которая обеспечивает поддержку ценностям и бизнес-стратегиям ООО "СТАРОЙЛСамара", а не определяет их; работникам нужно платить за то, что они могут сделать для выполнения производственных заданий, а не за их "потенциал".

IX) Система стимулирования работы менеджеров отдела транспортной логистики недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам. Кроме того необходимо помнить и про моральное стимулирование сотрудников, кроме денег люди нуждаются и публичном признании своих достижений.

2.3 Анализ процедуры оценки системы управления персоналом

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СТАРОЙЛСамара" будем осуществлять в соответствии с этапами, представленными на рисунке 5:

I) процедура оценки кадрового потенциала;

II) процедура оценки функций СУП;

III) процедура оценки организационной структуры и функционального разделения труда;

IV) процедура оценки эффективности управления персоналом.

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара", показало, что документально оформленной процедуры в анализируемой организации нет.

В ООО "СтаройлСамара" процедура оценки системы управления персоналом проводится разрозненно по некоторым направлениям, среди которых можно отметить следующие:

I) Процедуру оценки кадрового потенциала;

II) Процедуру оценки отдельных функций системы управления персоналом, а именно:

- аттестации персонала;

- определение затрат на осуществление отдельных функций.

I) Процедура оценки кадрового потенциала в ООО "СтаройлСамара" включает расчет показателей кадрового потенциала в соответствии с Приказом № 334 от Федеральной службы государственной статистики (Росстат) "Об утверждении статистического инструментария для организации сплошного федерального статистического наблюдения за деятельностью субъектов малого и среднего предпринимательства" на основе форм федерального статистического наблюдения.

Эти формы включают характеристику персонала организации по полу, возрасту, уровню образования и движению персонала.

Кроме того, процедура оценки кадрового потенциала осуществляется по направлениям:

1) численность работников организации и их начисленная зарплата;

2) среднее количество фактически отработанного времени одним работником среднесписочного состава;

3) выручка от реализации товаров (услуг) в целом по организации, по каждому виду экономической деятельности и в расчете на одного работающего и основного работника.

В организации существует процедура оценки наличного персонала и будущих потребностей в кадрах, а также анализ структуры оплаты труда, доли премиальной ставки, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью, осуществляется проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

Однако анализ процедуры оценки кадрового потенциала показал, что в ООО "СтаройлСамара" отсутствует:

- описание способов распространения информации о потребности в персонале;

- используемых способов набора;

- анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.).

II) Анализ процедуры оценки функций системы управления персоналом показал, что в ООО "СТАРОЙЛСамара" используется процедура аттестации, но она не имеет обратной связи.

Для того, что бы дать сотрудникам ООО "СТАРОЙЛСамара" обратную связь об их деятельности в организации, дать ответы на их возможные вопросы:

- Что я делаю правильно?

- Что я делаю неправильно?

- Как можно делать это лучше?

- Нужно ли мне измениться?

- Чем мне могут помочь другие сотрудники?

Необходимо, чтобы по окончании аттестации были получены следующие результаты в отношении конкретных сотрудников:

- проанализированы причины успехов и неудач сотрудников;

- разработаны планы и программы работы на будущее для сотрудников компании;

- обсуждены планы и возможности служебного роста для сотрудников компании;

- определены потребности в профессиональном обучении для конкретных сотрудников компании и согласованы его цели;

Процедура определения затрат на содержание структурных подразделений проводится в ООО "СтаройлСамара" на основе бюджетирования с учетом предельных затрат на содержание отделов.

Оценка затрат на содержание отдела транспортной экспедиции проводилась в 2008 году, однако по мнению автора она оказалась малоэффективной, так как не использовала функционально-стоимостной анализ (ФСА).

Определение затрат на содержание персонала по другим функциям (бухгалтерии, управления) в организации не проводится.

В ООО "СтаройлСамара" в процедуру оценки системы управления персоналом не включены такие важные направления процедуры как:

1) процедура оценки организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям.

Организационная структура отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений в организации, но механизм распределения функций между подразделениями ООО "СтаройлСамара" не прописан.

В организации не практикуется построение схемы функциональных взаимосвязей и сравнение показателей организационной структуры и функционального разделения труда с рекомендуемыми значениями в данной отрасли, не используется стандартная процедура исследования информационного обмена между структурными подразделениями.

В ООО "СтаройлСамара" не закреплен порядок анализа отношений между подразделениями, группами работников. При этом обобщаются сведения только об отдельных работниках.

2) процедура оценки эффективности управления персоналом. В организации не применяется оценка значимости основных функций управления по основным направлениям (бухгалтерия, коммерческая деятельность, юридическое сопровождение) и не определяется уровень качества осуществления этих функций управления.

Таким образом, анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ООО ""СтаройлСамара"" выявил следующие недостатки:

1. В организации отсутствует процедура оценки организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям.

2. При оценке кадрового потенциала отсутствует "прозрачность" оценочных процедур, так как у работников отдела транспортной экспедиции нет должностных инструкций - основы оценочных процедур.

3. Процедура оценки затрат на содержание отделов не учитывает бюджетирование на основе функционально-стоимостного анализа.

4. В организации не применяется процедура оценки значимости основных функций управления по основным направлениям:

- бухгалтерия,

- коммерческая деятельность,

- юридическое сопровождение.

В организации не определяется уровень качества осуществления этих функций управления, отсутствуют критерии эффективности управления для линейных руководителей по следующим направлениям:

а) влияние на финансовые результаты организации;

б) влияние на социально-психологическое состояние работников.

3. Предложения по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом ООО "СтаройлСамара"

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара" выявил основные недостатки, которые легли в основу совершенствования процедуры.

Для совершенствования процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара" можно выделить основные направления:

1) При оценке кадрового потенциала необходимо обеспечить "прозрачность" оценочных процедур.

Для этого разработать должностные инструкции работников отдела логистики.

2) При оценке функций СУП необходимо установить значения предельных затрат на осуществление функций управления.

В качестве приоритетного критерия по совершенствованию оценки функций СУП рекомендовать предельные затраты в размере 60%;

3) При оценке организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям необходимо учитывать функциональное разделение труда и экономическую эффективность с использованием современных технологий управления персоналом.

4) При оценке эффективности управления персоналом разработать критерии эффективности управления для линейных руководителей.

Поэтому автором проекта предлагается программа и план мероприятий для совершенствования процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара", представленный в таблице 11.

Таблица 11 План-график мероприятий по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом

Мероприятия	Ответственный	Сроки выполнения
1	2	3
1. Создать эффективную систему оценки работников подразделения организации (отдел транспортной логистики), которая обеспечит "прозрачность" оценочных процедур. Разработать должностные инструкции для работников отдела логистики	Офис-менеджер, юрист	09-12.2010
2. Внедрить систему оценки функций СУП на основе ФСА. Рекомендовать предельные затраты в размере 60%.	Начальник отдела экспедиции, главный бухгалтер, офис-менеджер	10.-12.2010
3. При оценке организационной структуры исходить из ее управляемости и экономической эффективности. Реорганизовать структуру управления: а) объединить отдел экспедиции с коммерческим отделом с приданием ему функций логистики; б) оценить эффективность организации информационного отдела в штате и вне штата (аутсорсинг)	Главный бухгалтер, юрист, офис-менеджер	10.-11.2010
4. Разработать критерии эффективности управления для линейных руководителей с учетом показателей значимости: а) влияние на финансовые результаты организации; б) влияние на социально-психологическое состояние работников. Анкетирование среди работников.	Директор, офис-менеджер	11-12.2010

Таким образом, основные этапы совершенствования процедуры оценки системы управления ООО "СтаройлСамара" будут выглядеть следующим образом:

Этап 1. Разработка должностных инструкций для отдела логистики является основой оценочной процедуры.

Периодический опрос (раз в неделю, в месяц) клиентов (обзванивать по списку) позволит не только выяснить, насколько они удовлетворены обслуживанием, но и оценить качество работы каждого сотрудника отдела логистики.

Этап 2. Внедрение системы оценки функций СУП на основе ФСА позволит снизить затраты на содержание не только основных работников отдела логистики, но и управленческого и обслуживающего персонала.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в условиях кризиса все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Этап 3. При внедрении в процедуру оценки организационной структуры критериев управляемости и экономической эффективности на основе ФСА и технологии управления аутсорсинга позволит повысить управляемость организации и снизить затраты на содержание управленческого и обслуживающего персонала.

Руководству ООО "СтаройлСамара" рекомендуется:

а) объединить отдел экспедиции с коммерческим отделом с приданием ему функций логистики;

б) оценить эффективность организации информационного отдела в штате и вне штата (аутсорсинг).

Этап 4. Разработку критериев эффективности управления для линейных руководителей необходимо начать с определения влияния каждого отдела на финансовые результаты.

Особенности внешней среды потребовали изменений в системе управления персоналом ООО "СтаройлСамара", которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии организации и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество обслуживания потребителей и организационную культуру в результате взаимодействий в совместной продуктивной деятельности руководителя и подчиненных.

Анкетирование среди работников позволит выявить влияние управления линейных руководителей на социально-психологическое состояние работников.

Матрица влияния на финансовые результаты может выглядеть, как представлено в таблице 12.

Таблица 12 Матрица влияния на финансовые результаты руководителей

Руководитель	Категория	Коэффициент влияния
Директор	А	100
Начальник отдела экспедиции	В	90
Юрист	В	60
Бухгалтер	В	60
Офис-менеджер	С	20

Среди линейных руководителей коэффициент влияния начальника отдела экспедиции наивысший, так как в его подчинении находятся основные работники (логистики и водители), от деятельности которых зависит объем продаж услуг ООО "СтаройлСамара", т.е. финансовые результаты.

Таким образом, в качестве основных целей совершенствования процедуры оценки системы управления персоналом будут выступать:

а) повышение объемов реализации услуг организации;

б) снижение затрат на содержание управленческого и обслуживающего персонала, что должно привести к повышению прибыльности и рентабельности деятельности организации.

3.2 Экономическое и правовое обоснование процедуры оценки системы управления персоналом

Источником совершенствования процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара" выступает противоречие между целями собственника и исполнительного директора по повышению прибыльности организации и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников и несоответствии уровня организации труда конкретным информационно-техническим условиям деятельности предприятия.