Разрешение этих противоречий возможно при условии совершенствования процедуры оценки системы управления персонала через изменение оценки качества кадрового потенциала, затрат на персонал и структуру организации, которое приведет систему управления в новое качество.

I. Сегодня любая серьезная транспортно-экспедиторская фирма предлагает клиентам не только доставку груза или организацию перевозки, но также и дополнительные услуги: погрузку-выгрузку, прохождение таможни, отслеживание груза в пути, организацию охраны и страхование рисков транспортировки.

Качество обслуживания зависит еще и от умения правильно выбрать делового партнера и наладить с ним взаимодействие.

К наиболее существенным факторам, оказывающих отрицательное влияние на функционирование отечественных транспортно-экспедиторских предприятий, следует отнести:

- частые и резкие изменения структуры спроса на транспортно-экспедиторские услуги;

- недостаточное техническое оснащение;

- отсутствие развитой нормативной базы, игнорирование существующих норм и стандартов;

- низкий уровень кооперации и интеграции транспортно-экспедиторских предприятий;

- недостаточная специализация транспортно-экспедиторских предприятий;

- отсутствие или необоснованность оперативных и перспективных планов.

Умение логиста заключается в продвижении материального потока с соблюдением требуемых значений таких его параметров, как скорость, своевременность, сохранность, которые и обеспечивают снижение суммарных затрат грузовладельца.

Современный российский экспедитор, также как и западный, призван в конкурентной борьбе связать производственную и транспортную сферу экономики РФ с требованиями рынка, заниматься вопросами оптимизации движения и хранения сырья, материалов и готовых изделий [2.2., с.7].

Поэтому, знание российской инфраструктуры и законодательства, уставов отраслей транспорта, обычаев и правил, инструкций и наличие личных деловых связей в области транспортного сервиса в России и государствах СНГ необходимы, чтобы сохранять твердые позиции в обслуживании предприятий не только на внутреннем рынке, но и внешней торговли Российских предприятий и успешно взаимодействовать с западными транспортными и торговыми компаниями.

II. Четкое выполнение функции транспортирования продукции, является необходимым условием включения транспортного подразделения в состав общей логистической системы, в которую также входят поставщик, и, потребители, складские комплексы и т.д.

Знаний специалиста в области логистика, его квалификации не всегда достаточно для осуществления основных принципов логистики. Необходима информационная база и умение с ней оперативно работать, чтобы предоставить услуги транспортной экспедиции в срок и наиболее рациональным способом. Поэтому в ООО "СтаройлСамара" необходимо создать базу данных. Для ее создания, поддержания и функционирования необходим отдел информационного обслуживания, что приведет к изменению существующей организационной структуры. При разработке рекомендаций, направленных на реструктуризацию организационной структуры ООО "СтаройлСамара" были учтены следующие положения методики организационного проектирования:

1) В теории управления и организационного проектирования под организацией, структурой понимается целостная система, функционирующая для определенной цели, включающая в себя основные элементы - составляющие данной системы и функциональные связи - управление, посредством которого элементы указанной системы функционируют для достижения цели.

2) Изменения структуры организации могут происходить в революционной форме (реинжениринга), в эволюционной форме с использованием реинжениринговых технологий [2.5, с. 45].

3) Реструктуризация (реинжиниринг от англ. reengineering - перепроектирование) - комплекс мер по реорганизации субъекта хозяйствования с целью совершенствования организационной структуры, экономической, кадровой и др. систем организации, направленный на повышение экономической эффективности (прибыльности) организации [2.6, с. 111].

4) Технологии, позволяющие снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, существует достаточно давно - это аутсорсинг и аутстаффинг. Эта технология известна как вывод персонала за штат или Professional Employer Organization).

В последнее время уже многие российские предприятия пользуются аутсорсингом и аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные, прежде всего, с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

Аутсорсинг - данный вид отношений достаточно четко определен Гражданским кодексом Российской Федерации и обозначает договор оказания услуг или, в отдельных случаях, договор подряда [2.14,с. 21].

Аутстаффинг - под ним подразумевают передачу фирмой части своих работников кадровому (лизинговому) агентству. Отданные сотрудники при этом остаются на прежнем месте службы, но функции работодателя (например, начисление зарплаты и социальные гарантии) берет на себя лизинговая компания [2.7, с. 12].

Использование аутсорсинга в отношении сотрудников отдела информационной поддержки позволит ООО "СтаройлСамара" снизить затраты на содержание обслуживающего персонала.

3.3 Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

I. Для оценки ожидаемой социально-экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо принять в качестве приоритетных критериев по совершенствованию процедуры оценки СУП на основе функционально-стоимостного анализа:

1) общая затратность по отделу логистики не должна превышать 60% от выручки за оказанные услуги по заказу или договору.

2) доля затрат на персонал не должна превышать 35%, в случае превышения, эта сумма будет взиматься с вознаграждения руководителя отдела.

3) остальные 25 % затрат распределяются следующим образом:

- 12 % - реновацию основных средств сегмента (приобретение новой оргтехники, других технических устройств, позволяющих более эффективно работать, НМА, офисной мебели);

- 5 % - на консультации внутри фирмы по сопровождению сделок;

- 5% - на обучение;

- 3 % - на расходные материалы, канцелярские товары, телефонные переговоры и т.п. Превышение этих нормативных значение ведет к снижению сумм на данные расходы следующего месяца.

Если сумма по этой статье бюджета не израсходована в текущем месяце, или полностью не израсходована, она переводиться на следующий - накоплением.

В результате по итогам отчетного года накопленная сумма может быть переведена коллективу отдела на материальное стимулирование.

II. При создании отдела информационного обслуживания использовать процедуру оценки, направленную на снижение затрат на содержание обслуживающего персонала. Поэтому необходимо вывести за штат ООО "СтаройлСамара" сотрудников отдела информационной обслуживания, заключив договор с компьютерной фирмой на аутсорсинг.

III. Объединить отделы коммерческий и экспедиции в единый отдел логистики.

Тогда, для ООО "СтаройлСамара" реорганизованная структура будет иметь следующий вид, как представлено на рисунке 18.

В соответствии с новой организационной структурой ООО "СтаройлСамара" предложено штатное расписание на 2011 год (Приложение 7) и должностные инструкции работников отдела логистики (Приложение 8).

В отделе логистики происходит внутреннее перемещение, увеличения фонда оплаты труда не происходит. С учетом подписанных и пролонгированных на 2010 год договоров, а также прогноза с учетом выручки за 2009 года, ежемесячная выручка по отделу логистики за 2010 год составит в среднем 980,56 тыс. руб. без учета НДС.



Тогда ежемесячный бюджет на 2010 года отдела логистики должен составит :980,56 тыс. руб. *0,60 = 582,336 тыс. руб.

Из них - 203,817 руб. - ФОТ (35%),

Тогда: 69,880 тыс. руб. (12 %) - на содержание, обслуживание, приобретение ОС, НМА, офисной мебели;

29,117 тыс. руб.(5 %) на консультации внутри фирмы по сопровождению сделок,

29,117 тыс. руб.(5 %) на обучение;

17,47 тыс. руб. (3%) на расходные и канцелярские материалы, телефонные переговоры, Интернет и т.п.

Таблица 13 Расчет фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда	Кол-во, чел.	Оклад + премия, руб.	Бонус или комиссия, %.	Бонус или комиссия, руб.	Всего, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6
Начальник отдела	1	4000	10,0	20,382	24,382
Логистик	1	2000	10,0	20,382	22,382
Менеджеры	6	2000	10,0	122,29	134,29
Итого:		18000		163,054	181,054

Остальные - 22,763 (203,817-181,054) тыс. руб. распределяются между менеджерами в зависимости от вклада.

Затраты на содержание отдела транспортной логистики в среднем составляли 72% от выручки. 980,56 тыс. руб. *0,72 = 706,003 тыс. руб.

Следовательно, в результате совершенствования системы оплаты труда на основе предельных затрат на персонал отела логистики, годовой экономический эффект составит: (706,003 - 582,336) * 12 = 123,667 *12 = + 1484,004 тыс. руб. Данные расчеты свидетельствуют об эффективности применения бюджетирования на основе ФСА.

Однако необходимо отметить не только экономический эффект от совершенствования процедуры в части оценки кадрового потенциала и оценки функций системы управления персоналом, но и его социальную значимость, так как в результате данной процедуры оценки сохраняется персонал ООО "СтаройлСамара".

С учетом изменений в структуре управления и введения отдела информационного обслуживания план по подбору персонала представлен в таблице 14.

Таблица 14 Потребность в персонале

Отдел информационного обслуживания	Кол-во, чел	Оклад, руб.	Наличие ресурсов	Перемещение	Образование
1	2	3	4	5	6
Старший специалист Системщики	1 2	12000 8000	внешние внешние	- -	Высшее Высшее
Всего	3	28000

Издержки на потребность персонала информационного отдела составят:

Ежегодный фонд оплаты: 28,0 *12 = 336,0 тыс. руб.

Начисления на фонд оплаты: 336,00*0,26 = 86,36 тыс. руб.

Итого: 423,36 тыс. руб.

Для снижения издержек на содержание управленческого персонала с учетом предложенной процедуры оценки организационной структуры используем современную технологию управления персоналом - аутсорсинг - выводим отдел информационной поддержки за штат предприятия.

Тогда окончательно реорганизованная структура ООО "СтаройлСамара" будет иметь вид, как на рисунке 19.

Рис. 19. Реорганизованная структура ООО "СТАРОЙЛСамара"

Рассчитаем эффективность использования аутсорсинга в процедуре оценки организационной структуры и функционального разделения труда.

Исследование показало, что по договору с компьютерной фирмой обслуживание базы данных составит 10 000 руб. в месяц. 10,0 *12 = 120,0 тыс. руб.

С учетом НДС - 18%: 141 600 руб.

НДС в итоге ООО "СтаройлСамара" зачтется, поэтому реальные издержки составят 120,0 тыс. руб. 423,36 - 120,00 = 303,36 тыс. руб.

Годовой эффект от использования современной технологии управления персоналом на основе снижения издержек и риска (аутсорсинг) в процедуре оценки организационной структуры и функционального разделения труда в ООО "СтаройлСамара" составит: 423,36 - 120,00 = 303,36 тыс. руб.

Таким образом ожидаемый эффект от совершенствования процедуры оценки системы управления персоналом на основе функционально-стоимостного анализа в ООО "СтаройлСамара" составит: 1484,004 + 303,36 = 1787,364 тыс. руб.

Заключение

Значимость эффективного использования трудовых ресурсов в системе управления персоналом неоспоримы, это подтверждается их влиянием на экономическую и социальную жизнь общества.

В качестве объекта исследования дипломного проекта по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом организации было исследовано ООО "СтаройлСамара", предлагающее транспортно-экспедиторские услуги.

Анализ системы управления персоналом и процедуры оценки показал, что существующая практика управления персоналом далека от оптимальной и требует усовершенствования.

1) В организации отсутствует эффективная система планирования и контроля оперативной деятельности сотрудников;

2) Организационная структура компании действует неэффективно, организация еще не прошла этапа формального распределения и закрепления функций между сотрудниками и выбранная организационная структура не соответствует задачам организации.

3) В организации не используется или неправильно используется такой инструмент развития персонала как проведение оценки и аттестации сотрудников.

4) Руководство не занимается оценкой деятельности менеджеров отдела логистики для более эффективного управления сбытом транспортно-экспедиционных услуг.

5) В организации не создана эффективная система оценки и повышения квалификации сотрудников всех уровней, не осуществляется анализ потребностей организации в обучении сотрудников

6) В организации не создана эффективная система повышения квалификации для менеджеров отдела транспортной логистики, отсутствуют механизмы поиска и отбора персонала, отвечающего необходимым требованиям.

7) Руководители ООО "СТАРОЙЛСамара" не уделяют должного внимания такому важнейшему фактору жизни организации как корпоративная культура, в результате многие хорошие управленческие решения игнорируются персоналом или приводят к результатам, противоположным желаемому.

8) Система оплаты и стимулирования работников в организации недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании.

9) Система стимулирования работы менеджеров отдела транспортной логистики недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам.

В ООО "СтаройлСамара" процедура оценки системы управления персоналом проводится разрозненно по некоторым направлениям, среди которых можно отметить следующие:

1) оценка кадрового потенциала;

2) определение затрат на осуществление отдельных функций, таких как затраты на содержание структурных подразделений. Оценка затрат на содержание отдела транспортной экспедиции проводилась в 2008 году, однако по мнению автора она оказалась малоэффективной, так как не учитывала бюджетирование на основе предельных затрат и не использовала ФСА. Определение затрат на содержание персонала по другим функциям в организации не проводится.

В ООО "СтаройлСамара" в процедуру оценки системы управления персоналом не включены такие важные направления процедуры как:

1) В организации не практикуется построение схемы функциональных взаимосвязей и сравнение показателей организационной структуры и функционального разделения труда с рекомендуемыми значениями в данной отрасли.

2) В организации не применяется оценка значимости основных функций управления по основным направлениям (бухгалтерия, коммерческая деятельность, юридическое сопровождение) и не определяется уровень качества осуществления этих функций управления.

Анализ оценки системы управления персоналом выявил главные направления совершенствования процедуры оценки системы управления персоналом:

1) при оценке кадрового потенциала необходимо обеспечивать "прозрачность" оценочных процедур.

2) при оценке функций СУП необходимо установить значения предельных затрат на осуществление функций управления. В качестве приоритетного критерия по совершенствованию оценки функций СУП рекомендованы предельные затраты в размере 60%;

3) при оценке организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям необходимо учитывать функциональное разделение труда и экономическую эффективность с использованием современных технологий управления персоналом.

4) при оценке эффективности управления персоналом разработать критерии эффективности управления для линейных руководителей.

Поэтому автором проекта была предложена программа и план мероприятий для совершенствования процедуры оценки системы управления персоналом в ООО "СтаройлСамара", которые определили основные этапы по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом:

1. Разработка должностных инструкций для отдела логистики должна стать основой оценочной процедуры. Был рекомендован периодический опрос клиентов, который позволит не только выяснить, насколько они удовлетворены обслуживанием, но и оценить качество работы каждого сотрудника отдела логистики.

2. Внедрение системы оценки функций СУП на основе ФСА позволит снизить затраты на содержание не только основных работников отдела логистики, но и управленческого и обслуживающего персонала.

3. При внедрении в процедуру оценки организационной структуры критериев управляемости и экономической эффективности на основе ФСА и технологии управления аутсорсинга позволит повысить управляемость организации и снизить затраты на содержание управленческого и обслуживающего персонала. Для этого руководству ООО "СтаройлСамара" рекомендовано объединить отдел экспедиции с коммерческим отделом с приданием ему функций логистики и оценить эффективность организации информационного отдела в штате и вне штата.

4. Предложено разработать критерии эффективности управления для линейных руководителей, для этого необходимо начать с определения влияния каждого руководителя отдела на финансовые результаты. Анкетирование среди работников позволит выявить влияние управления линейных руководителей на социально-психологическое состояние работников.

При этом качестве основных целей совершенствования процедуры оценки СУП были выбраны два главных критерия: повышение объемов реализации услуг организации и снижение затрат на содержание управленческого и обслуживающего персонала на основе ФСА.

Расчет ожидаемой экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию процедуры оценки системы управления персоналом на основе функционально-стоимостного анализа в ООО "СтаройлСамара" показал, что эффект от проекта может составить 1787,364 тыс. руб.

Список использованных источников и литературы

1. Источники

1.1. Неопубликованные

1.1.1.Устав Общества с ограниченной ответственностью "СТАРОЙЛСамара", утверждённый 05.03.2004.

1.2. Опубликованные

1.2.1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II [Текст] - М.: Проспект, 2009.

1.2.2. Налоговый кодекс РФ (часть вторая). Федеральный закон от 05.08.2000 № 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

1.2.3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС Гарант, 2010.

1.2.4. Федеральный закон от 30 июня 2003 г. № 87-ФЗ "О транспортно-экспедиционной деятельности" // Принят Государственной Думой 11 июня 2003 года [Электронный ресурс] - СПС Гарант, 2010.

1.2.5. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

1.2.6. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

1.2.7. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029-2001 (ОКВЭД) (КДЕС Ред.1) // Постановление Госстандарта РФ от 6 ноября 2001 г. № 454-ст. [Электронный ресурс] - СПС Гарант, 2010.

2. Литература

2.1. Алехина, О. Служба персонала [Текст] / О. Алехина, А. Павлуцкий //Управление персоналом. - 2000. - №11. - с. 56-59.

2.2. Быкова, Ю. Договор транспортной экспедиции: возмещение НДС по экспедиторским услугам [Текст] // Финансовая газета. - 2006. - № 45.

2.3. Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов [Текст] // Управление персоналом. - 2008. - № 11.

2.4. Володин Д.Ю., Снегирев А.А. Создание системы управления персоналом в страховой компании [Текст] // Управление в страховой компании. - 2007. - № 3.

2.5. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: Практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию [Текст] - М.: Трикста, 2005. - 658 с.

2.6. Гританс Я.М. Корпоративные отношения: правовое регулирование организационных форм [Текст] - М.: Трикста, 2005.

2.7. Денисенко Е. Заштатный вариант [Текст] //Эксперт Северо-Запад. - 2006. - № 21 (274).

2.8. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В.В. Дрофа, В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

2.9. Егиазаров В.А. Транспортное право: Учебник [Текст] / 6-е изд., доп. и перераб. - М.: "ЗАО Юстицинформ", 2008 - 1090 с.

2.10. Зорин, А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] - М.: Профессиональное издательство, 2006.

2.11. Кибанов, А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

2.12. Кочкина, Н. В. Количественная оценка содержательности труда [Текст] - М.: "Экономика", 2004. - 296 с.

2.13. Куткович, Т. А. Проектирование системы управления персоналом предприятия/Автореферат диссертации к.э.н. [Текст] - Краснодар: МГА им. Ф.Ф. Ушакова, 2006.

2.14. Лобанов О. Равнение на аутсорсинг [Текст] // Управление компанией. - 2005. - № 1.

2.15. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе [Текст] // Управление персоналом. - 2008. - № 19.

2.16. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст] - М.: Академия, 2006

2.17. Метелева Ю.А. Правовое регулирование транспортной экспедиции [Текст] // Журнал российского права. - 2007. - № 6.

2.18. Нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Методические указания - М.: НИИ труда Государственного комитета Совета министров СССР по вопросам труда и заработной платы [Электронный ресурс] - СПС Гарант, 2010.

2.19. Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя [Текст] / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2003. - №1.

2.20. Овчинникова, Т. И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] //Управление персоналом. - 2007. - №7. - с.34-39.

2.21. Основы социального управления [Текст] / под ред. В.Н. Иванова - М.: Академия, 2006. - 384 с.

2.22. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 6.

2.23. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст] - Ростов н/Д: изд-во "Феникс", 2004. - 480 с.

2.24. Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий [Текст]. - М., 2007.

2.25. Селина А.И., Романцова Т. Кадровый аудит [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5.

2.26. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5.

2.27. Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации [Текст] / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // Управление персоналом. - 2008. - № 22.

2.28. Синявец, Т. Комплексный аудит системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 9.

2.29. Синявец, Т. Комплексный аудит системы управления персоналом [Текст]// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 3.

2.30. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

2.31. Финансы: учеб. -2-е изд., перераб. и доп./под ред. В. В. Ковалева [Текст] - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.- 640 с.

2.32. Харрингтон, Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях [Текст] - СПб.: Вильямс, 2006. - 272 с.

2.33. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Финансы предприятий: Учебное пособие [Текст] - М.: Академия, 2007.

2.34. Ярцева С.И. Управление персоналом [Текст]: Тест лекций - М.: ГИУ, 2008.

3.Электронные информационнные ресурсы

3.1. Копылов, А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий [Электронный ресурс] - www.smartcat.ru/5/103_2_5.shtml

3.2. Коробейников О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия: Учебное пособие [Электронный ресурс] - Нижний Новгород, 2003. - http:// books. efaculty. kiev.ua

3.3. Система управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom/sistema_upravleniya_personalom

3.4. Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы [Электронный ресурс] - http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom_ .

3.5. Якушевский, Е.Л.Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] - http://www.pmprofy.ru

Приложения

Приложение 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистемы	Функции
1	2
Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Приложение 2

Таблица 1 Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Принцип	Содержание принципа
1	2
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым, зарубежным и отечественным, аналогам
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно- командному, экономическому, правовому и т. п.

Таблица 2 Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Принцип	Содержание принципа
1	2
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптированности (гибкости)	Означает приспособленность системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени "пролеживания" документов, простоев технических средств управления и т. п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Таблица 3 Методы оценки системы управления персоналом

Методы обследования	Методы анализа	Методы построения	Методы обоснования	Методы внедрения
1	2	3	4	5
Самообследование	Системный анализ	Системный подход	Аналогий	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Интервьюирование, беседа	Экономический анализ	Аналогий	Сравнений
Наблюдение рабочего дня	Декомпозиция	Экспертно-аналитический	Нормативный
Моментальное наблюдение	Последовательной подстановки	Параметрический	Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта
Анкетирование	Динамический	Блочный		Материальное и моральное стимулирование нововведений
Изучение документов	Структуризации целей	Моделирование
Функционально-стоимостной анализ	Экспертно-аналитический	Функционально-стоимостной анализ	Расчет количественных и качественных показателей экономической эффективности предлагаемых вариантов	Привлечение общественных организаций
	Нормативный	Структуризации целей
	Параметрический	Опытный		Функционально-стоимостной анализ
	Моделирования	Творческих совещаний
	Функционально-стоимостной анализ	Коллективного блокнота
	Главных компонент	Контрольных вопросов 6-5-3	Функционально-стоимостной анализ
	Балансовый	Морфологический анализ
	Корреляционно-регрессионный анализ
	Опытный
	Матричный

Продолжение приложения 2

Рис. 1. Методологическое содержание оценки системы управления персоналом

Продолжение приложения 2

Рис. 2. Концепция комплексной оценки системы управления персоналом на предприятии

Приложение 5

Оценка существующей практики управления персоналом

Вопрос	Ответ
1	2
1. Структура организации и качество работы сотрудников
1.1. Структура организации
1. Можно ли назвать организационную структуру организации оптимальной для основного вида деятельности?	Нет
2. Возникают ли технические проблемы у сотрудников (тяжело связаться по телефону, сложно назначить встречу и т.п.) в процессе работы, в общении с другими отделами, с вышестоящим руководством, с клиентами?	Да
3. Можно ли охарактеризовать структуру организации как чересчур громоздкую, нагруженную различными уровнями управления и многочисленными отделами?	Нет
4. Сформулированы ли достаточно четко и понятно функции и обязанности сотрудников компании?	Нет
5. Наделены ли достаточными полномочиями руководители и менеджеры низших звеньев, для того, чтобы не выталкивать текущие проблемы на верхние уровни управления?	Нет
6. Относят ли руководители и менеджеры организации, структурные проблемы организации к важным и серьезным проблемам?	Нет
1.2. Методы организации работы в компании
1. Доводят ли менеджеры подразделений до сотрудников информацию о новых целях, поставленных перед подразделением?	Да
2. Проводят ли менеджеры анализ поставленных перед сотрудниками задач, чтобы направлять их деятельность?	Нет
3. Происходит ли в процессе работы регулярное общение сотрудника со своим менеджером, во время которого они обсуждают ход выполняемой работы?	Да
4. Создает ли руководство организации атмосферу здоровой конкуренции, в которых сотрудники сами стремятся показать все самое лучшее, на что они способны?	Затрудняюсь ответить
1.3. Общий уровень квалификации сотрудников
1. Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией и образованием для выполнения порученной им работы?	Да
2. Использует ли организация программы повышения квалификации для своих сотрудников?	Нет, но приветствуется получение образования
3. Знает ли каждый сотрудник как выглядит стандарт его работы, то к чему он должен стремиться и что требует от него компания?	Нет
4. Часто ли менеджеру приходиться объяснять одни и те же организационные вопросы и разъяснять обязанности сотрудникам?	Затрудняюсь ответить
5. Руководство обычно удовлетворены результатами работы и выполнением поручений и заданий сотрудниками?	Да
1.4.Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами
1. Можно ли сказать, что сотрудники организации знают, каковы потребности клиентов, с которыми они работают?	Да
2. Уделяют ли сотрудники организации достаточно много внимание клиентам, их заботам и проблемам?	Да
3. Проводит ли Коммерческий отдел или сотрудники исследование потребителей для грамотного продвижения Ваших товаров или услуг?	Нет
4. Часто ли организация сталкивается с проблемами при работе с клиентами?	Да
5. После осуществления продажи услуги в организации стараются поддерживать с клиентом связь?	Только с давними партнерами
6. Есть ли у организации постоянные клиенты?	Да
1.5. Уровень квалификации руководства и менеджеров компании
1. Ощущается ли в организации нехватка руководителей и менеджеров, которые выполняют задачи реализации стратегии компании?	Затрудняюсь ответить
2. Использует ли организация программы повышения квалификации для руководства и менеджеров?	Только для бухгалтеров
3. Отслеживает ли руководство все изменения, которые происходят вовне и внутри организации, чтобы вовремя прореагировать на них?	Нет
4. Давно ли руководство и менеджеры проводили структурные изменения в компании?	3 года назад
5. Справляются ли с решением задач менеджеры компании, используя организационные процедуры и методы которыми они пользуются сейчас?	Нет
1.6. Приверженность руководства к корпоративной культуре
1. Формирует ли руководство принципы, стратегию и миссию, на которых основывается деятельность компании?	Нет
2. Демонстрирует ли руководство правильность выбранных принципов на собственном примере?	Затрудняюсь ответить
3. Организовывает или принимает ли активное участие руководство компании в программах обучения персонала и совершенствования деятельности компании?	Затрудняюсь ответить
4. Можно ли сказать, что руководство доступно, внимательно, и ответственно перед своими сотрудниками?	Да
5. Занимается ли руководство самоанализом своей деятельности и результатов работы в целях повышения эффективности своей работы и работы компании в целом?	Да
1.7. Преодоление сопротивления сотрудников нововведениям
1. Стремятся ли работники к освоению чего-то нового: рынков, продуктов, технологий, навыков, коммуникаций?	Да/Нет
2. Бытует ли мнение среди работников, что руководство постоянно хочет что-то изменить, переделать?	Затрудняюсь ответить
3. Прогнозирует ли руководитель сложности, которые могут возникнуть при введение новых способов работы?	Нет
4. Может ли руководитель сказать, сколько времени потребуется ему для борьбы с трудностями, возникшими в процессе перемен?	Нет
5. Являются ли только кризисные ситуации причиной проведения изменений?	Да
6. Реагирует ли руководство проведением незамедлительных изменений и перемен в компании в случае возникшего риска ухода лучших работников из нее?	Да
7. Соответствует ли организационная культура компании ситуации на рынке и новой стратегии компании?	Затрудняюсь ответить
2. Оценка кадровой политики
2.1. Подбор кадров для организации
1. Всегда ли руководство знает, на какую должность нужен дополнительный человек, и какими обязанностями будет заниматься новый сотрудник?	Нет
2. Есть ли в организации отдел кадров или отдел управления персоналом, или человек, который занимается набором персонала?	Да
3. Есть ли в Вашей компании критерии, по которым оценивают потенциальных сотрудников?	Нет
4. В организации работает много сотрудников, которые находятся в родственной связи друг с другом или были знакомы до работы в организации?	Да
5. Часто ли бывают случаи, когда после испытательного срока человек покидает организацию, так как не справляется с работой?	Нет
6. Часто ли в офисе организации появляются новые сотрудники, а старые исчезают?	Нет
2.2. Вхождение новых сотрудников в организацию
1. Учитывают ли менеджеры сложность вхождения нового человека в корпоративную культуру?	Да
2. Проводят ли менеджеры ознакомительное обучение нового сотрудника?	Да
3. Облегчают ли менеджеры период адаптации новичка на рабочем месте?	Да
4. Наделяют ли менеджеры нового сотрудника достаточной свободой действий, чтобы он не ощущал себя скованно?	Нет
5. Дает ли организация возможность новичкам проявить себя и показать на что они способны?	Да
6. Участвуют ли новички в проводимых компанией внутренних мероприятиях: праздниках, собраниях и т.п.?	Да
2.3. Осуществление кадровой политики
1. Можете ли сказать, что в организации присутствует четкое и ясное распределение обязанностей между сотрудниками?	Да
2. В организации используют одинаковые критерии для подбора сотрудников на разные должности?	Затрудняюсь ответить
3. Достаточно ли в организации работников основных специальностей, не ощущается ли постоянной нехватки "рабочих рук"?	Да
4. Часто ли встречаются случаи нарушения условий контрактов между организацией и ее сотрудниками?	Нет
5. Часто ли возникают конфликты из-за того, что отдел кадров не учел или не обсудил какие-либо аспекты и условия работы сотрудника?	Нет
5. Старается ли служба кадров применять новейшие стратегии и методы управления персоналом?	Нет
3. Оценка потенциала сотрудников
3.1. Развитие сотрудников в организации
1. Уделяется ли внимание карьерному и профессиональному "росту" сотрудников, на взгляд руководства наиболее перспективных?	Да
2. Учитывается реальный опыт работы сотрудников в организации и на прежних местах работы для определения того, с какой должностью и обязанностями работник будет справляться лучше всего?	Да
3. Может ли сотрудник одного отдела по желанию перейти в другой, если есть вакантное место, и он чувствует в себе силы справиться с новыми задачами?	Да
4. Практикуется ли в организации периодическое проведение оценки потенциала сотрудников и менеджеров разных уровней?	Нет
5. Если работнику не хватает навыков из-за введения новых технологий, отправляют ли его на повышение квалификации за счет организации?	Нет
3.2. Реализация потенциала сотрудников
1. Считаете ли руководство, что среди работников есть одаренные и талантливые сотрудники?	Затрудняюсь ответить
2. Часто ли случается, что люди покидают организацию и уходят в другие компании на более высокие оклады или позиции?	Нет
3. Можно ли сказать, что организация ориентирована скорее на "выращивание" сотрудников, чем на их замену другими?	Затрудняюсь ответить
4. Считает ли руководство обучение персонала обязательным аспектом его работы и развития?	Да
5. Действуют ли в организации какие-либо системы поощрения обучения сотрудниками на местах, в рабочее время или после рабочего дня?	Нет
6. Пользуются ли в организации специальными методами для подбора оптимального состава сотрудников с целью наиболее полной реализации потенциала каждого из них?	Нет
4. Оценка уровня напряженности в коллективе
4.1. Возникновение напряженной атмосферы и конфликтных ситуаций
1. Возникают ли в компании какие-либо долгосрочные проблемы в трудовых отношениях, которые не решаются из года в год?	Нет
2. Считается ли постоянное недовольство сотрудников нормальной рабочей атмосферой?	Нет
3. Возникают ли конфликты между руководителями	Да
4. Имеет ли место существование враждующих между собой подразделений?	Нет
5. Присутствует ли эгоистический взгляд одного подразделения на работу другого, что работает только оно, а другое подразделение только получает зарплату?	Иногда
6. Считают ли работники, что их объединяют с коллегами общие интересы (кроме непосредственно работы)?	Да
7. Можно ли охарактеризовать коллектив организации как сплоченный коллектив?	Да
4.2. Психологический дискомфорт у сотрудников компании
1. Имеют ли сотрудники возможность высказывать руководству свое мнение о работе компании?	Да
2. Может ли любой сотрудник поговорить со своим менеджером или руководством компании без посредников?	Да
3. Часто ли можно услышать критические отзывы от работников о взаимоотношениях организации с клиентами, поставщиками и сотрудниками?	Нет
4. Часто ли в организации возникают конфликты между сотрудниками компании?	Нет
5. Часто ли бывают случаи, когда менеджер или руководитель разговаривает на повышенных тонах с подчиненными?	Нет
6. Часто ли Вы видели сотрудников в перерывах или на обедах вместе беседующих на отвлеченные темы?	Да
5. Оценка системы мотивации
5.1. Оплата труда сотрудников
1. Существуют ли в организации четкие критерии оценки работы сотрудников?	Да
2. Знают ли сотрудники, по каким критериям оценивает их работу руководство?	Да
3. Можете ли Вы сказать, что значительная часть сотрудников не удовлетворена оплатой труда?	Затрудняюсь ответить
4. Привязана ли система оплаты труда работника к объемам услуг?	Да
5. Практикует ли организация использование "смешанной" системы оплаты труда, которая включает в себя не только базовый оклад, но и премиальные?	Да
5.2. Стимулирование работы сотрудников
1. Используются ли в компании какие-либо методы поощрения сотрудников за хорошую работу?	Да
2. Высказывает ли руководство публично или в личном порядке свою признательность за хорошую работу сотрудников?	Да
3. Поощряются ли лучшие сотрудники денежными премиями, подарками, путевками и т.п.?	Нет
4. Хорошо ли налажена обратная связь между работниками и руководством?	Затрудняюсь ответить
5. Отмечаются ли в организации дни рождения сотрудников?	Да
6. Знают ли менеджеры нематериальные потребности и интересы своих сотрудников?	Да
5.3. Забота руководства о сотрудниках
1. Заботится ли организация об удобстве рабочих мест сотрудников?	Да
2. Обеспечивает ли безопасность и здоровую обстановку в своих офисах и помещениях?	Да
3. Думает ли организация о семьях подчиненных, обеспечивая различные социальные выплаты, путевки, детские сады для детей сотрудников и т.п.?	Нет, только соцпакет
4. Проводит ли социальные и культурные мероприятия для объединения и общения сотрудников не только в рабочее время?	Да
5. Предоставляет ли организация своим сотрудникам какие-либо льготы?	Нет
5.4. Лояльность сотрудников
1. Испытывают ли сотрудники чувства личной ответственности за свою работу?	Да
2. Считают ли сотрудники, что вносят непосредственный вклад в конечный продукт компании и видят результаты своей работы?	Да
3. Сотрудники чаще озадачены и напряжены, а не улыбаются и довольны собой?	Нет
4. Замечали ли случаи, когда сотрудники демонстрировали чувство гордости за свою организацию?	Затрудняюсь ответить