Стили и методы управления персоналом

Уникальный профессиональный потенциал кадров -- таково основное конкурентное преимущество любой компании и организации, стремящейся упрочить свои позиции в обществе. В ХХI в., по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного руководства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в нашем мире может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал

Говоря об актуальности темы надо помнить, что успех предприятия в целом и развитие нашего общества во многом зависит от уровня подготовки личности: профессиональной, правовой, психологической. Знание особенностей и закономерностей человеческого поведения в значительной степени определяет успешность достижения целей. В процессе управления существует кадровый менеджмент, который обязан готовить персонал к обновлению организаций, это составляет основу их существования и развития.

По утверждению специалистов, для достижения конкурентно способности и достижения целей организации, самый быстрый и дешевый путь состоит в приобретении мыслящих, способных руководителей. Спрос на талант руководителей, как объектов управленческой деятельности, не может быть подвержен спаду. Он сохраняется как в период экономического подъема, так и в период экономического кризисов.

В поисках резервов повышения эффективности управления персоналом, одно из центральных мест занимают исследования, связанные с анализом стилей и методов руководства. Это приводит к необходимости анализа многообразия подходов, тактик, и стратегий, которые реализуются при изучении стилей и методов руководства как теоретическом, так и в практическом плане.

Степень разработанности проблемы. Проблема нахождения оптимального стиля руководства и эффективных методов управления персоналом всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных исследователей различных направлений знаний. Огромное количество работ по проблеме управления персоналом отечественных и зарубежных авторов, таких как В.В. Травин, Э.Е. Сторобинский, В.А. Розанова, С.Н. Паркинсон, А. Морито, опубликовано за последнее десятилетие. Однако они не дают целостное и методологически аргументированное представление о кадровом менеджменте. Не выработана действительная гибкая система оценок и не разработана методика перемещения руководителей по служебной лестнице, в частности, в практической деятельности не всегда реализуется прямая зависимость, объективно существующая между профессиональными качествами руководителя и эффективностью их деятельности и уровнем занимаемой должности.

Самая известная типология руководства составлена (1938г.) американским ученым Куртом Левиным, который в качестве основания для классификации стилей использовал характер взаимоотношений и способы взаимодействия руководителя с подчиненными. Последователи К.Левина и представители «школы человеческих отношений» и науки о поведении людей обобщили результаты его экспериментов и продолжили исследования - К. Арджирис, Р. Вите, Р. Лайкерт, Р. Стогдилл, Д.Мак-Грегор.

Современные зарубежные исследователи разрабатывают такие аспекты проблемы как классификация стилей руководства, поиск оптимальных моделей, оптимизация и повышение эффективности стиля управленческой деятельности. Аспекты проблемы, такие как классификация стилей руководства, поиск оптимальных моделей, оптимизация и повышение эффективности стиля управленческой деятельности, разрабатывают современные зарубежные исследователи, среди них ученые Б. Басс, А. Баррет, Р. Блейк, К. Бланшар, В. Врум, Ф. Йейттон, Ж. Митчел, Р. Реддит, Р.Хаус, П. Херсли.

Среди отечественных исследователей необходимо отметить:И. П.Литвинова, Р.Л. Кричевского, А.Л.Журавлева, А.И. Китова, Б.Г. Парыгина, Ю.В. Синягина, А.А. Русланову, А.Л. Свенцицкого.

Несмотря на богатую историю изучения этой проблемы, до сих пор существует ряд нерешенных проблем, таких как:

Трудности при определении эффективного стиля руководства;

Сложность установления связей между стилем руководства и эффективностью его использования;

Изменчивость ситуации, прежде всего, внутри и вне ее, а стили - руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия быстро меняются.

Однако, несмотря на определенные трудности, интерес к исследуемой проблеме «стиль руководства» остается неизменным. Поскольку стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих функций, он представляет собой устойчивую систему характерных подходов и способов управления, сформированных под воздействием внешних и внутренних факторов.

Понятие «стиль» (лат. stylus, греч. stylos - стерженек, палочка для письма) означает совокупность методов и приемов деятельности, поведения. Из этого следует, что стили руководства, лидерство и методы управления имеют системную взаимосвязь и взаимообусловленность. Сегодня, когда наше общество ищет резервы для повышения эффективности своей деятельности, для выхода из системного кризиса, исследования кризиса, стиля руководства, методов управления, которые являются важнейшими характеристиками управленческой деятельности представляется особенно актуальным.

Целью дипломного исследования является изучение и анализ подходов к стилям и методам управления персоналом в современных организациях.

Данную цель можно реализовать с помощью следующих задач:

Осмысление современных подходов к управлению персоналом, становление кадрового менеджмента;

Выявление сущности понятий «лидерство», «руководство», «стиль», существующей классификации стилей руководства и лидерства;

Анализ подходов к определению оптимального стиля управленческой деятельности руководителей органов государственной службы;

- обобщение методов управления.

Теоретической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых по данной проблематике ряда дисциплин: теории управления, управления персоналом, психологии управления, организационного поведения, социологии управления.

Работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы.

Глава 1: Теоретико-методологические основы изучения стиля руководства

Лидерство и стили руководства - два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Стиль руководства - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.

Лидерство - комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

Ассоциация с человеческими качествами;

Процессом, в котором «ведут ведомых»;

Результатом деятельности человека.

Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым Р.М. Стогдилом к 1974 году было проработано более трех тысяч работ, посвященных этой проблематике. Одним из первых подходов вручений лидерства был подход с точки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера, которыми обладают лидеры.

Наиболее известной теорией лидерства стала теория «великого человека», согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая позиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О'Донелл. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление, системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2, Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1981

Р.М. Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личности основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умения быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в теориях лидерства в основном преобладал бихевиористский подход. Малышев К.Б. Психология управления. Научно-методологическое пособие для вузов. - М.:ПЕРСЭ, 2000 -144

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют лидера следующим образом: «лидер - человек, играющий в трупе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. С точки зрения этих авторов, «Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство».

Сравнивая понятия лидерства и руководства, другой автор Б.Д. Парыгин отметил как общие, так и различные черты лидеров и руководителей. Что касается различий между ними, то прежде всего следует отметить, что:

Руководитель назначается официально. Лидер выдвигается неофициально.

Руководителю даны права и полномочия законом. Лидер не является обладателем прав и полномочий.

Руководитель выполняет несколько, социальных ролей. Деятельность лидера ограничивается рамками внутригрупповых отношений.

Руководитель несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты. Лидер не несет перед законом ответственности за работу группы и за все, что в ней происходит.

Следует в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты в их деятельности. Прежде всего, это - полная подчиненность принятым в организации целям; постоянное общение с людьми, объединенных в группы; воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей; положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализацию социального влияния на рабочие группы.

В отличие от руководства лидерство имеет психологическую природу и занимает особое место в структуре неформальных отношений в качестве внутригруппового феномена. Оно является средством организации и управления этими отношениями. Как отметил наш социальный психолог Р.Л.Кричевский, «... лидер - член группы, обладающий наибольшим ценностным потенциалом, обеспечивающим ему ведущее влияние в группе в зависимости от их ценностных потенциалов и, что весьма существенно, их ценностных вкладов в жизненность группы. Лидерство есть проявление психологического влияния, неформальной власти». Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель - М.: Дело 1996

По Р.Л. Кричевскому, лидерство относится к персонифицированным формам социального влияния и контроля и объединения всех механизмов и способов социальнопсихологического воздействия с целью достижения наилучшего эффекта в групповой деятельности и общения.

Лидеры выполняют различные роли, например, такие как роль интегратора идей и лидера-мотиватора. Выполнение этих ролей связано с упорядочиванием групповой деятельности, а также подчинением решению стоящих перед группой задач.

Для управления важны и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усилия или наоборот, нивелировки личностных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организационных группах лидер чаще используется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже - наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры - руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синоним, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство - это только часть рассмотрения лидерства.

В основе деятельности лидеров лежат два источника:

власть, которой пользуется лидер в связи с выполнением конкретных ролей;

личное влияние и власть (по М. Вудкоку и Д. Френсису). Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Пер.с англ. -М.: Дело, 1991 Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и к функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородные понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы, законодательство и т.д.

В ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, с его стороны уделяются большое внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше обращаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им также отдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стиль управления применяется в основном при руководстве квалифицированными работниками.

Лидеры стараются, как можно меньше вмешиваться в работу хорошо организованных групп. Причем каждая группа, подобно отдельному работнику, требует большего или меньшего времени для своего развития. Это - сложный и длящийся во времени процесс. В этой связи можно выделить несколько стадий отдельно взятой группы:

не способная и не желающая работать группа;

восприимчивая, но не способная к работе группа;

способная и желающая работать группа.

Обычно лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления. Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Френсис провели определенную грань между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не обязательно постоянно закреплена за одним человеком... .Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решения» Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Пер. с англ. - М.Дело, 1991.

Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти по Френчу и Рейвену:

Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанная на вознаграждении.

Экспертная власть.

Эталонная власть.

Законная власть (традиционная).

Американский современный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства, отметил, что власть авторитета в отличие от власти полномочий, представляет собой способность побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, которой, вместе с лидером используется для достижения поставленных в организации целей.

С психологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой. При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо большей степени, чем при использовании власти полномочий в основе власти авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета является, вместе с тем, его переменчивость т.е. непостоянство. В ряде случаев его легко молено потерять.

Если руководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свой авторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, что для руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и силы невозможно выполнять цели организации.

Если говорить о лидерах - руководителях, пользующихся властью авторитета, то по всей видимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей и особенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитета в связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний, самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, но и слабые стороны.

При решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации Д. МакКлелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются:

стремление к успеху;

стремление к признанию;

стремление к власти. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.:ЗАО "Бизнес-школа Интер-Синтез", 2000. - С. 180

Стремление к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность в нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные Д. МакКлелландом и Дж. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее значение.

Лидер являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов, чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также признания власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить и на целой группе работников.

Развивающийся мировой рынок требует особого подхода к лидерству, поскольку только лидеры нового типа, называемые преобразующими лидерами, способны заниматься нововведениями, организационными изменениями, предпринимательством мирового масштаба. Как отметили известные американские ученые Н. Тичи и М.А.Девана, «... этот тип лидерства представляет собой определенный процесс поведения, включающий самообучение и подверженный управлению. Это систематический целенаправленный и организованный поиск изменений, тщательный анализ проблем, а также способность перемещать ресурсы из менее в более производительные сферы. Между тем такая стратегическая реорганизация - вовсе не результат спонтанного поведения отдельного гения. Это своего рода наука, включающая последовательность вполне предсказуемых шагов». Тичин Н., Деванна М.А. Лидеры организации. Из опыта американских корпораций. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990

Следует отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где имеются благотворительные возможности достигнуть успеха.

Первое употребление терминологии, относящейся к обозначению стилей лидерства было заимствовано К.Левиным из сферы государственного управления. Он выделил 3 типа стилей руководства: демократический или коллегиальный, директивный или авторитарный - единоличный, попустительствующий или либеральный - анархический - пассивный. Эти термины условно были приняты в управлении бизнесом, отразив с определенной степенью точности смысл взаимоотношений руководителей с подчиненными.

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельность всех лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. С тех пор это понятие употребляется в социальной психологии и стало общеупотребительным. Выделенные К. Левиным стили лидерства рассматривались через призму власти, что нашло отражение в многочисленных работах различных ученых, занимавшихся как социальной психологией, так и проблемами управления .

Давая свои объяснения лидерства, современные исследователи неизменно связывали их деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг и др.), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Отечественный ученый А.Л.Журавлев дает иное определение стиля руководства. Это - «индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения управленческих функций».

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до нашего времени. Так К. Левин, Р. Липпит (1939г.), Т. Гибш и М. Форверг (1939г), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959г), Р. Тауш (1963г), Х. Хржпель (1964г) придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Однако другими учеными была сделана попытка классифицировать стили руководства несколько иначе. Например, А.А. Годунов (1967г.), И. Кхол (1975г.) авторитарный, демократический и либеральный стили. Другой автор - И.П. Волков (1973г.) предложил стили руководства как авторитарный, коллегиальный и либеральный; А.Г. Ковалев (1975г.) назвал стили руководства - авторитарный, демократический, и невмешательский; А.Л. Свенцицкий (1975г.) назвал их: авторитарный, демократический, формальный.

А.Л. Журавлевым в 1976 году были получены на основе экспертных оценок 20 параметров стиля руководства, которые были подразделены на прямые и косвенные.

1.2 Теории лидерства

Ф. Фидлер вместе со своими коллегами предложил ситуационную теорию лидерства.

С позиции понимания Ф. Фидлером лидерства, люди становятся ими «не только в силу особенностей своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией». Недостатком поведенческого подхода к изучению лидерства в рамках бихевиоризма явилось предположение о существовании одного эффективного стиля лидерства.

Основываясь на своих работах, Ф. Фидлер приходит к следующему выводу: "Работа лидера так же зависит от организации, как она зависит и от личных качеств лидера. Просто бессмысленно говорить об эффективном лидере или неэффективном лидере, мы можем говорить только о лидере, который имеет тенденцию быть эффективным в одной ситуации и неэффективным в другой. Если мы хотим увеличить организационную и групповую эффективность, мы должны научиться не только тому, как более эффективно подготавливать лидеров, но и как создавать организационное окружение, в котором лидер может хорошо работать.

В явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы, такие как личностные качества самого лидера, характеристика отношений его с подчиненными, а также цели и психологический климат группы. Каждый лидеру должен использовать особенности ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить наилучшие результаты деятельности персонала.

Ф. Фидлер выделил три критические величины ситуации, которые влияют на самый эффективный стиль лидерства:

Влияние должности. Это та степень влияния, которая в отличие от других источников влияния помогает лидеру сделать так, чтобы члены группы подчинялись бы его распоряжениям. По Ф. Фидлеру, "лидер, имеющий большие полномочия по должности, может гораздо легче вести за собой, чем тот, кто не обладает такими полномочиями". Карлф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. Пер. со шведск. - М.: Дело, 1996. - С.80

Структура задач. Ф. Фидлер понимал под структурой задач четкость, с которой они могут быть описаны по сравнению с неотструктурироваными и неопределенными задачами.

Взаимоотношения между лидерами и членами группы. Для лидера с точки зрения Ф. Фидлера, это самый важный критерий, поскольку влияние должности и структура задач определяют степень доверия лидеру и готовности следовать за ним.

Ф. Фидлер выделил два основных из них:

Ориентированность на задание.

Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на достижение видного личного положения.

Характеризуя ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С.О'Доннел отметили, что эта модель (теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующего согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по отношению к лидеру, т.е. в той степени, в какой ситуации позволяет лидеру влиять на членов его группы». Кунц Г., С.О*Доннел. Управление, системный и ситуационный анализ управленческих функций .Т.2 Пер.с англ. - М.: Прогресс, 1981. - С. 15

Ф. Фидлер по мнению разных авторов, «заложил основу для будущего подхода к управлению». Этот подход внес и продолжает вносить вклад в понимание сущности и концепции лидерства.

1.2.3 Теория Т. Митчела и Р. Хауса

В психологии управления существует еще одна модель (теория) лидерства, наряду с моделью Ф. Фидлера. Она принадлежит двум ученым Т. Митчелу и Р. Хаусу. Другое название этой модели - «Путь - цель». В соответствии с этой моделью лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени соответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Эта модель дает возможность понять, каким образом поведения лидера действует на мотивацию подчиненных, а также на удовлетворенность и производительность их труда. Малышев К.Б. Психология управления. Научно - методологическое пособие для вузов. М: ПЕРСЭ, 2000. - С.46

Т. Митчел и Р. Хаус выделяют несколько средств для достижения целей, которыми пользуются лидеры. Такими средствами являются:

объяснения подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была достигнута, поддержка и помощь в выполнении;

поставленных задач;

направления усилий подчиненных на достижение целей;

создание потребностей подчиненных, которые лидер может им помочь удовлетворить;

удовлетворение дальнейших потребностей подчиненных, когда поставленная цель уже достигнута.

1.2.4 Теория П. Херси и К. Бланшара

Одной из разновидностей ситуационных теорий лидерства явилась "теория жизненного цикла", авторами которой стали П. Херси и К. Бланшар.

С позиции этих авторов, эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей, причем этот термин не имеет никакого отношения к категориям возраста.

Зрелость исполнителей предполагает способность нести ответственность за свое поведение и желание достигнуть поставленную цель.

П. Херси и К. Бланшар понимают зрелость не как фактор, характеризующий постоянное качество отдельного исполнителя или целой группы, а рассматривают его как характеристику конкретной ситуации. В зависимости от задачи лидер может оценить уровень зрелости исполнителей или группы по тому, как выполняется сама задача, реализуется ответственность и оценивается стремление к достижению, как важный мотивационный фактор. «Зрелость» исполнителей оценивается руководителями на основании их субъективных оценок.

Продолжением ситуативных теорий лидерства стала еще одна модель, авторами которой были В.Вруум и Ф.Иеттон. Согласно этой модели, в ней основное внимание уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при использовании возможности участвовать в процессе принятия решений.

1.2.5 Теория В. Вруума и Ф. Йетотона

Несмотря на отличие этой модели от других ситуативных моделей, она похожа на них, что показывает отсутствие универсального оптимального влияния на подчиненных. В. Вруум и Ф. Иеттон показали, что оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений. Для использования модели Вруума-Иеттона применяются следующие критерии:

Значение качества решения;

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

Степень структурированности проблемы;

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Как и предыдущие ситуативные модели лидерства, модель Вруума-Иеттона требует дальнейшего уточнения и научного обоснования с позиций других авторов. М. Ескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М. Дело, 1996. Положительным моментом в рассмотренных ситуативных теориях лидерства является попытка осознать наличие гибкого подхода сложнейшему социально-психологическому феномену, каким и является лидерство. Однако чтобы адекватно оценить управленческую ситуацию, лидер должен хорошо представлять возможности и особенности подчиненных, а также свои собственные. Он должен также четко представлять особенности задачи, потребности, полномочия и качество информации. М. Ескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М. Дело, 1996.. с.201.

Независимо от отношений разных авторов к проблеме ситуационного лидера следует отметить еще попытки классификации лидерства, основанного на разных основаниях. Можем отметить Ю. Хемфилла, который предлагал использовать процессуальный подход к типологии лидерства. При этом подходе были выделены следующие типы лидеров:

Пробный лидер, который появляется в начале деятельности группы, когда еще не определены функциональные роли;

Успешный лидер - тот, за которым охотно следуют члены группы,

Эффективный лидер - тот, который вовлекает членов группы во взаимодействие и помогает группе в решении задач.

Предлагался и другой подход к классификации лидерства. Так, например, Р.Б. Кеттелл, пытался рассматривать «фокусированное лидерство», когда все члены группы сплотились вокруг одного лица и «рассеянное лидерство», когда разные лидерские функции выполняют разные люди.

Рассмотренные выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали, что до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящего лидеров к эффективной деятельности. Ясным остается одно - это то, что эффективное лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью лидеров-руководителей в условиях, быстро меняющегося мира.

1.3 Стили лидерства

1.3.1 Модель стилей руководства по А.Л. Журавлеву

Им была предложена модель стиля с точки зрения его целостности. Им были в этой связи выявлены три основных компонента стиля руководства, обозначенные следующим образом: "Д" - директивное, "К"- коллегиальность, "П" - пассивное невмешательство с тенденцией перехода к попустительству. Модель, предложенная А.Л.Журавлевым, включает разную степень выраженности этих компонентов, причем, определение стиля, согласно этой модели, означает измерение степени выраженности его компонентов. В определении стиля руководства каждый из компонентов играет различную роль.

Коллегиальный компонент способствует созданию благоприятных условий для выполнения производственных заданий в коллективе. Наиболее значимым являются его выраженность в 8-9 баллов. Директивный компонент имеет значение для процесса руководства в пределах средних значений в 5-7 баллов. Попустительский компонент отрицательно влияет на результаты эффективности деятельности по руководству коллективом. Значения в допустимых пределах составляют 5-6 баллов.

А.Л.Журавлев предложил также свою классификацию, состоящую из семи, различающихся между собой стилей руководства. Журавлев А.Л. Стиль руководства для управленцев. Социально-психологический анализ производственного коллектива. Совместная деятельность, технология, теория, практика. - М.: Наука, 1988 - С..87

Крайние типы стилей

Директивный стиль руководства

Руководитель, придерживающийся этого - стиля, стремится к единоначалию. Его ответственность и реальные полномочия соответствуют друг другу. Инициатива идет от него, подчиненные пассивны и несамостоятельны, поскольку их инициатива не поддерживается руководителем. Основной метод руководства - приказ, а не просьба. Подчиненным часто делаются замечания и выносятся выговоры. Кроме того, руководитель наказывает экономически. Не принимает возражений и советов, проявляет бестактность. Считает себя незаменимым. Ориентированы на задачу, т.е. на дело. Внутри коллектива, которым руководит данный субъект, отсутствуют сотрудничество и доверие. Такой руководитель держит коллектив в постоянном напряжении, отчего эффективность деятельности подчиненных снижена.

Коллегиальный стиль руководства

Коллегиальность - форма принятия решений, учитывающая коллективное мнение и использующая метод коллективного обсуждения. Руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решает совместно с коллективом. Активность проявляют как руководитель, так и его подчиненные. Основной метод руководства - просьба и поручение, приказы даются редко. Руководитель систематически контролирует работу исполнителей. Его отношение к нововведениям положительное. Он справедлив и требователен. Отношения руководителя с подчиненными доброжелательные. В коллективе создается хороший психологический климат. Коллектив в отсутствии руководителя не снижает продуктивности в работе.

Попустительский (либеральный) стиль руководства

При выполнении управленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работы - уговоры сотрудников для выполнения заданий. Он не привык и не умеет приказывать. Контроль за работой персонала нарушен. Старается не общаться с другими руководителями, а к подчиненным равнодушен. В работе мало заинтересован, уделяет минимум внимания работе, а также вопросам социально-психологического климата в коллективе, противостоит нововведениям, консервативен. Коллектив работает недостаточно эффективно.

Промежуточные стили руководства

Директивно-коллегиальный стиль руководства

Стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающий метод руководства приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко. Проявляет активный интерес к дисциплине, регулярно и строго контролируя подчиненных. Основной акцент в работе делается на достижениях, а не на ошибках и просчетах подчиненных. Требовательность к другим очень высокая. Советы и возражения позволяет делать только своим помощникам. Отношение к критике отрицательное. Ему свойственна выдержка. Общение с подчиненными происходит только по производственным вопросам. Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям. В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле руководителя.

Директивно-пассивный стиль руководства

Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает, использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает. Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на компетентность сотрудников. Разрешает подчиненным давать советы. В работе мало заинтересован. С персоналом осторожен и тактичен. Подчиненные часто оказываются более компетентными, чем руководитель. От своих заместителей требует безоговорочного подчинения. Избегает нововведений, в особенности, в особенности, в общении с людьми. Уделяет внимание управленческим функциям при возникновении значительных проблем. Вопросами социально-психологического климата в коллективе практически не занимается. За него эти проблемы решают другие люди. При отсутствии руководителя коллектив снижает производительность труда.

Пассивно-коллегиальный стиль руководства

В осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию, а также стремится избежать ответственности. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремится к ней. Допускает, чтобы исполнители работали бы самостоятельно. Основной метод руководства - просьба, советы, уговоры, приказы старается не отдавать. Слабо контролирует работу подчиненный окружает себя высококвалифицированными специалистами, положительно относится к нововведениям в сфере действия общения с людьми. К нововведениям в сфере производства противится. Требует по справедливости, но редко. Часто идет на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив продолжает эффективно работать.

Смешанный стиль руководства

Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляется между собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого руководителя, так и его подчиненных. Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам. Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы - приказ, поручение или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам и другим санкциям. На дисциплине не заостряет внимания. Осуществляет избирательный контроль, строго следит за конечным результатом труда. С подчиненными в общении сохраняет дистанцию, не проявляя превосходства. Уделяет нужное внимание производственным задачам, а также человеческим отношениям. Внутри коллектива действует нормальной социально-психологический климат (по А.Л.Журавлеву, 1976 г.). Журавлев А.Л. Стиль руководства для управленцев. Социально-психологический анализ производственного коллектива. Совместная деятельность, технология, теория, практика. - М.: Наука, 1988. - С.92.

Исходя из основных функций власти, в психологической литературе описаны следующие стили лидерства:

1.3.2 Стили лидерства Р. Лайкерта

Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей лидерства, которые, по его мнению, могут классифицировать поведение лидеров.

В континууме стилей лидерства место промежуточные варианты, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стилей, нужных для оказания влияния на членов группы с целью побуждения их к достижению задач организации. '

Стили лидерства по Р. Лайкурту были названы им системами 1-4:

Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Лидеры, принадлежащие к этому стилю, имеют четыре автократа.

Система 2: благосклонно-авторитарная. По сути дела лидера, но дают возможность подчиненным в ограниченных размерах принимать участие в принятии решений. Мотивация работников создается вознаграждением, а в отдельных случаях - наказанием. Система 2 представляет собой по существу тип благосклонного автократа.

Система 3: консультативно-демократическая. Лидеры не проявляют полного доверия к своим подчиненным. Самые важные решения принимают руководители, а подчиненным разрешают принимать решения только по частным вопросам.

Система 4: основана на участие. Лидеры, относящиеся к этой системе, ориентированы на человека, в отличие от системы 1, ориентированной на задачу.

Дальнейшие исследования стилей лидерства показали, что выводы, к которым пришел Р. Лайкерт, имели определенное практическое значение.

Как отметили М. Мескон с соавторами, в дальнейшей работе над проблемами лидерства, не следует разделять лидеров только на две группы - ориентированных только на задачу и ориентированных только на отношения между людьми. Было выявлено, что даже автократичный лидер, не уделяющий должного внимания человечески отношениям, может все же оказывать заботу о подчиненных, что дает право говорить об ориентации лидеров и на задачу, и на отношения.

Ученые университета Огайо разработали свою систему классификации поведения лидеров, исходя из двух параметров: структуры и внимания к подчиненным. Под структурой они понимали планирование и организацию группы, а также взаимоотношения лидера с этой группой. Внимание к подчиненным оценивалось на основе лидера с подчиненными ему работниками.

В соответствии с этой системой была приведена классификация различных комбинаций размерностей стиля лидерства (при высокой и низкой степени внимания в соответствии с высокой и низкой степенью стуктуризованности. В результате работы с этой системой ученые пришли к убеждению, что ее ценность весьма относительна и применима лишь к отдельным ситуациям.

Г. Кунц и С. О'Донелл писали, что наряду с системой Р. Лайкерта, можно рассматривать так называемый "континуум незрелости-зрелости К. Аргириса". В модели К. Аргириса рассматривалась проблема соединения личных и организационных потребностей работников. Как отмечал К. Аргирис, социальные и индивидуальные потребности людей внутри больших организаций часто игнорируются. Чем больше рассогласование между организационными и индивидуальными потребностями работников, тем в большей степени они испытывают неудовлетворенность своим статусом и работой. К вопросу перехода работников из состояния незрелости, т.е. зависимости к состоянию зрелости, большее значение имеют эффективные лидеры. Изучение и адаптация зарубежного опыта управления и кадровой работы. - М: Издательство РАГС, 1996. - С. 124

Многие авторы ссылаются на оригинальную и весьма актуальную модель развития организации Р. Блейка и Дж. С. Моутон. Это - так называемая "решетка менеджмента" или "Управленческая таблица". Она является одним из удобных методов отражения важности стилей лидерства, широко используется во всем мире. Таблица Р. Блейка и Дж. С. Моутон имеет два измерения:

забота о людях;

и забота о производстве.

Эта таблица имеется во многих изданиях по менеджменту. Литвинов И.П. Стиль управленческой деятельности // Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. - М.: РАГС, 1997. - С.83

Модель Р. Блейка и Дж. С. Моутон является способом классификации стилей лидерства. Выбор того или иного стиля управления может зависеть от личности самого лидера или действия различных ситуационных факторов, влияющих на деятельность лидеров.

1.3.3 Модель лидерства Р. Танненбаума и В. Шмидта

В другой модели лидерства, предложенной Р. Танненбаумом и В. Шмидтом, лидерство рассматривается как континуум. Ее называют "концепцией лидерского континуума", в которой лидерство рассматривается как варианты стилей от такого, который "сильно ориентирован на начальника, до такого, который очень сильно ориентирован на подчиненных. Карлоф Б, Седеберг С. Вызов лидеров. Пер.со шведск. - М.: Дело, 1996

Такой подход дает возможность выбрать стиль без указания на то, что один стиль является правильным, а другой - неправильным. Р. Танненбаум и В. Шмидт считают, что нужный стиль лидерства зависит от личностей и ситуаций. Ими были также выделены элементы, которые существенным образом влияют на выбор стиля лидерства:

Система ценностей руководителя, уверенность в своих силах, чувство уверенности, проявляемое им в ситуациях неопределенности.

Силы, которыми обладают подчиненные и которые будут влиять на поведение своих руководителей.

Действие традиций, ценностей в с организации, а также эффективность работы подчиненных.

Р. Танненбаум и В.Шмидт видели в природе стилей лидерства открытую систему, придавая особое значение зависимости стилей лидерства и сил окружения.

Как отмечали М. Мексон с соавторами, после определения автократичного стиля, а также стиля, делающего акцент на человеке, проводились серьезные обсуждения и споры по поводу оптимального способа достижения эффективности организации. Мескон М.Х., Альберт Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996

Отражением двух возможных стилей лидерства организации была теория трудовой мотивации Дугласа Мак Грегора (теория X и У). Сторонники теории X считали более целесообразным применение автократичного стиля, а сторонники теории У в большей степени ориентировались на человеческий фактор. Такой подход связывался в большей степени с применением демократического стиля лидерства. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-ое изд. Учебник - М.: «Фирма Гардарика», 1996. - С.28.

Можно отметить, что до настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одного стиля лидерства, в которой в действительности был бы самым результативным. Управленческая практика неоднократно подтверждала первенство автократического стиля лидерства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Однако ряд ситуаций показал, что в управленческой практике благосклонно-автократический стиль лидерства признавался как наиболее эффективный.

Анализируя разные стили лидерства и посвятив своей работе не один десяток лет, В. Вруум говорил: "Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но тем не менее степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность была низкой. Управление персоналом. Учебник для вузов /под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С.38

"Соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований" (М. Мескон и др.).

Необычный вывод сделал современный профессор Р. Кан о том, что на практике не наблюдается постоянной зависимости между стилем лидерства и эффективностью работы персонала. Это подтверждает мысль о необходимости углубления и расширения проблемы лидерства в управлении.

Если вернуться к ситуационной теории Ф. Фидлера, по его мнению, в умеренно благоприятных ситуациях наиболее эффективный является стиль с ориентацией лидера на человеческие отношения. В таких случаях исполнители сознательно и добровольно выполняют то, что говорит им руководитель. Излишняя сосредоточенность на задаче может в значительной степени снизить влияние лидера на подчиненных.

По мнению других авторов (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1992г.), "стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая сила уменьшает необходимость в плотном строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля". Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996

Возвращаясь к имени Ф. Фидлера и его модели лидерства, следует отметить, что им был отмечен противоречивый характер лидерства как особого феномена. По Ф. Фидлеру каждой ситуации в управлении соответствует свой стиль лидерства, однако, индивидуальный стиль лидерства в принципе остается неизменным. Определенное сочетание таких факторов, как полномочия лидера, отношения между ним и подчиненными, а также структурированность задачи могут сочетаться различным образом, что позволяет выделить восемь потенциальных стилей лидерства.

Наиболее оптимальной из ситуаций является та, которая сочетает в себе хорошую структурированность задачи, большие полномочия, а также отношения лидера с подчиненными. И, наоборот, плохая структурированность задачи небольшие полномочия лидера и отрицательный характер взаимоотношения его с подчиненными не дают в целом эффективного стиля лидерства.