Совершенствование стратегического управления ТД "Славэкс"

2.3 Анализ стратегического управления ТД «Славэкс»

Для того чтобы оценить эффективность стратегического управления ТД «Славэкс», выявить его особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического управления коммерческой деятельности сложившуюся на предприятии:

· рассмотреть процесс разработки стратегии;

· технологию;

· этапы анализа;

· компоненты системы в целом.

Элементом системы управления является процесс управления. Если управление - вид человеческой деятельности, то последовательность и комбинация всех его действий является решающим фактором успеха.

Трудовым потенциалом стратегического управления в ТД «Славэкс» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступает высший управленческий уровень. Именно они являются движущей силой стратегического управления и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие.

Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его реализация. Итак, опишем стратегическое управление коммерческой деятельности ТД «Славэкс».

Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды фирмы, т.е. проведение стратегического анализа, который приведен выше.

Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело.

Затем, среди множества целей выбирается и идентифицируется наиболее предпочтительная. В данном случае - это повышение конкурентоспособности организации (генеральная цель).

Проектирование целей ТД «Славэкс» обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей, срока достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам. Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Это достигается посредством построения целевой модели в виде «Дерева целей» (рис.6), где к главной цели ведут подцели в разрезе бизнес процессов портфеля продукции фирмы. После формулировки миссии и целей на фирме проводится стратегический анализ коммерческой деятельности, который начинается с анализа внутренней среды по функциональным областям. Данный анализ входит в обязанности исполнительного директора и директоров магазинов, которые проводят оценку стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Они проводят, таким образом, анализ фактических и нормативных потенциалов. По окончании данного анализа проявляется картина сильных и слабых сторон предприятия представленных в SWOT - матрице.

Анализ внешней среды ТД «Славэкс» выполненный относительно стратегической цели, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы. Этим на фирме также занимаются исполнительный директор и менеджер по закупам, главный бухгалтер. Кроме того, для наиболее объективной оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, фирма назначает экспертную группу и проводит данную оценку по десяти бальной шкале. Результаты анализа оформляются табличным и матричным методом. Одним из наиболее часто применяемых в ТД «Славэкс» методов анализа является SWOT-анализ, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы.

Затем, выявленные в ходе SWOT-анализа альтернативные стратегии, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и опирающиеся на сильные стороны предприятия, ранжируются (прил. 3), и на основе этого анализа руководством организации выбирается стратегия без использования каких-либо методов.

На данном этапе своего развития в ТД «Славэкс» используется стратегия диверсификации, организация в течение последних двух лет расширяет спектр своих товаров, сотрудничая с новыми мировыми производителями текстиля, открывая в городе е специализированные магазины. Данная стратегия показала свою эффективность, фирма получила ожидаемого прироста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, а также позволяет достичь поставленных целей.

· ТД «Славэкс» свою деятельность основывает по следующих принципам: своевременная реакция на изменения среды - способность приспособления организации к изменениям для дальнейшего функционирования и развития;

· ответственность - каждый работник предприятия должен знать свои обязанности, права и то, за что несет он ответственности (должностные инструкции и т.п.);

· мотивация труда - удовлетворение потребностей работников по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью различных стимулов (премии, поощрение и т.п.);

· коммуникация - формирование коммуникаций «пронизывающих» предприятие (телефоны, факсы и т.п.);

· лояльность к работникам - установка персонала на стабильную работу, что способствует снижению текучести;

· реклама-двигатель торговли - пропагандистская деятельность для создания репутации предприятия;

· высшее качество и модный дизайн - модные тенденции от известных мировых производителей.

Разрабатывая целевые ориентиры предприятия, его конкурентные преимущества руководство применяет различные методы стратегического управления коммерческой деятельности представлены в табл.12.

Таблица 12 - Методы стратегического управления коммерческой деятельности ТД «Славэкс»

Методы	Краткое содержание
«Дерево целей»	Описание упорядоченной иерархии целей с помощью осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели по подсистемам организации.
SWOT - анализ, СТЭП - анализ	Выявление угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации, а так же предоставление информации для определения возможных комбинаций стратегий.
Метод экспертных оценок	Учет влияния и оценки многих факторов, посредством мнения экспертов.

При проведении технологического процесса в ТД «Славэкс» используется принципы функционального подхода (планирование, организация, мотивация и контроль) требующие различного участия управленческого персонала на всех уровнях управления (табл. 13).

Таблица 13 - Функциональный подход в управлении в ТД «Славэкс»

Должность Функция управления	Генеральный директор	Гл. бухгалтер	Исполнительный директор	Директор магазина
1	2	3	4	5
Планирование	Стратегическое	Оперативное	Тактическое	Тактическое
Организация	Линейные связи	Линейные связи	Функциональ-ные связи	Функциональные связи
Мотивация	Достижения сбалансированного управления,	Максимизация прибыли, подчинение директору	Организация работы с поставщиками, снижение издержек	Организация работы сотрудников отдела, объявление
	максимизация прибыли, стимулирование работников, достижение наибольших результатов		торгового предприятия, максимизация прибыли	решений руководства, максимилизация прибыли, стимулирование работников отдела
Контроль	Стратегический	Тактический	Текущий	Текущий

Анализ процесса стратегического управления коммерческой деятельностью показал, что предприятию необходимо провести дополнительные мероприятия для совершенствования системы управления.

Далее была оценена эффективность управлении в ТД «Славэкс» и представлена в следующей матрице (табл.14).

Таблица 14 - Расчет показателей эффективности управления ТД «Славэкс»

Система направления оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
А	Б	1
Достижение цели	1. Степень достижения цели 2. Расширения доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли 5. Соотношение децентрализации и централизации 6. Рост гибкости организационной формы 7. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии 8. Эффективность текущей, обработанной информации. Включая ее комплексность 9. Скорость и точность выделения информации по специальным вопросам 10. Надежность и безопасность информации 11. Своевременность информации 12. Наличие необходимой информации 13. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,9 0,6 0,7 0,5 0,6 0,4 0,7 0,6 0,8 0,7 0,7 0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках 2. Затраты на подготовку управленцев 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений 7. Быстрота подготовки управленческих решений 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,5 0,3 0,2 0,5 0,5 0,7 0,5 0,8
Изменения в качестве рабочей силы	1. гибкость в системе продвижения по службе 2. Полномочия работников и их ответственность 3. Степень удовлетворения выполняемой работы	0,4 0,5 0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа 2. Наличие обоснованных целей 3. Степень интеграционной поддержки	0,7 0,9 0,6
	Сумма нормы 27 баллов
	Итого	14,6

Анализ показал, что в данной организации управление осуществляется не очень эффективно. Полученный показатель составил 14,6 баллов от установленной нормы, компании необходимо еще разработать свои мероприятия для более лучшей работы..

Анализ стратегического управления предприятием позволил выявить недостатки системы управления:

· коммерческая работа не достаточно скоординирована, распадается между функциональными подразделениями;

· не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации, изучению спроса и предложения;

· недостаток применения прогрессивных методов продажи;

· не создана система, позволяющая эффективно управлять запасами

На этапе развития предприятия руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис.10. Как видно из матрицы, 1 группа товаров занимает наилучшее положение в матрице - поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени она приносит основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемом реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстро растущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Рисунок 10 - Матрица БКГ для групп товаров

Вторая группа товаров - элитная одежда попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции, усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации - повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие подростковой и элитной одежды, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

Для развития текстильной продукции необходимо тщательно изучить конкуренцию на данном рынке с целью выявить свои сильные и слабые стороны в конкурентной борьбе. Для этого воспользуемся матрицей конкурентного профиля.

Для построения матрицы конкурентного профиля предприятие сравнивают с конкурентами по нескольким характеристикам, обеспечивающим организации конкурентные преимущества. Затем этим характеристикам придаются экспертами определенные веса. Чем большее конкурентное преимущество обеспечивает данный фактор, тем больший удельный вес он имеет. Далее организация сравнивается со своими конкурентами по 100-бальной шкале.

Построение профиля конкурентных преимуществ (рис. 11) позволил сделать вывод о том, на какие факторы организации необходимо обратить внимание для повышения конкурентоспособности, определить сильнейшего конкурента по каждому фактору и увидеть сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами. Профиль конкурентных преимуществ показал, что предприятие при реализации элитного текстиля имеет слабые позиции в отношении цены товара, рекламы, стимулирования сбыта.

Таким образом, для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияние конкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль для рынка постельных принадлежностей со стороны товаров - заменителей от китайских производителей детской одежды, что еще раз свидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов.

Вывод

Подводя итог второй главы, можно сказать, что стратегия управлением предприятием является новым, непрерывным явлением для нашей страны. Стратегическая эффективность предприятия отражает меру достижения целей, поставленных руководителем, то есть организация и существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Чтобы фирме выжить в условиях конкурентности и продержаться на рынке в долгосрочный период, необходимо осуществлять стратегическое управление, средствами которого являются стратегии, они формируются исходя из поставленной цели организации, ее потенциала и ряда других факторов.

Организация ТД «Славэкс» приводит в жизнь стратегию развития предприятия, постоянно открывая новые магазины, расширяя спектр предлагаемых товаров. Генеральной целью является обеспечение оптимального функционирования торговой системы. Анализ системы управления показал, что здесь имеются все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, методы, принципы), структура управления, позволяющая осуществлять управленческий процесс.

Выявлены проблемы структурного характера: слабая мотивация работников (нет системы поощрения труда) - это снижает эффективность деятельности персонала.

Анализ внешнего и внутреннего окружения позволил выяснить, что на предприятии существует культура власти, которая предполагает отсутствие индивидуальности личности, инициативности; возможности самостоятельного принятия решения; контроль только сверху; использование власти в своих интересах.

Рекламная деятельность продумана не до конца. Магазины общества известны по конкурсу «Мисс Красноярск», однако следует уделить внимание телевизионным рекламным роликам.

Выявляя конкурентные преимущества, сделали вывод, что ТД «Славэкс», реализуя элитный текстиль, находится в достаточно предпочтительной конкурентной позиции, уступая лишь с незначительным отрывом «МЕХХ», «Five Seasons». Однако обществу необходимо обратить внимание на ценовую политику. Положительной чертой является то, что продукция общества зарекомендована высоким качеством, также наблюдается высокий уровень обслуживания потребителей.

Торговое предприятие ТД «Славэкс» занимается на рынке г. Красноярска продажей элитной текстильной продукцией уже шесть лет и на сегодняшний день она сумела завоевать рынок большей части города а. Предприятию необходимо повысить конкурентоспособность, разработать эффективную рекламную компанию, провести программу по стимулированию персонала.. Все эти меры помогут ТД «Славэкс» достигнуть выполнения всех поставленных целей.

3 Разработка проекта совершенствования стратегического управления ТД «Славэкс»

3.1 Характеристика проекта

Стратегия в области коммерческой деятельности отражает стремление организации эффективно функционировать (т.е. получать максимум прибыли, удовлетворять спрос потребителей и др.), применяет для этого множество способов, благодаря которым она достигает своих целей и тем самым опережает конкурентов. Причем очень важное значение здесь имеет эффективное управление, которое должно обеспечить руководство данной организации. Принятие правильного решения руководством позволит организации не только эффективно функционировать, но и повысить свою конкурентоспособность (приобрести новые конкурентные преимущества), а значит опередить конкурентов

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития. Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимосвязи и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом и реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду и регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Главной целью для предприятия при достижении выбранной стратегии дальнейшего развития является - обеспечение оптимального функционирования торговой системы. Для выполнения поставленной цели торговому предприятию ТД «Славэкс» необходимо решить ряд задач:

- повышение эффективности организации рекламы, путем проведения рекламной компании;

- мотивирование персонала для повышения производительности труда путем внедрения новой системы оплаты труда.

Для выполнения поставленных целей необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

генеральный директор ТД «Славэкс», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

исполнительный директор, который непосредственно будет осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

главный-бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 11 месяцев (48 недель).

Для повышения эффективности деятельности торговой организации ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП - факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в инновации.

Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации: коммерческие цели организации, возможности инновационного потенциала, ресурсы организации, организационно-правовая форма хозяйствования, определение сильных и слабых сторон предприятия.

И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или отклонения разработанной инновации.

Стратегия развития наиболее вероятна, т.к. с помощью нее высока вероятность достижения поставленных целей. Она заключается в увеличении объемов продаж и выхода на новые рынки за счет рекламы собственного «имени». Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Анализ деятельности предприятия проведенный во второй главе дипломного проекта показал, что существуют недостатки в мотивации персонала и в рекламной деятельности.

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации. Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

При разработке новой стратегии деятельности предприятия часто поднимается вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Этап освоения инновации является началом ее реализации и поэтому ускорение внедрения на этом этапе повлечет ускорения в целом стратегии по всему предприятию.

Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения обеспечивает получение ожидаемого результата от внедрения стратеги в кротчайший период. Для ускорения реализации стратегии необходимо рассмотрение сдерживающих сил развития предприятия и путей их преодоления. После определения факторов создающих эффект сдерживающих сил инновации начинается подготовка персонала к нововведениям. Этот процесс сопровождается:

· формированием механизма управления деловой карьерой инновационного менеджера;

· созданием «чистой» информационной системы;

· развитием механизма мотивационного менеджмента;

· поддержкой формирования инновационного потенциала.

После подготовки персонала необходимо производить содержание адекватного мотивационного менеджмента обеспечивающего ход изменений в требуемой последовательности. На данное действие влияет:

· интерес к инновации, возможность реализовать знания, умения, способности;

· понимание важности работы, стремление своим трудом ускорить;

· оплата труда в денежной и натуральной форме;

· стремление иметь уважение за свой труд, занимать определенное

· свободное время и низкая интенсивность труда.

Окончательным действием перед этапом рутинизации инновации является контроллинг инновационного процесса с целью минимизации негативных процессов.

3.2 Обоснование ресурсного потенциала стратегии предприятия, применительно к проекту разработки стратегии

Стратегия, будучи разработанной должна воплотиться в реальность. Для этого организации необходимо провести изменение, которое не может быть проведено в отрыве от действующей системы управления на предприятие, оно должно как бы раствориться в ней. Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе. План реализации стратегии предусматривает определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, исполнителей, а также расчета экономических показателей и эффекта, получаемого организацией при внедрении проекта. Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации.

Предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Проект 1. Проведение рекламной компании.

Показатели эффективности рекламы, па первый взгляд, не поддаются прямому количественному измерению. Но, тем не менее, они могут быть учтены с помощью специальных методов и приемов. Один из них распространение рекламных средств и воздействие на потребителя. При организации воздействия рекламы на этом этапе важно знать, какое число новых заинтересованных потребителей и фактических покупателей привлечено, какое количество покупок совершено, причины этих покупок.

Основным методом сбора подобной информации являются выборочные репрезентативные опросы, а также панельные исследования. Статистические данные опросов позволяют сделать вывод, насколько действенно то или иное рекламное средство в определенных ситуациях. Данные такого рода могут служить основой для пересмотра стратегии и тактики рекламной компании.

Этот проект важен, поскольку как показал анализ, реклама - «слабое место» организации. В рекламе необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку немедленно и в данной фирме. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо будет приступить к разработке рекламного бюджета, т.е. определить какую сумму фирма готова потратить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять Решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

· установка рекламных щитов по городу, т.е. применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

· прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидение пять раз в неделю - сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокая степень привлечения внимания, широта охвата

И в заключение составляется график проведения рекламы.

При формировании имиджа предприятия, предлагается проводить презентации новых коллекций, устраивать различные мероприятия для привлечения потенциальных покупателей, а также сохранению прежних, созданию своего рода клуба дисконтников - постоянных покупателей. Также очень важно уделить внимание формированию имиджа товара, т.е. обеспечению благожелательного представления у покупателей о предлагаемом товаре. Для этого необходимо разработать мероприятия по популяризации товаров, а именно:

-подготовка для покупателей материалов о товаре: информационных листов (о составе, о производителях), брошюр с ассортиментом новых коллекций и т.п., различного рода визиток с адресами магазинов;

· составление подарочных наборов к праздничным датам для покупателей с большой покупкой;

· проведение презентаций новых видов товаров, новых коллекций, новинок сезона;

· персональная работа с покупателями с целью ориентации потенциального потребителя на покупку.

Рекламная деятельность дополняется усилиями мероприятий по стимулированию сбыта товаров. Задачей стимулирования сбыта является поощрение покупателей на покупку данного вида товара в анализируемой организации, которое будет достигаться за счет проведения следующих мероприятий:

· обеспечение магазинов экспозиционным оформлением - вывески, плакаты с изображением текстильной продукции;

· распространение купонов, дающих покупателю право на оговоренную;

· предоставление премий при покупке текстильной продукции, и качестве которых будет выступать упаковочный материал;

· проведение лотереи, как среди покупателей, так и среди торгующего персонала фирмы с целью побудить их торговые усилия в течение определенного отрезка времени;

· предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы;

· визитки, ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью его предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на рекламную деятельность ТД «Славэкс» можно отнести:

· демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к рекламе, как объекту получения информации;

· потребительские восприятие рекламы, ее восприятие, ненавязчивость;

· потребительские предпочтения к способам предоставления рекламы до потребителя.

В общем, социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования технологий продаж. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на создание рекламы с помощью новейших достижений компьютерных и полиграфических технологий: развитие компьютерных технологи, которые позволяют повысить качество рекламы и привлекаемость для потребителей.

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на рекламную деятельность предприятия ТД «Славэкс» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести:

· экономическое состояние страны в целом;

· уровень денежных доходов населения;

· темпы инфляции;

· норма налогообложения;

· процентная ставка банковских учреждений.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области рекламной деятельности связанной с продажей древесины, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть. Государство может повлиять на рекламную деятельность ТД «Славэкс» с помощью следующих норм:

· уровень ставок налогов на финансовый результат торгового предприятия;

· ограничение рекламы через цензурный контроль.

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам, вызвавшим потребность в проведении рекламной кампании можно отнести:

· повышение собственного имиджа торговой организации;

· расширение рынка сбыта продукции;

· повышение финансовых показателей;

· повышение благосостояния сотрудников предприятия.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся:

· увеличение денежных расходов на рекламу;

· вступление в более жесткую борьбу с конкурентами;

· привлечение маркетолога.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на рис. 12 поля сил Левина.

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами.

После окончания рекламной компании начинается заключительный этап. На этом этапе выявляются не только общая эффективность применения рекламного средства или проведение рекламного мероприятия, но и могут также выявиться частичные недостатки и ошибки, допущенные на предыдущем этапе исследования. Также имеется возможность определить и побочные результаты проведения рекламы. Определение эффективности рекламы на этом этапе является частью исследования рынка. Заключительный этап оценки эффективности рекламы проводится с использованием таких основных показателей эффективности как:

· увеличение объема товарооборота;

· повышение производительности труда работников торговли;

· увеличение пропускной способности торгового предприятия;

· сокращение издержек обращения, увеличение прибыли;

· формирование потребительского спроса.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании является достаточно результативным мероприятием имеет место быть рассмотренным для внедрения.

Эффективность рекламы рассчитывают по следующей формуле:

где: Р - экономическая эффективность рекламы;

Т - среднедневной товарооборот в дорекламном периоде, руб;

П - процент прироста среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды;

Д - время учета товарооборота в рекламный и послерекламный периоды, дней;

Н - реализованное наложение (сумма торговых скидок на товары)%;

И - расходы на рекламу, руб.

Т = 22745,0 / 365 = 62,32 тыс.руб.

Р = 62,32 8 *12,4 * 294 / 100 - 400 = 1871,93 тыс.руб

Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическая эффективность от проведения данного мероприятия и других представлена в разделе 3.3



Рисунок 12 - Анализ изменения при помощи поля сил Левина

Проект 2. Внедрение новой системы оплаты труда.

Механизм управления конкурентоспособностью, как и любой механизм управления в организации включает в себя цели, принципы, функции и методы управления. Как показал анализ стратегического потенциала, в ТД «Славэкс» одно из слабых мест является область работы с персоналом. Вопросы, связанные с мотивацией не учитываются на должном уровне. На предприятии упор делается на социальные методы управления (моральное стимулирование, поощрение), в то время как экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, остаются без внимания. Как правило, использование экономических рычагов управления позволяет значительно увеличивать производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень ее конкурентоспособности на рынке.

Для оценки экономической эффективности мотивации труда необходимо было рассчитать потенциал работы продавцов-консультантов. Было проведено несколько «замеров» таким образом: директор магазина в течение всего рабочего дня находился в торговом зале. В результате выручка магазина возросла примерно на 34 %.

Таким образом, в ТД «Славэкс» необходимо формировать новую систему оплаты труда, более гибкую и адаптивную.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия.

Средняя заработная плата продавца-консультанта в 2005 году составила 9 тысяч рублей в месяц.

ФЗП_{(продавцов)} = 9000 * 19 * 12 = 2052 тыс. руб

Новая система оплаты труда оставляет неизменным оклад сотрудников, при этом вводится три коэффициента премирования:

1. при увеличении выручки от 5 до 15% премия составит 2 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

2. при увеличении выручки от 16 до 25% премия составит 4 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

3. при увеличении выручки от 26% премия составит 7 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника.

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии, и вноситься необходимые корректировочные меры.

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности проекта и контроль его реализации

Для определения эффективности необходимо уделить особое внимание расчетам показателей социальной и экономической эффективности, соответственно возникает необходимость осуществления прогноза основных показателей на будущий год.

Определим от реализации продукции по формуле:

Рпл = Рсоп * Т/100 * Jцен,

Где Рпл - планируемая выручка от реализации продукции, тыс.руб.;

Рсоп - сопоставимая база выручки от реализации продукции, тыс.руб.;

Т - среднегодовой темп роста, %;

Jцен - индекс цен.

Рпл = 22745,0*124,2/100*1,032 = 29153,27 тыс.руб.

Выручка от реализации продукции в планируемом периоде увеличиться по отношению с отчетным на 28,17%, что приведет к увеличению других показателей.

Оценка эффективности внедрения новой системы оплаты труда торгового персонала показана в таблице 16

Исходя из данных таблицы 16 можно сделать вывод, что проект внедрения новой оплаты системы труда экономически эффективен, так как даже при первом варианте премирования прибыль увеличится на 1819,0 тыс. руб., при втором варианте на 3750,5 тыс. руб. и при третьем на 4318,0 тыс. руб.

Таблица 16 - Оценка эффективности проекта 2

Вариант премирования	ЗП в 2005, тыс. руб	Планируемый ФЗП в 2006, тыс. руб	РТО 2005 год, тыс. руб	Планируемый РТО 2006 год, тыс. руб	Отклонение, (+,-)	Планируемое увеличение прибыли 2006, тыс. руб
1	2052	2508	22745	25020,0	2275,0	1819,0
2		2964		27407,5	4662,5	3750,5
3		3648		28659,0	5914,0	4318,0

Рассмотрим социально-экономическую эффективность двух предложенных проектов (табл. 17).

Из табл. 17 видно, что внедрение всех перечисленных проектов, приведет к повышению не только экономической, но и социальной эффективности, что благоприятно скажется на всей деятельности предприятия, поможет опередить конкурентов и повысит ее конкурентоспособность. Но, не смотря на это, наиболее выгодным проектом является проект 2, т.к. у него наиболее высокая социально-экономическая эффективность. Оценка эффективности проекта доказала его целесообразность, поскольку обеспечивается не только прирост основных показателей деятельности, но и повышается эффективность системы стратегического управления в целом.

Разработанные мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления, после внедрения проекта будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышается не только эффективность процесса стратегического управления, но и системы в целом, а так же способствует достижению поставленных целей.

Оценим, как предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления и реализации выбранной стратегии скажется на эффективности управления предприятия (табл.18)

Таблица 17 - Социально-экономическая эффективность проектов

Проекты	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Проект 1: Проведение рекламной компании	· Улучшатся результаты работы всего предприятия; · Повышение интереса к магазинам и тем самым, расширение круга потребителей; · Повышение конкурентоспособности;	увеличение товарооборота на 8,2 %; рост фонда заработной платы на 0 %; увеличение чистой прибыли 8,2 %
Проект 2: Внедрение новой системы оплаты труда	· Повышение качества труда, его эффективности; · Стимулирование работы сотрудников фирмы; · Удовлетворение сотрудниками своих материальных потребностей; · Повышение заинтересованности сот- рудников, рост их творческой активности; · Создание условий здоровой конкуренции; · Поддержание здорового социально-психологического климата в коллективе;	рост товарооборота на 16,5 %; рост фонда заработной платы на 46,7 % рост чистой прибыли на 16,0 %

Таблица 18 - Расчет показателей эффективности управления ТД «Славэкс»

Система направлений и оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		до	после
1	2	3	4
Достижение цели	Степень достижения цели Расширение доли рынка Сохранение организации как целостности	0,7 0,5 0,4	0,9 0,8 0,8
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Рост гибкости организационной формы Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность и безопасность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,5 0,6 0,3 0,4 0,4 0,4 0,5 0,6	0,7 0,8 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8 0,9 0,7
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия и ответственность работников Степень удовлетворения от работы Повышение квалификации	0,4 0,5 0,6 0,3	0,8 0,6 0,9 0,6
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках Затраты на подготовку управленцев Затраты на управленческое консультирование Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность решений Быстрота подготовки решений Гибкость принятия решений	0,5 0,3 0,3 0,6 0,6 0,5 0,3 0,4	0,6 0,5 0,4 0,7 0,6 0,7 0,6 0,6
Социально-экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа Наличие обоснованных целей Степень интеграционной поддержки	0,6 0,4 0,3	0,6 0,8 0,6
Сумма нормы - 27 баллов
	ИТОГО:	14,6	20,6

Проведя оценку социально-экономической эффективности в ТД «Славэкс», можно сделать вывод, что после внедрения стратегии торговое предприятие будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

Для отображения связей и отношений между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно-информационную модель, в которой распределены все процедуры разработки, принятия решения и реализации решений.

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ТД «Славэкс» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1. Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

· постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

· выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

· административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

· изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

· выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

· выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

· оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);

· оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

· корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений).

3. Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

· обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

· фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

· технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

· предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок, который составляет 11 месяцев (48 недель). Был построен календарный график рис.13 , по которому ТД «Славэкс» должен будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы можно сказать, что цель дипломного проекта выполнена.

Любой организации, находящийся на том или ином рынке (отраслевом, национальном или мировом) приходится преодолевать множество барьеров. А также участвовать в конкурентной борьбе, которая происходит на том или ином рынке. И здесь важны все показатели фирмы: масштаб, маркетинговые исследования, выпускаемая продукция, подготовка персонала, эффективность управления персоналом, капитал, и многое другое. Руководство организаций должно быть готово к жестокой конкурентной борьбе, не только в процессе создания, но и всего последующего цикла жизни фирмы [16].

В работе были рассмотрены теоретические основы стратегического управления коммерческой деятельностью торгового предприятия, научные положения стратегического управления, методы исследования стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия.

Также была рассмотрена правовая и организационная характеристика ТД «Славэкс». Проанализирована внешняя и внутренняя среда организации, с помощью СВОТ - анализа.

Проведен анализ стратегического управления ТД «Славэкс».

Также было выяснено что ТД «Славэкс» является одним из крупных предприятий города а. Поэтому можно говорить о том, что данная организация конкурентоспособна и имеет возможность еще больше укрепить свои позиции на рынке, делая тем самым свою деятельность более эффективной.

На основе «отчета о прибылях и убытках», а также бухгалтерского баланса, была проведена экономическая оценка деятельности ТД «Славэкс» за период 2004 и 2005 года, которая показала, как функционировало предприятие за эти периоды.

На основании этого анализа и с помощью индекса цен, был проведен анализ динамики основных экономических показателей деятельности предприятия в сопоставимых ценах к базисному периоду.

Следует отметить, что в данной работе были предложены проекты по стратегическому развитию ТД «Славэкс», основанные на проведении рекламной компании и внедрение новой системы оплаты труда торгового персонала. Благодаря реализации этих проектов предприятие увеличит объемы продаж и приобретет новые конкурентные преимущества, опередив тем самым конкурентов. Причем это поможет аптеке выполнить поставленные стратегии максимизации прибыли и укрепление позиций на рынке.

На основании полученных данных был предложен план реализации проекта, определена его эффективность, срок окупаемости и установлены исполнители, которые обеспечат реализацию этого проекта.

Вообще, благодаря анализу данного предприятия, можно сказать, что, несмотря на выявленные недостатки, ТД «Славэкс» и ее персонал являются конкурентоспособными на рынке текстильной промышленности. При этом есть возможность улучшить свои показатели, а значит стать еще более конкурентоспособной и как следствие опередить конкурентов, усиливая свои позиции на рынке.

В заключении можно сказать, что развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Государство, предприятия, потребители стали активнее влиять на конкурентную ситуацию. Хотя остается много нерешенных проблем, главным фактором, направляющим развитие российской экономики, становится конкуренция. Ее усиление требует поиска новых методов и форм адекватного реагирования [17, 25].

В создавшихся условиях особенно важно выделить наиболее ценное в теории и практики, и на этой основе предложить механизм выбора таких приемов и методов конкуренции, которые, с одной стороны отвечали бы особенностям развития конкретного бизнеса, с другой - сложившийся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития.

Руководитель организации должен учитывать, на какой фазе экономического цикла находится в данный момент экономика страны. Очевидно, например, что в фазе кризиса нельзя обновлять основные фонды, технологию. В условиях инфляции невозможны инвестиции в производство, тем более в строительство, нельзя планировать расширение производства, а при постоянных изменениях налоговой системы вообще пропадает стимул что-либо производить, так как невозможно прогнозировать собственные доходы и, следовательно, развитие фирмы.

Не только в негосударственном, но и в государственном секторе проблема кадров обостряется. Квалифицированные работники вышестоящих инстанций мало чем помогут, если на рынке продукция их предприятия уступает конкурентам и по качеству, и по цене [45]. Естественно, что фирма может стать конкурентоспособной только тогда, когда все ее составляющие будут функционировать сообща.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учеб. пособие / Г. Л. Азоев. - М.: Е & М, 1996. - 167 с.

2. Бланк И. А. Управление торговым предприятием: учебник / И. А. Бланк. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998. - 416 с.

3. Богатин Ю. В. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: учеб. пособие / Ю. В. Богатин. - М.: Финансы; ЮНИТИ - ДАНА, 1999. - 253.

4. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, Н. И. Наумова. 3-е изд., - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

6. В поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики): учеб. пособие / Краснояр. гос. торг.- экон. ин-т; сост. А. Н. Чаплина, С. Г. Быков. - : КаСС, 2000. - 97 с.

7. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учеб. пособие / Э. М. Коротков. М.: Дека, 1997. - 304 с.