Совершенствование стратегического управления ТД "Славэкс"

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление как вполне определённая разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, прежде всего продукт творчества высшего руководства, но и в то же время можно говорить и о теории стратегического управления, знание которого позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Актуальность данной темы заключается в том, что стратегическое управление коммерческой деятельностью позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики, успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем в управлении, которые указывают и на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Целью исследования данного дипломного проекта является разработка проекта совершенствования стратегического управления ТД «Славэкс».

Для достижения цели выполняются следующие задачи:

1) излагаются теоретические основы темы;

2) проводится анализ и оценка существующей системы управления коммерческой деятельностью торгового предприятия ТД «Славэкс» (краткая правовая и организационная характеристика, оценка организационной культуры, стратегический анализ, оценка социальных целей и т.д.);

3) разрабатывается программа стратегии развития предприятия, создаются предпосылки для её успешной реализации, оценивается социально-экономическая эффективность проекта.

Предметом исследования дипломного проекта выступает центральная сфера деятельности торгового предприятия - коммерческая деятельность.

Объектом исследования в данной работе является предприятие торговли - ТД «Славэкс», которое зарекомендовало себя на рынке текстильной промышленности в городе е как прибыльное, быстро развивающееся, ищущее перспективы дальнейшего развития и сотрудничества с зарубежными мировыми производителями текстиля.

1 ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Стратегическое управление как тип менеджмента

Стратегическое управление - процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

В качестве ведущих идей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Деятельность торговых предприятий охватывает следующие вопросы:

· изучение спроса населения и рынка сбыта товаров;

· выявление и изучение источников поступления и поставщиков
товаров, организация рациональных связей с поставщиками, включая
разработку и предоставление им заявок на товары, заключение
договоров на поставку товаров, организацию учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств;

· организация оптовой продажи товаров, формирование оптимального ассортимента, управление товарными запасами;

· организация рекламно-информационной деятельности;

· организация продаж, направленная на рост прибылей торговой
организации;

· организация финансовой деятельности;

· оказание торговых услуг.

Организация коммерческой деятельности в современных условиях строиться на основе принципа полного равноправия торговых партнеров по поставкам товаров, хозяйственной самостоятельности поставщиков и покупателей, строгой материальной и финансовой ответственности сторон за выполнение принятых обязательств рождается при умелом руководстве в недрах коллектива, поэтому возникает необходимость рассмотрения более подробно его управление.

Управление всегда складывается из управления людьми и управления деятельностью. Управление предприятием нацелено на достижение нужных результатов в конкретной ситуации. Коммерческо-функциональные критерии работы предприятия: его рост, платежеспособность, рентабельность, финансовое положение, эффективность труда персонала. Критерии поддержания коммерческой деятельности: социальная ответственность, действительность, осведомленность работников о результатах своего труда, организационный климат, представление о фирме - "имидж".

Необходимо учитывать, что управление представляет собой сложную систему элементов. В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно - командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов. Другие общественные системы создали иные системы управления, имеющие свои принципы, методы, цели.

Управление включает следующие компоненты: механизм управления, структуру управления, процесс управления, механизм развития искусство управленческой деятельности (рис. 1 ).

Рассмотрим основные компоненты системы управления. Механизм управления включает цели, задачи, принципы, функции и методы управления. Управление рассматривается на торговом предприятии - объекте управления.

Как уже было раннее рассмотрено торговое предприятие представляет собой организацию - группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Рисунок 1 - Система управления

Цели в организации, - «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Генеральная цель торгового предприятия - обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие - ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

· коммерческих -- направленных на получение наибольшей прибыли;

· экономических -- разработка задач и проверка результатов;

· социальных -- кадры и социальное развитие коллектива;

· хозяйственных - материально -- техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам [8, 9, 5].

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление - процесс, состоящий из четырех независимых этапов:

· разработка ясной сжатой формулировки целей;

· разработка реалистических планов их достижения;

· систематический контроль и изменение качества работы и
результатов;

· принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов/

За свою историю управленческая мысль обогащалась различными теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов управления), которые руководителю необходимо учитывать:

1. На современном предприятии четко очерчены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой деятельности. Возрастает число руководителей среднего звена. Упор делается на коллективную работу.

2. Учет в управлении поведенческих, социальных аспектов. Мотивация работников. Усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, собственности, в управленческих функциях.

3. Согласно процессному подходу, управление необходимо рассматривать как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют планирование, организация, мотивация, контроль.

4. Руководитель должен рассматривать организацию как целостную систему, все элементы которой - люди, структура, задачи, технология целей - взаимосвязаны. Каждая часть системы вносит свой вклад в характеристики целого, неправильное функционирование одной из них приведет к неправильному функционированию системы в целом. Организация, как система имеет: входы - информация, капитал, материалы, трудовые ресурсы; в процессе преобразования организация преобразовывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги; эта продукция или услуги являются выходами организации, которая она вносит в окружающую среду.

5. Организация - открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих из вне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все факторы во внешней среде подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия для российского предприятия торговли: поставщики, трудовые ресурсы, законы и государственное налоговое регулирование, потребители, конкуренты, политические изменения. Косвенные факторы - состояние экономики, НТП, социокультурные и политические и изменения, влияние групповых интересов, события в других странах.

6. Необходимо учитывать конкретную ситуацию и условия, в которых находится организация. Ситуационный подход к управлению пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации.

7. Возрастает роль экономико-математических методов в управлении.

В результате делегирования прав и обязанностей возникает единая система, охватывающая снизу до вверху вместе и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками/

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача - выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Функциональная организационная структура - структура, при которой организация разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. Если размер организации или какого-либо отдела велик, то основные функциональные подразделения можно разделить на более функциональные подразделения. Преимущество функциональной системы: (стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях). Недостатки функциональной системы: (отделы могут быть заинтересованы более в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность между функциональными областями; в большой организации цепь от руководителя до непосредственного исполнителя оказывается слишком длиной).

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, или если продукция отвечает запросам нескольких групп потребителей; либо когда деятельность организации охватывает большие географические зоны -- применяется дивизиональные структуры: продуктовые, ориентирование на потребителя, региональные. При дивизиоиальной структуре какие-либо элементы (товарные группы, регионы и т.д.) подвергается структуризации.

В проектных и матричных организациях происходит наложение специально созданных, временных структур на постоянную структуру организации. Происходящие при этом наложение полномочий иной раз приводят к борьбе за власть, конформизму при выработки групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов.

Структура представляет собой систему органов. Система - единство, состоящее из взаимосвязанных частей (в организации - подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. В настоящее время практика показывает, что те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60х-70х г. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляющего на высшем уровне. От текущего управления, на уровне производства.

Само же слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не случайно, именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В качестве ведущих идей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованная комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватно «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения цели фирмы и создания управляющих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Модели процесса стратегического управления представляют собой совокупность отдельных этапов:

1. управление стратегическими возможностями, включает анализ и выбор стратегической позиции;

2. оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Рассмотрим процесс стратегического управления предлагаемый Виханским.

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

· макроокружения;

· непосредственное окружение (покупатели, поставщики конкуренты рынок рабочей силы);

· анализ внутренней среды.

Определение миссии и целей, этот этап состоит из трех частей:

· определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, её предназначение;

· определение долгосрочных целей;

· определение краткосрочных целей.

Анализ и выбор стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логическим последним этапом, осуществляемым в процессе стратегического управления. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения цели и самими целями организации.

Конечным продуктом стратегического управления является:

· потенциал организации;

· внутренняя структура и организационные изменения.

При этом под потенциалом понимается следующее: со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другой продукт - внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями, которые предполагают наличие материальных возможностей для разработки, испытаний и внедрение новых товаров, технологий и услуг.

Выработка стратегии управления и ее реализация включает ряд составляющих:

· оценку перспективных тенденции развития внешней среды;

· влияние благоприятных и негативных для нас тенденции в развитии внешней среды;

· определение потенциальных возможностей предприятия и наиболее перспективных направлений его развития;

· выработку долгосрочных задач развития предприятия;

· определение программы действий и средств ее реализации;

· отслеживание ситуации и обеспечение обратной связи для корректировки поставленных задач.

Таким образом, стратегическое управление предполагает постоянным анализ как внутренних, так и внешних условий, контроль за их изменением.

Стратегическое управление создает основу для качественных изменений во всей хозяйственной системе предприятия. Стратегическое управление призвано мобилизовать все факторы повышения доходности предприятия. К числу факторов, влияющих на повышение доходности предприятия, относятся:

· внедрение маркетинговых исследовании;

· разработка новых видов продукции и повышение ее качества; - развитие НИОКР;

· совершенствование системы управления предприятия.

Все эти направления необходимо учитывать при разработке и реализации стратегических задач управления.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности цели. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться: продуктово - рыночная стратегия; стратегия маркетинга; конкурентная стратегия; стратегия управления набором отраслей; стратегия нововведений; стратегия капитала вложений; стратегия развития; стратегия поглощения; стратегия зарубежного инвестирования; стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности; стратегия внешнеэкономической экспансии.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Стратегическое управление призвано создавать конкурентные преимущества своего продукта, а это возможно, если продукт интересен покупателю более, чем аналогичный по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Есть несколько видов конкурентных преимуществ продукта: ценовая характеристика (очень часто потребитель приобретает товар исходя из его цены), дифференциация (продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателей), положение продукта на рынке (монополизация части рынка). Таким образом, при стратегическом управлении необходимо создание конкурентных преимуществ продукта посредством различных стратегий.

1.2 Научные положения стратегического управления деятельностью предприятия

Для успешной деятельности предприятие торговли должно быстро реагировать на рыночные изменения и перестраивать работу в соответствии с ними, а значит должно быть эффективное стратегическое управление в системе коммерческой деятельности. Функции управления в системе коммерческой деятельности представлены в табл. 1.

Планированием руководство стремиться установить основные направления усилия и принятие решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование не представляет собой отдельного разового события, а осуществляется непрерывно (в силу изменений в окружающей среде, ошибок в суждениях, новые цели, которые возникают после достижения поставленных). Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических решений, стратегий.

Далее рассмотрим, что в себя включает планирование закупки товаров рис. 2.

А также планирование товарных запасов и ассортимента товаров рис.3, планирование продаж и рекламы рис.4 и планирование финансов рис.5.

Таблица 1- Функции управления в системе коммерческой деятельности

Подсистема КД	Закупка товара	Товарные запасы в ассортименте	Организация продаж и реклама
Функции управления
Планирование	Изучение спроса. Выявления источников закупки. Определение величины партии исходя из плана товарооборота (т/о) наличных других факторов	Планирование ассортимента исходя из доходности. Установление максимального и минимального уровня заказов	Планирование объема т/о. Планирование затрат на организацию продаж и рекламу
Организация	Принятия решения о закупке. Заключение договоров на поставку. Создание системы предприятие-поставщики. Формирование устойчивых связей	Создание системы способной эффективно управлять запасами и ассортиментом	Внедрение форм и методов продаж. Разработка рекламных мероприятий
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой покупки	Анализ изменения товарных запасов. Мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов	Анализ т/о и других показателей. Сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж и т/о

Следующая функция управления организация - это процесс создания структуры предприятия.

Имеется два аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям. Второй аспект - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшие и низшие уровни работающих. Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий при помощи делегирования. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С концепцией делегирования связаны понятия ответственности и полномочии. Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Рисунок 2 - Планирование закупки товара

Рисунок 3 - Планирование товарных запасов и ассортимента товаров

Рисунок 4 - Планирование продаж и рекламы

Рисунок 5 - Планирование финансов

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Существует несколько этапов организационного проектирования:

1. деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление отношений полномочий различных должностей (цепь команд, быть может более мелкое дробление подразделений, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки);

3. определение должностные обязанности как совокупность задач и функций (должностные инструкции) и поручит их выполнение конкретным лицам.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Большой вклад в теорию мотивации внести бихевиористы (Маслоу, Герцберг, Макклалланд).

Современные зарубежные фирмы широко используют мотивацию для достижения результативности работы. Превращение труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности позволяет реально ощущать и создавать видимые результаты своей работы, осуществлять творческий поиск, проявлять инициативу, чувствовать поддержку своей новаторской деятельности со стороны руководства фирмы, коллектива как в форме материально-финансового обеспечения инициируемых новаторами проектов, предложений, так и форме признания их особой роли в организации фирмы (корпорации), продвижение по службе, присвоение званий, титулов, степеней подчеркивающих их статус.

К числу наиболее распространенных методов мотивации относятся:

· использование различных форм участия персонала в управлении;

· расширение "горизонтального набора" операций, то есть внесение большего разнообразия в работу персонала в рамках функций одного работника;

· расширение "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение работников любого ранга;

· производственная ротация, то есть смена профессий, освоение смежных профессий, с целью снижения монотонности, рутинности труда.

Мотивация труда - это движущая сила предприятия, одна из черт культуры корпорации. Корпоративная культура основывается на следующих принципах:

· культура фирмы выражается не только отношениями между сотрудниками, но и комплекс представлений о том, для чего предназначена фирма, ее ценность (польза) для самих членов фирмы;

· культура фирмы - это не синоним понятия "климат", а понятие более глубокое, она сама определяет, каковы климат, ценность, взаимоотношения;

· нет сильных и слабых рецептов культуры, все зависит от самого коллектива и его менеджера. Культура обеспечивает успех сверху.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают контроль с того самого момента, как определены цели и задачи и создана организация. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, одна из его особенностей состоит в том, что контроль должен быть всеобщим.

Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга, осуществляет контроль, как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль (планирование и создание организационных структур), осуществляется до фактического начала работ. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. В рамках заключительного контроля, который проводится либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени, фактические результаты сравниваются с требуемыми.

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия включает на каждом этапе:

· оценку состояния дел в текущий период (ситуационный анализ);

· определение направления развития бизнеса (постановка задач);

· составление плана достижения поставленных целей (стратегическое правление, планирование);

· организация мероприятий по выполнению плана (этап организации);

· проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия - выявление их причин (контроль).

Для того чтобы управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического менеджмента.

· Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчёт ресурсов и динамики их изменения, учёт возможности противодействий и непредвиденных случайностей. Разработка эффективную стратегию можно только на основе серьёзной исследовательской деятельности.

· Принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.

· Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего коллектива предприятия.

· Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть призваны к человеческому фактору. Источник развития - инициатива и активность человека.

· Принцип определённости стратегии и организации стратегического контроля, который зависит от качества стратегии.

1.3 Методы исследования стратегического управления деятельности предприятия

В настоящее время существует инструментарий изучения состояния действующего управления коммерческой деятельностью в организации, построения, обоснование и реализации новой стратегии - методы исследования управления коммерческой деятельностью. Рассмотрим основные методы анализа и построения управления коммерческой деятельностью:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования управления. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующее правление коммерческой деятельностью в организации с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления в целом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы управления коммерческой деятельностью с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления коммерческой деятельностью. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления коммерческой деятельностью в организации.

Экспертно-аналитический метод позволяет выявить основные направления совершенствования управления коммерческой деятельностью, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению коммерческой деятельностью, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления коммерческой деятельностью.

В последнее время при совершенствовании управления коммерческой деятельностью начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения управления коммерческой деятельностью или выполнении той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и т.п.

Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления коммерческой деятельностью получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя функционирующих системах управления коммерческой деятельностью со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления коммерческой деятельностью является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления коммерческой деятельностью. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления коммерческой деятельностью и повышает эффективность функционирования управления с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления коммерческой деятельностью. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления коммерческой деятельностью. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления коммерческой деятельностью. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач [21, 18].

Далее рассмотрим методы стратегического анализа. Данная группа методов относится к числу специфических методов управления. В связи с этим каждый из рассмотренных ниже методов целесообразно использовать в каждой конкретной ситуации в соответствии с его целевым назначением. Выбор того или иного метода стратегического анализа в процессе разработки стратегии, прежде всего, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов. В общем виде распределение методов стратегического анализа представлено в табл. 2.

Завершающим этапом стратегического анализа является корректировка (регулирование) стратегии, цель которой устранение недостатков в процессе стратегического управления, она осуществляется за счет таких основных элементов как: пересмотр параметров контроля, пересмотр стратегии, пересмотр структуры организации, системы информационного обеспечения и др., пересмотр работы организации на уровне отдельных операций и процессов.

Выбор методов и проведение стратегического анализа -- трудоемкая работа, требующая хорошей организации и определенного порядка ее выполнения (табл.3).

При этом, так как стратегический анализ включает в себя анализ различных объектов стратегического управления, как в отдельности, так и в совокупности, то на сегодня можно выделить группу комплексных и ситуационных методов стратегического анализа (такой подход к группировке методов стратегического управления не является единственно правильным, а представляет собой лишь некоторые соображения авторов). К комплексным методам можно отнести такие, реализация которых позволяет решать задачи нескольких этапов процесса стратегического управления (например, SWOT-анализ позволяет не только анализировать состояние организационной среды, но и разрабатывать альтернативные варианты стратегий) [9, 20, 23].

В свою очередь ситуационные методы предназначены для реализации процедуры анализа в конкретных условиях (например метод «GAP-анализ», «Кривая опыта», Метод LOTS, «Целевой портрет», «Дерево целей», СТЭП - анализ, Метод «5 х 5», Перечень из 4 вопросов и матрица «Вероятность - воздействие») [16, 18].

Наибольший эффект и качество стратегического управления коммерческой деятельностью в организации достигается в том случае, когда применяется система методов анализа в комплексе. Применение системы методов анализа позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Таблица 2 - Методы стратегического анализа в процессе стратегического управления

Этапы процесса	Цель	Основные элементы	Содержание	Методы анализа
1	2	3	4	5
1. Определение миссии и целей	Определение основных ориентиров деятельности организации и разработка системы критериев оценки деятельности	Прогнозирование деятельности организации	Получение научно обоснованных тенденций развитие основных показателей	Различные методы прогнозирования основных показателей эффективности деятельности организации, «GAP-анализ», «Кривая опыта», метод LOTS.
		Установление миссии	Разработка комплексной цели, включающей как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы и выражающей суть будущего успеха.	«Целевой портрет», «Дерево целей», Методы выработки управленческих решений (Метод структуризации целей, Мозговой штурм, Деловые игры, Творческие совещания и т.д.), Методы системного анализа, Аналитические методы.
		Построение иерархии целей	Определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует использовать в качестве целей и разработать систему критериев
		Разработка индивидуальных целей (задач)	Определить такие цели для всех уровней организации, достижение которых определенными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей.
2. Анализ организационной среды		Анализ макроокружения	Определение степени влияния макроокружения на деятельность организации. Выявление возможностей и угроз.	SWOT-анализ, СТЭП-анализ, Метод «5х5», «Перечень 4 вопросов» + Матрица «вероятность-воздействие».
		Анализ микроокружения	Определение степени влияния микроокружения на деятельность организации. Выявление возможностей и угроз. Оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка).	SWOT-анализ, Метод «5х5», «Перечень 4 вопросов» + Матрица «вероятность-воздействие», Методы анализа конкурентных преимуществ (Портер, МакКинси, Омаэ, Матрица БКГ и др.)
		Анализ внутренней среды	Определение потенциала организации и ее слабых сторон.	SWOT-анализ, Анализ функциональных областей, SNW-анализ.
3. Разработка и выбор стратегии	Выбор средств с помощью которых организация будет решать поставленные стратегические цели	Уяснение текущей стратегии	Формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находиться организация, и какие стратегии она реализует	Матрица Томпсона и Стрикленда, Матрица БКГ, «Цепочки ценностей», ЖЦ отрасли, организации и товара, «Производственные цепочки»
		Анализ портфеля бизнесов (продукции)	Дать наглядное представление об отдельных частях бизнеса, сбалансировать такие факторы бизнеса как риск, поступление денег, обновление и отмирание.	Матрица ADL, «Цепочки ценностей», Матрица БКГ, Матрица General Electric, матрица Хоуфера, Матрица Ансоффа, Трехмерная схема Абеля, Деловой анализ PIMS
		Выбор стратегии фирмы	Разработка корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды. Формирования портфеля стратегий.	Матрица стратегий по Портеру, Матрица «Продукт-Рынок», Матрица БКГ, Матрица Томпсона и Стрикленда, Матрица СС, Метод выбора и принятия управленческих решений
		Оценка выбранной стратегии	Проведение анализа правильности и достаточности учета (при выборе стратегии) основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.	Матрица «МакКинси», Методы оценки эффективности стратегий, Функционально-стоимостной анализ
		Составления стратегического плана	Документальное оформление плана мероприятий по реализации стратегических преобразования.	Бизнес-план, Сетевые графики, План-график, Органиграммы, Оперограммы.
4. выполнение стратегии	Создание базы для реализации стратегии. Предвидение стратегических изменений, переводящих организацию в состояние, когда она будет готова к проведению стратегии в жизнь.	Углубленное изучение состояния среды, целей и стратегий	Окончательное уяснение сущности поставленных целей, выбранных стратегий, их коррективности и соответствия друг другу и состоянию среды. Доведение стратегических идей и целей до сотрудников фирмы	Метод декомпозиции, Метод структуризации целей, Мозговой штурм, Деловые игры, Творческие совещания.
		Принятие решений по эффективному использованию ресурсов.	Приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегии.	Экспертно-аналитический метод, Метод аналогии.
		Адаптация организационной структуры, культуры и др.	Определение соответствия имеющейся структуры, культуры и т.д. принятым к реализации стратегиям. Разработка мероприятий по изменениям или адаптации структуры и т.д.	Функционально-стоимостной анализ, Анкетирование.
		Проведение предварительных изменений	Определение необходимости и степени изменения основных факторов.	Поле сил Левина, Матрица Д. Пью.
		В случае необходимости пересмотр стратегического плана.	Модификация стратегического плана в случае возникновения обстоятельств в условиях, что новый план сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий.	Метод 6-5-3, Метод коллективного блокнота, План-график, Сетевые графики.
5. Контроль и оценка реализации стратегии	Уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.	Разработка требований к информации	Повышение эффективности системы стратегического контроля посредством удовлетворения требований к информации	Метод принятия управленческих решений («Мозговой штурм», Делфи и др.).
		Установление показателей оценки реализации стратегии	Определение показателей, по которым фиксируется состояние организации.	Методы принятия управленческих решений, Экспертные методы, Метод аналогии.
		Создание системы измерения и отслеживания параметров контроля.	Для повышения качества и эффективности контроля.	Методы формирования системы управления (Системного анализа).
		Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым.	Определение ситуации: реальное состояние выше желаемого, реальное состояние соответствует желаемом и реальное состояние хуже желаемого.	Методы сравнительного анализа.
		Оценка результата сравнения и принятия решений о корректировке.	Определение необходимости в корректировке и объекта корректировки.	Аналитические методы оценки.

Таблица 3 - Состав и содержание работ по проведению анализа

Наименование работ	Содержание работ
1. Определение объекта анализа	Выявление характера и симптомов несоответствия в системе управления, организации и вне ее.
2. Определение цели анализа	Формулировка того, что ожидается получить в результате проведения анализа объекта.
3. составление плана проведения анализа	Определение как должен проводиться анализ, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы. Определение заданий.
4. Разработка графика сбора и обработки информации	Определение состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации.
5. Получение исходных данных, их систематизация	Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой, бухгалтерской и другой документации.
6. Анализ собранной информации	Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования.
7. Разработка выводов и рекомендации	Оценка состояния объекта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять.

Вывод

Подведя итог первой главе, можно сделать вывод, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Таким образом, было выявлено, что каждое предприятие выбирает стратегию дальнейшего своего развития исходя из миссии и целей организации на основе анализа внешнего окружения, внутреннего потенциала фирмы, развития продукта и ряда других факторов. Для осуществления выбранной стратегии предприятие должно провести ряд стратегических изменений в организации. Результатом осуществления стратегии будет достижение поставленных целей.

И поэтому для стратегического управления коммерческой деятельностью и предприятием в целом создается сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и тд. Выделяются функции управления: планирования, организации, контроля и мотивации, которые выполняются во всех подсистемах стратегического управления коммерческой деятельностью. Закупка, товарные запасы и ассортимент, а также организация продажи и реклама, являются основными подсистемами коммерческой деятельности.

Тщательное ознакомление с теоретической основой дает нам возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия во второй части дипломной работы и разработать программу с предложением соответствующих рекомендаций для эффективности ее введения.