Совершенствование стратегического управления ТД "Славэкс"

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТД «СЛАВЭКС»

2.1 Правовая и организационная характеристика деятельности ТД «Славэкс»

Предприятие ТД «Славэкс» заслужило уважение и хорошую репутацию в городе е, удовлетворяя самые изысканные вкусы его населения в одежде.

Общество начало свою деятельность в 1999 году, открыв свой самый первый магазин «Woman», в котором представлены коллекции одежды самых известных и дорогостоящих мировых марок одежды. Затем общество начало сотрудничать с итальянской компанией, известной своей скандальностью и масштабом деятельности: восемь тысяч магазинов в сто двадцати странах мира, одной из которых является Россия. Бренд итальянской фирмы можно наблюдать в таких городах как: Москва, Благовещенск, Иркутск, Калининград, , Якутск. В городе е обществом были открыты магазины «Benetton» - подростковой, детской одежды, «TaTa» - магазин для будущих мам, детской одежды и пастельных принадлежностей.

Главный офис общества располагается по адресу: г.Красноярск , ул. Калинина 65. Все магазины общества располагаются в центре города. В самых элитных местах улицы Карла Маркса.

При рассмотрении данных факторов необходимо исходить из следующего:

· обеспеченность как можно большим количеством покупателей;

· доступность различных систем (электроэнергия, телефон, водоснабжение и т.д.);

· близость к банкам и другие важно-необходимые факторы.

ТД «Славэкс» учрежден Пыжовым А.В., Комаровым А.М., Барановичем М. М. Уставной капитал общества разделен на доли, размер которых определяется учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Следовательно, требования кредиторов общества подлежат удовлетворению только в пределах имущества общества (его уставного капитала) - в этом и состоит ограниченная ответственность общества. Правовое положение общества, права и обязанности его участников определяются пока только ПС РФ. ТД имеет два учредительных документа - устав и договор. Такая особенность его правового статуса объясняется отсутствием обязанности учредителей общества лично участвовать в деятельности общества. Поскольку же ТД является юридическим лицом, необходим соответствующий орган управления, что и предусматривается в уставе, а соглашение на создание общества, условие его создания определяются учредительным договором. Учредительные документы содержат условия о размере уставного капитала, размере долей каждого из участников, размере, составе, сроках и порядке внесения вкладов; ответственности участников за нарушения обязанностей по внесению вкладов; составе и компетентности органа управления обществом и порядке принятия им решений. Управление обществом осуществляется его высшим органом - общим собранием участников и исполнительным органом, осуществляющим текущего руководство деятельностью. К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся: изменение устава, уставного капитала, образование исполнительных органов и прекращение их полномочий, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков, решение о ликвидации или реорганизации общества, избрание ревизионной комиссии.

Важное значение имеет размер уставного капитала, так как именно он определяет минимальный размер имущества общества, обеспечивающего имущественные интересы его кредиторов. Уставный капитал составляется из стоимости вкладов трех его участников. Вклад каждого по 7000 рублей (40 долей). Для обеспечения деятельности за счет вкладов учредителей образуется уставный капитал в размере 840000 рублей. Уставный капитал предприятия поделен на 120 долей.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчётный, валютный и иные счета в банках, фирменное полное наименование, печать со своим наименованием. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах формирования системы управления, принятия хозяйственных решений, снабжения, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Миссия и генеральная цель ТД представлены на рис.6. Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности: розничная торговля, внешне - экономическая деятельность, благотворительная и спонсорская деятельность. Общество, хотя и существует на рынке всего шестой год, уже успело создать имидж быстро развивающейся, стабильной, деловой фирмы, идущей в ногу с мировыми законодателями моды.

Организационная структура управления на предприятии ТД «Славэкс»» является линейно-функциональной (рис.7).

Как видно из структуры предприятия, возглавляет его генеральный директор, который назначается Собранием учредителей, в чьем ведении находится предприятие. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет найм и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.



Рисунок 6 - Дерево целей ТД «Славэкс»

Согласно штатному расписанию, количество сотрудников и их обязанности и функции приведены в табл.4.

Таблица 4 - Обязанности и функции сотрудников ТД «Славэкс» на 2005 год

Наименование должности	Численность	Обязанности, функции
1	2	3
Генеральный директор	1	Осуществление управление фирмой, постановка и решение стратегических задач, стратегическое управление.
Директор по техническому обслуживанию	1	Обеспечение материально-технической базы, ремонт инвентаря и торговых залов.
Исполнительный директор	1	Осуществление управление сбытом и снабжением фирмы, новации по продвижению товара.
Главный бухгалтер	1	Бухгалтерская отчетность, контроль за движением денежных средств, работа с внебюджетными фондами.
Директор магазина	3	Руководство системой сбыта продукции, контроль за запасами, координирует работу по реализации.
Менеджер по закупам	1	Сотрудничество с зарубежными производителями текстиля, организация закупок товара, их транспортировка.
Бухгалтер-кассир	1	Начисление и выдача зарплаты, учет поступления и расходования материальных средств, учет прихода и расхода наличных денег на предприятии.
Менеджер по закупам	1	Сотрудничество с зарубежными производителями текстиля, организация закупок товара, их транспортировка.
Бухгалтер-кассир	1	Начисление и выдача зарплаты, учет поступления и расходования материальных средств, учет прихода и расхода наличных денег на предприятии.
Товаровед	3	Учет товаров, своевременное извещение о нехватки товаров, координирует работу торгового зала.
Продавец-консультант	15	Работа с покупателями, объяснение клиенту необходимости приобретения товара.
Кассир-операционист	6	Работа с кассовым терминалом, контроль за движением денежных средств. Расчет клиентов.
Грузчики	3	Разгрузка товара
Водитель	1	Осуществление перевозки товара
Уборщицы	3	Уборка торговых и подсобных помещений
ИТОГО:	39

Проведение анализа и разрешения проблем структуры сильно осложняется тем, что организационная структура - это не просто система полномочий, служащая для выполнения работы, но система, предполагающая движение людей по службе (структура карьеры).

Для того, чтобы определить имеющиеся проблемы структуры управления было проведено анкетирование (прил. 1), которое позволило сделать следующие выводы: проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые, т. к. нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. На предприятии слабая мотивация работников (нет возможности продвижения но служебной лестнице, руководство не всегда принимает последовательные решения) - это снижает эффективность деятельности персонала, неспособность работников делегировать свои полномочия.

Для более полного представления о возможностях организации проанализируем основные показатели его деятельности на основе баланса представленные в табл.5.

Оценивая эффективность работы предприятия по табл. 5 можно сделать следующие выводы. Чистая прибыль предприятия в 2005 году по сравнению с 2004 годом имела тенденцию к увеличению на 29,0 %, что составляет 1158,6 тысяч рублей. Это произошло за счет увеличения товарооборота на 8,9 % и суммы валового дохода на 13,1 %. Как видно, чистая прибыль увеличивалась более быстрыми темпами, чем товарооборот за счет того, что издержки обращения увеличивались более медленными темпами. Необходимо также отметить, что в 2005 году по сравнению с прошлым годом наблюдалось увеличение уровня валового дохода на 2,2 %, а издержки обращения снизятся на 0,8 %, что является позитивным фактором в деятельности предприятия. Издержки обращения стали занимать меньшую долю в товарообороте и большая доля стала приходиться на валовой доход предприятия. Положительным моментом также является увеличение производительности труда работников предприятия. Заработная плата также имела тенденцию к увеличению в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 39,9 %, что составляет в среднем 7,14 рублей.

Для более полного представления о возможностях организации был проведен комплексный экономический анализ. Данный анализ представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенной стороны его деятельности на основе системного подхода.

Одной из основных задач комплексного экономического анализа является выявление эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью торгового предприятия является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.

Таблица 5 - Анализ основных показателей деятельности ТД «Славэкс» за 2004 - 2005 г

Показатели	Ед. измер.	2004 г.	2005 г.	Откл-е (+,-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции	тыс.руб.	20887,2	22745,0	1857,8	108,9
Торговая площадь	кв. м.	356	356	-	-
Выручка на 1 кв.м. торг. пл.	тыс.руб.	37,6	40,1	2,5	106,6
Численность работников	чел.	39	39	-	-
В том числе ТОП	чел.	32	32	-	-
Производительность труда одного работника	тыс.руб./чел.	535,6	583,2	47,6	108,9
Производительность труда работника ТОП	тыс.руб./чел.	673,8	733,7	59,9	108,9
Годовой ФЗП	тыс.руб.	645,7	925,2	278,5	143,1
Средняя оплата труда одного работника	тыс.руб.	16,58	23,72	7,14	139,9
Средняя стоимость основных фондов	тыс.руб.	1513,57	1636,33	122,76	108,11
Фондоотдача	тыс.руб.	13,7	13,9	0,2	101,45
Фондоемкость	тыс.руб.	0,07	0,07	-	-
Фондовооруженность	тыс.руб./чел.	38,8	41,95	3,15	108,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс.руб.	6789,3	7755,3	736	110,8
Время обращения оборотных средств	дни	3,1	3	-0,1	96,77
Себестоимость продукции	тыс.руб.	9044,2	9348,2	304	103,4
Валовая прибыль без НДС	тыс.руб.	11843	13396,8	1553,8	113,1
Уровень валовой прибыли	%	56,7	58,9	2,2
Издержки обращения	тыс.руб.	5347,1	5640,8	293,7	105,5
Уровень издержек обращения	%	25,6	24,8	-0,8	96,9
Прибыль (убыток) от продаж	тыс.руб.	6495,9	7756	1260,1	119,4
Рентабельность продаж	%	31,1	34,1	3,0
Проценты к уплате	тыс.руб.	-	-	-	-
Проценты к получению	тыс.руб.	-	-	-	-
Операционные доходы	тыс.руб.	-	-	-	-
Операционные расходы	тыс.руб.	351,4	395,3	43,9	112,5
Внереализационные доходы	тыс.руб.	-	-	-	-
Внереализационные расходы	тыс.руб.	-	-	-	-
Прибыль до налогообложения	тыс.руб.	6144,5	7360,7	1216,2	119,8
Налог на прибыль	тыс.руб.	2150,6	2208,2	57,6	102,7
Чистая прибыль	тыс.руб.	3993,9	512,5	1158,6	129,0
Рентабельность предприятия	%	19,1	22,7	3,6

Системный подход позволяет глубже изучить исследуемое предприятие, получить более полное представление о нем.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

· когда результаты хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно представить в виде системы показателей;

· когда результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним сводным комплексным показателем.

На основании экономических показателей предприятии, был проведен комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия представленный в табл.6.

Таблица 6 - Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности ТД «Славэкс» за анализируемый период

Показатели	Ед.изм.	2004	2005	Отклонение (+,-)	Темп роста,%
Товарооборот (РТО)	тыс.руб.	20887,2	22745,0	1857,8	108,9
Прибыль (ВП)	тыс.руб.	11843,0	13396,8	1553,8	113,1
В % к товарообороту	%	56,7	58,9	2,2	103,0
Среднегодовая стоимость основных фондов (ОФ)	тыс.руб.	1513,57	1636,3	122376	108,11
Среднегодовая стоимость оборотных средств (ОС)	тыс.руб.	6789,3	7755,3	736	110,8
Издержки обращения (И)	тыс.руб.	5347,1	5640,8	293,7	105,5
Годовой ФЗП	тыс.руб.	646,7	925,2	278,5	143,1
Среднесписочная численность работников (Ч)	Чел.	39	39	-	-
Производительность труда одного среднесписочного работника (ПТ)	тыс.руб./чел	535,6	583,2	47,6	108,9
Средняя оплата труда (СЗ)	тыс.руб.	16,58	23,72	7,91	140,82
Показатель эффективности использования торгового потенциала	-	9,362	8,554	-0,808	91,37
Показатель эффективности финансовой деятельности	-	0,238	0,655	0,417	275,21
Показатель эффективности трудовой деятельности	-	11,244	10,187	-1,057	90,60
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	-	1,495	1,657	0,162	110,84
Оборачиваемость оборотных средств	Обороты	3,07	3,02	-0,05	96,77
Фондоотдача	руб.	13,7	13,9	0,2	101,45
Затратоотдача	руб.	3,9	4,0	0,1	102,5

Рассчитаем эти показатели для базисного года (2004 год):

Эитп = 20887,2/(646,7+(6789,3+1513,57)*0,12) = 9,362;

Эфт = 11843/(646,7+(6789,3+1513,57)*0,12) = 0,238;

Этд = 20887,2/39/16,58 = 11,244.

Оборачиваемость оборотных средств = 20887,2/6789,3 = 3,07 оборота;

Фондоотдача = 20887,2/ 1513,57= 13,8 руб.;

Затратоотдача = 20887,2 / 5347,1 = 3,9 тыс.руб.;

Для отчетного года (2005 год):

Эитп = 22745,0 / (925,2 + (7755,3+ 1636,3)*0,12) = 8,554;

Эфт = 22745/(925,2+ (7755,3 + 1636,3)*0,12) = 0,655;

Этд = 22745,0 / 39/23,72 = 10,187;

Оборачиваемость оборотных средств = 22745,0 / 6925,6 = 3,02 оборота;

Фондоотдача = 22745,0 /1636,3 = 13,9 руб.;

Затратоотдача = 22745,0 / 5640,8 = 4,03 тыс. руб.

4. На основании трех рассчитанных показателей рассчитывается интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятия:

Iэхд(2004) = 9,362*0,238*11,244 = 1,495;

Iэхд(2005)= 8,554*0,655*10,187 = 1,657.

Можно сделать вывод, что предприятие ТД «Славэкс» работает достаточно эффективно - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в отчетном году в сравнении с базисным увеличился с 1,495 до 1,657, или на 10,84 %, несмотря на то, что показатель эффективности торгового потенциала снизился с 9,362 до 8,554, также снижение произошло у показателя эффективности трудовой деятельности с 11,244 до 10,187. Анализ показал, что по предприятию наблюдается рост как количественных, так и качественных показателей. Поэтому необходимо выяснить, в какой степени прирост товарооборота (он увеличился на 1622,48 руб., или на 27,57 %) был обеспечен за счет интенсивных или экстенсивных факторов.

Динт = (( ПТ отч - ПТ баз )* Чотч + (ФОотч) - ФОбаз))*ОФотч/

(Прир.РТО*2) * 100%;

Динт = ((277,99 - 217,91)*39 + (62,34 - 64,44))*120,4/(1622,48*2)* 100%=0,60 %;

Таким образом, прирост розничного товарооборота торгового предприятия на 0,6% достигнут за счет интенсивных факторов.

Рассчитаем показатель темпа интенсивности развития торгового предприятия в целом:

Tинт = (127,57*95,32*96,74)/(301,57*133,93*131,87)*100% = 22,09%

Можно сделать вывод, что хотя предприятие и развивается, но темпы интенсивности этого развития снижаются.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития анализируемого торгового предприятия рассчитаем показатель темпа его экономического роста.

Тэр = 127,57*95,32*96,74*114,18*140,83 = 112,1 %

Темп экономического роста торгового предприятия составил 112,1 %, т.е. есть тенденция к дальнейшему росту и развитию данного предприятия.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. От того, насколько правильно сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят выводы по результатам проведенного анализа и значение самого обобщающего показателя эффективности.

Выбор показателей зависит, прежде всего, от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками.

Если цель анализа состоит в определении обобщающего показателя оценки экономической эффективности всей хозяйственной деятельности предприятия, то в совокупность исходных данных следует включить все основные показатели, характеризующие ресурсы предприятия, его затраты и конечные результаты.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последовательности. Ресурсы торгового предприятия могут быть представлены численностью работников, товарными запасами, торговой площадью и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы). Эта связано с тем, что может нарушиться основной принцип анализа, когда конечные параметры, т.е. результаты, должны расти более высокими темпами, чем ресурсы и затраты.

И с этой точки зрения товарные запасы не вписываются в модель, так как их увеличение в отчетном периоде не способствует росту результата -- розничного товарооборота, а является лишь предпосылкой к увеличению товарооборота в следующем периоде.

Затраты торгового предприятия могут быть представлены издержками обращения, средней заработной платой, рабочим временем и т.п. Конечные результаты деятельности торгового предприятия -- это, прежде всего, товарооборот и прибыль.

В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

ресурсы -- торговая площадь, среднесписочная численность работников;

затраты -- общая сумма издержек обращения; результаты -- прибыль, розничный товарооборот. Таким образом, в модель будут включены 5 показателей, что позволяет построить матрицу 5x5.

Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения внутри одной группы необходимо исходить из общетеоретических положений.

Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем Деятельности торгового предприятия, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста розничного товарооборота (табл.7).

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности магазина будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Темп роста прибыли > Темпа роста розничного товарооборота >

> Темпа роста издержек обращения > Темпа роста торговой площади >

> Темпа роста среднесписочной численности.

129,0 > 108,9 > 105,5 > 100 = 100

Таблица 7 - Показатели хозяйственной деятельности торгового предприятия

Показатели	Условное обозначение	2004 год	2005 год	Темп роста, %
Прибыль, тыс.руб.	П	3993,9	5152,5	129,0
Розничный товарооборот, тыс.руб.	РТО	20887,2	22745,0	108,9
Издержки обращения, тыс.руб.	ИО	5347,1	5640,8	105,5
Торговая площадь, кв.м.	S	356	356	100
Среднесписочная численность работников, чел.	Ч	39	39	100

Построим матрицу 5*5 (рис.8).

Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2004год, во второй - за 2005 год, в третьей - значение индекса (темпа роста) соответствующего относительного показателя.

По показателю прибыли, розничного товарооборота, издержек обращения, торговой площади, среднесписочной численности работников в матрицу включены данные (табл. 8)

Таблица 8 - Финансовые показатели ТД «Славэкс»

Формула	2004 год	2005 год	Индекс (темп роста)
П : П	3993,9/3993,9=1	5152,5/5152,5=1	1/1=1
П : РТО	3993,9/20887,2=0,0254	5152,5/22745,0=0,0765	0,0765/0,0254=3,0118
П :ИО	3993,9/5347,1=0,1668	5152,5/5640,8=0,573	0,5730/0,1668=3,4352
П : S	3993,9/356=0,5987	5152,5/356=1,8242	1,8242/0,5987=3,0469
П : Ч	3993,9/39=4,6775	5152,5/39=14,7343	14,7343/4,6775=3,1501
РТО : П	Х	Х	Х
РТО : РТО	20887,2/20887,2=1	22745/22745=1	1/1=1
РТО : ИО	20887,2/5347,1=6,5569	22745/5640,8=7,4857	7,4857/6,5569=1,1416
РТО : S	20887,2/356=23,534	22745/356=23,828	23,828/23,534=1,0125
РТО : Ч	20887,2/39=183,8593	22745/39=192,4610	192,4610/183,8593=1,0468
ИО : П	Х	Х	Х
ИО : РТО	Х	Х	Х
ИО : ИО	5347,1/5347,1=1	5640,8/5640,8=1	1/1=1
ИО : S	5347,1/356=3,5892	5640,8/356=3,1832	3,1832/3,5892=0,8869
ИО : Ч	5347,1/39=28,0406	5640,8/39=25,7103	25,7103/28,0406=0,0916
S : П	Х	Х	Х
S : РТО	Х	Х	Х
S : ИО	Х	Х	Х
S : S	356/356=1	356/356=1	1/1=1
S :Ч	356/39=7,8125	356/39=8,0769	8,0769/7,8125=1,0338
Ч : П	*	*	*
Ч : РТО	*	*	*
Ч : ИО	*	*	*
Ч : S	*	*	*
Ч : Ч	39/39=1	39/39=1	1/1=1

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности магазина:

Кэ = (3,0118+3,4352+3,0469+3,1501+1,1416+1,0125+1,0468+0,8869 + 0,0916+1,0338)/ 10 = 1,7857

Значение Кэ = 1,7857 показывает, что в 2005 году го сравнению с 2004 годом эффективность хозяйственной деятельности ТД «Славэкс» возросла почти в два раза.

Матричный метод при проведении комплексного экономического анализа позволяет дать обобщающую оценку эффективности деятельности торгового предприятия. Использование различных подходов при проведении комплексного экономического анализа позволяет более глубоко и детально изучить деятельность торгового предприятия, что ведет как к эффективному использованию имеющихся ресурсов, так и к выявлению неиспользованных резервов. Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому в условиях рыночных отношений и хозяйственной самостоятельности торговое предприятие не может эффективно функционировать без хорошо налаженной аналитической работы.



2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации ТД «Славэкс»

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача руководства состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Но для этого руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения (внешнюю среду косвенного воздействия) и непосредственного окружения (внешнюю среду прямого воздействия).

К внешней среде прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, местные органы, конкуренты.

Поставщиками ТД «Славэкс» являются «Benetton» - Италия, «Дисконт» Германия, «Актуэль»- Франция, «Империал»- Москва. Наличие такого количества поставщиков обеспечивает фирме большой ассортимент текстильной продукции, что благоприятно сказывается на ее деятельности и на удовлетворение спроса потребителей.

Потребителями являются население города а (в основном жители Дзержинского и Советского районов). Покупателями данного предприятия в основном являются люди с высоким уровнем доходов.

Конкурентами ТД «Славэкс» являются «Marina Rinaldi», «Five Seasons», «МЕХХ», «Max Mara», «Oggi», «Мода Времени», а остальные конкуренты предприятия являются незначительными и угрозы для предприятия не представляют.

К внешней среде косвенного воздействия: социально-культурные, технологические, экономические, политические, правовые факторы.

Социально-культурные факторы. К таким факторам относится безработица, доходы населения, уровень жизни, половозрастной состав, новые технологии, квалификационный уровень, уровень образования, ценности, обычаи и верования, традиции. Эти факторы оказывают огромное воздействие на деятельность предприятия. На сегодняшний момент цены на продукцию высокие и если уровень жизни и доходы населения будут низкими, это скажется на их покупательскую способность, что приведет к снижению уровня продаж предприятия и негативно отразится на его деятельности.

Технологические факторы. Примером таких факторов может быть следующее: Интернет, факс, модем, телефон, компьютер, оборудование и др. Эти факторы отражают восприимчивость организации к научно-техническим новшествам и к новым технологиям продаж. Обновление существующих и внедрение принципиально новых технологий оказывает сильное воздействие на эффективность организации во всем мире. В нашей компании это проявляется в появлении новых услуг (например, расчет с покупателями по терминалу через кредитные карты), в методах сбора, хранения, обработки и передачи информации и в выходе на международные рынки. Также к технологическим факторам можно отнести разработки и выпуск новых изделий производителями, что оказывает благоприятное воздействие на деятельность предприятия.

Экономические факторы. Организации нельзя не учитывать этого фактора, так как он может оказать негативное воздействие, то есть компания должна следить за изменениями в курсах валют (имеем валютные счета), денежно- кредитной политики со стороны Правительства, Центробанка, также следить за изменением платежеспособного спроса со стороны, населения и иностранных партнеров, а также за уровнем инфляции. Для повышения объема продаж раз в квартал предусматривается распродажа товаров по сниженным ценам, с сопровождением рекламы в газете. Организация стендов с образцами товаров.

Политический фактор может быть представлен сменой нормативных актов, законов, т.е. правительство может издать закон, который будет запрещать, продажу той или иной продукции, которая пользовалась спросом, в следствие чего снизится объем продаж предприятия, что негативно скажется на ее деятельности.

Все перечисленные выше факторы могут оказывать как положительное влияние на организацию, так и отрицательное.

Более подробный анализ факторов макроокружения представлен в (табл.1, прил. З). Анализ был проведен путем выявления факторов, которые оказывают на предприятие определенное воздействие. Далее приведены возможные ответные меры предприятия на влияние анализируемых факторов. Затем экспертным путем было определено направление (положительное или отрицательное ) и сила влияния данных факторов на развитие предприятия по шкале (от -3 до 3) в табл. 2, прил. З.

Далее было осуществлено ранжирование для выявления наиболее значимых факторов макроокружения внешней среды для предприятия. В табл.3 представлено ранжирование факторов способствующих развитию предприятия (т.е. факторов, получивших экспертную оценку от 1 до 3 в табл.2). В табл.4 представлено ранжирование факторов препятствующих развитию предприятия (т.е. факторов, получивших экспертную оценку от -3 до -1 в табл.2).

Таким образом, были получены движущие и сдерживающие силы оказывающие влияние на функционирование предприятия.

Таким образом факторы относящиеся к движущим силам это:

1. Повышение покупательской способности населения;

2. Снижение единого социального налога;

3. Рост доходов потребителей.

А факторы относящиеся к сдерживающим силам это:

1. Снижение покупательской способности населения;

2. Низкий уровень правового регулирования экономики;

3. Снижение доходов потребителей.

Изучение микроокружения направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ основных факторов внешней микросреды представлен в табл. 5, прил. З. Анализ был проведен путем выявления факторов, которые оказывают на предприятие определенное воздействие. Далее определены возможные ответные меры предприятия на влияние анализируемых факторов.

Затем экспертным путем были определены направление (положительное или отрицательное) и сила влияния данных факторов на развитие предприятия по шкале в табл.6, прил.З. Выявлены наиболее значимые факторы микроокружения внешней среды для предприятия, т.е. факторы способствующие развитию предприятия (факторы, получивших экспертную оценку от 1 до 3 в табл.6): рост рынка - увеличение объемов продаж, разнообразный ассортимент от поставщиков, проникновение на новый рынок, а факторы препятствующие развитию предприятия (факторы, получившие экспертную оценку от -3 до -1 в табл.6): увеличение стоимости поставляемы товаров, высокая чувствительность покупателя к цене.

В табл.6 показано, какие факторы и какое влияние оказывают на предприятие, также можно добавить, что покупателями данного предприятия являются люди с высоким уровнем доходов, т.е. в магазинах товары для элитных слоев населения.

С поставщиками предприятие работает на основе заключения договоров, ими являются сами производители и посреднические фирмы, которые поставляют предприятию продукцию импортных производителей, более подробно анализ поставщиков представлен дальше.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремить получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое место в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Основными конкурентами ТД «Славэкс» являются «Marina Rinaldi», «Five Seasons», «МЕХХ», «Max Mara», «Oggi», «Мода Времени», а остальные конкуренты предприятия являются незначительными и угрозы для предприятия не представляют.

В исследуемом торговом предприятии не проводится изучение рынка рабочей силы по той простой причине, что предприятию практически не требуются другие кадры. Почти все сотрудники предприятия работают в нем с момента открытия, в данной организации низкая текучесть кадров.

Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем был использован метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволил ранжировать сильные и слабые стороны предприятия (прил. З), т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие фирме достичь конкурентных преимуществ.

Был проведен SWOT - анализ ТД «Славэкс», первоначально определены сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы с помощью экспертного метода табл.7, 8, 9, 10, прил. З.

В анализе экспертами использован бальный метод, т. е. установлена бальная шкала (от 1 до 10), в пределах которой оценены компоненты SWOT -анализа. Далее на основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано шесть сильных сторон табл. 7, которые набрали наиболее высокие оценки. Т.е. за счет этих факторов предприятие достигает своих целей и они являются наиболее значимыми. Далее были рассмотрены слабые стороны предприятия. Табл.8 показывает, что экспертами было выбрано шесть слабых сторон, набравших наиболее высокие баллы. Самым слабым фактором оказался отсутствие ясных стратегических направлений развития предприятия, что приводит к торможению его развития. Факторы, полученные при анализе слабых сторон предприятия, позволят в будущем нам выработать наиболее выгодную стратегию для эффективного развития предприятия.

Как показало исследование, сильнейшей угрозой, по мнению экспертов является возможность появления новых конкурентов, низкий уровень правового регулирования экономики и другие факторы, которые в дальнейшем позволят учитывать их при создании стратегии развития предприятия.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей была составлена SWOT - матрица (рис.9), которая позволила установить связи между этими сторонами, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования предприятия.

	Возможности 1.Выход на новые рынки и сегменты рынка. 2.Возможность получение денежных средств для развития предприятия. 3.Ускорения роста рынка. 4.Обеспечение конкурентоспособности предприятия	Угрозы 1.Возможность появления новых конкурентов. 2.Высокие налоги. 3.Сокращение доходов потребителей, изменение их вкуса. 4.Увеличение стоимости поставляемых товаров.
Сильные стороны 1.Адекватные финансовые ресурсы. 2.Хорошая репутация у покупателей. 3.Значительная доля рынка. 4.Преимущество в области конкуренции.	1.Стратегия усиления позиций на рынке. 2.Стратегия развития предприятия. 3.Стратегия повышения конкурентоспособности. 4.Стратегия привлечения большего числа клиентов	1.Стратегия повышения конкурентоспособности. 2.Стратегия увеличения ассортимента. 3.Стратегия усиления позиций на рынке. 4.Стратегия развития предприятия.
Слабые стороны 1.Нет ясных стратегических направлений развития предприятия. 2.Отсутствия системы оценки работы персонала, подготовки и повышения квалификацию. 3.Неэффективность рекламы. 4.Не уделяется достаточное внимание имиджу предприятия.	1.Стратегия планирования ассортимента. 2.Стратегия активизации рекламы. 3.Стратегия горизонтальной диверсификации (предоставление дополнительных услуг). 4.Стратегия совершенствования управления персоналом.	1.Стратегия горизонтальной диверсификации (предоставление дополнительных услуг). 2.Стратегия повышения конкурентоспособности. 3.Стратегия оптимизации затрат. 4.Стратегия роста кадрового потенциала.

Рисунок 9 - Матрица-SWOT

Следующим этапом после составления SWOT - матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий рис.9.

Таблица 9 - Матрица определения стратегии

Стратегии	Цели	Баллы
	Изучение спроса и закуп товара	Управление товарными запасами и ассортиментом	Организация продаж и рекламы	Планирование заработной платы	Воспитание кадров
Стратегия усиления позиций на рынке	5 / 0,17	5 / 0,18	5/ 0,10	2/ 0,02	2/ 0,05	2,39
Стратегия привлечения большего числа клиентов	5 / 0,12	5 / 0,17	5 / 0,16	3 / 0,05	4 /0,19	3,16
Стратегия оптимизации затрат	2 / 0,05	3 / 0,02	1 / 0,08	2 / 0,02	2 /0,02	0,32
Стратегия горизонтальной диверсификации	5/ 0,17	5/ 0,018	5 / 0,10	3 / 0,13	2/ 0,05	2,74
Стратегия повышения конкурентоспособности	3 / 0,17	3 / 0,14	5 / 0,25	2 / 0,04	3/ 0,15	2,71
Стратегия активизации рекламы	5 / 0,15	5 / 0,16	5 / 0,16	4/ 0,19	5 /0,20	4,11
Стратегия роста кадрового потенциала	5 / 0,17	5/0,15	5 / 0,15	5 / 0,55	5/ 0,34	6,8

В матрице определения стратегии были выявлены стратегии, за счет которых предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Самая высокая сумма баллов у стратегии роста кадрового потенциала (6,8). Стоит также уделить внимание на другие возможные стратегии, которые получили значительные показатели и могут быть использованы предприятием - стратегия рекламы и стратегии горизонтальной диверсификации. Торговое предприятие ТД «Славэкс» занимается на рынке г. а продажей элитной текстильной продукцией уже шесть лет и на сегодняшний день она сумела завоевать рынок большей части города а. В ТД «Славэкс» достаточно широкий ассортимент продукции, которая выставлена вниманию покупателей на новейшем оборудовании и где соблюдены все правила мерчендайзинга. Предприятию необходимо разработать эффективную рекламную компанию и провести мероприятия по мотивации и стимулированию персонала. Все эти меры помогут ТД «Славэкс» достигнуть поставленных целей.

Анализируя внешнюю и внутреннюю среду предприятия нельзя не сказать о культуре организации, так как в последнее время большое внимание уделяется этому понятию. Когда руководитель предприятия говорит о организационной культуре, то руководствуется собственной уникальной психологией и нормами, принятыми в этой организации.

Воспользуемся анкетой, которая была составлена доктором Р. Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок, т.е. включает в себя расширенное описание четырех типов культуры (прил.4).

Проанализировав существующую культуру предприятия с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты представленные в прил.4.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти - 43;

культура роли - 38;

культура задачи - 28;

культура личности - 20.

В данной организации преобладает культура власти. Все отделы и звенья данной организации координируются из центра. Деятельность отделов и групп регулируется с использованием некоторых правил и приемов, определяющих разделение работы и власти, но одновременно поощряется и инициатива отдельных работников предприятия. На предприятии поощряется подчиненный - ответственный, надежный и преданный, каждый выполняет конкретные задачи, в соответствии с занимаемой должностью, с учетом личных приказании начальника.

Предприятие имеет небольшие размеры - это дает возможность сохранить контроль и независимость фирмы. Данный тип культуры позволяет предприятию выдержать жесткую конкуренцию, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.

Предприятие было организовано в период больших экономических изменений, в условиях жесткой конкуренции - организационная культура позволила развиваться предприятию, выдержать конкуренцию и занять одно из лидирующих мест на рынке своей продукции.

Организация оптовых закупок товаров у оптовых фирм, промышленных предприятий для последующей реализации их в розницу покупателям является основной функцией розничной торговли. Оптовая закупка товаром предусмотренного объема, ассортимента и качества необходима для бесперебойного обслуживания потребителей.

Закупочной деятельностью в ТД «Славэкс» занимается менеджер по закупкам. При осуществлении оптовых закупок осуществляются следующие операции:

1. Изучение покупательского спроса.

2. Определение потребности в товарах, с учетом их сезонности.

3. Выявление источников поступления товаров.

4. Заключение договоров с транспортной компанией ООО «Трансвем» г. Москва, организация транспортировки товаров.

5. Контроль за исполнением договоров.

Закуп товаров осуществляется на основе динамики продаж за предшествующий год с учетом роста цен и спроса населения. В магазинах ТД «Славэкс» реализуется только импортные товары постоянно ведется поиск новых возможных поставщиков мировых фондов текстиля, важную роль при этом играет то, какие товары они могут предложить по каким ценам и в какой срок.

Основные поставщики и количество осуществляемых ими поставок представлены в табл. 10 .

Таким образом, по данным таблицы можно сказать, что ТД «Славэкс» в основном на прямую сотрудничает с европейскими производителями текстиля. Исключение составляют только московская фирма «Империал», которая сама заключает договора с домами высокой моды и реализует их товары в пределах России, в том числе и ТД «Славэкс» для магазина «Woman».

Анализ поставщиков итоги которого представлены в табл. 10, что «Империал» имеет наибольшую сумму поставок (1000 т.р.).

Таблица 10 - Основные поставщики в ТД «Славэкс»

Поставщики	Кол-во поставок за 6 месяцев	Примерная сумма поставки, тыс. руб.
«Benetton», Италия	1-2 раза	850,0
«Дисконт», Германия	1 раз	520,0
«Актуэль», Франция	1-2 раза	630,0
«Империал», г. Москва	1-2 раза	1000,0

Это объясняется тем, что поставки хоть и не большие по количеству единиц, но дорогостоящие, рассчитанные на избранный круг потребителей.

Закуп товаров для магазинов производится по договору поставки, по которому поставщик - продавец обязуется передать в обусловленный срок производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности.

Законом не предусмотрена определенная форма договора поставки, но как правило, он заключается в простой письменной форме. Заключаемые договора поставки имеют свою структуру. Кратко рассмотрим содержание каждого раздела договора в табл. 11. Договор поставки вступает в силу и становится обязательным для сторон с момента его заключения. Он считается заключенным, если между сторонами достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора.

Управление закупками должно способствовать увеличению прибыли предприятия. Неправильная организация управления закупками может привести к тяжелому финансовому положению.

Решение по закупкам принимаются с учетом таких факторов, как цена, качество, количество, уровень обслуживания, процент прибыли. Принятие решений по оптовым закупкам товаров в ТД «Славэкс» осуществляется на основе изучения покупательского спроса.

Объем и структура спроса населения развиваются под воздействием следующих факторов: социально-экономических (уровень денежных доходов населения, уровень розничных цен и т.д.), демографических (численность и состав населения).

Таблица 11 - Структура договора поставки

Разделы договора	Описание
1	2
Реквизиты договора	Название, место и дата заключения договора
Преамбула договора	Полное наименование сторон и указание на то, что они заключили настоящий договор; приводятся фамилии, имена, отчества и должности лиц имеющих право подписывать заключаемый договор
Предмет договора	Определяются те отношения, по поводу которых заключается договор
Сроки и порядок поставки	Определяются сроки поставки отдельных партий после составления заявки, а так же ее порядок
Качество и комплектность	Поставщик обязан передать магазину товары, качество и комплектность которых соответствует Гос. Стандартам, техническим условиям и т.д.
Упаковка и маркировка	Упаковка товара должна содержать необходимую маркировку
Цена и порядок расчетов	В тексте договора делают отметку о приложении протокола согласования цены при каждой конкретной поставки. А так же указывают порядок расчета
Ответственность сторон	Устанавливается ответственность поставщика в случае недопоставки, поставки некачественного товара или несвоевременную поставку
Изменение и расторжение договора	Устанавливаются случаи изменения и расторжения договора
Разрешение споров	Добровольное урегулирование разногласий, а так же разрешений споров в суде
Заключительные положения	Записываются дополнительные условия (о конфиденциальности, об обязанности сторон извещать друг друга при изменении адреса и т.п.)
Реквизиты сторон	Указываются юридические адреса, банковские реквизиты, подписи сторон, печати сторон

Менеджер по закупкам занимается анализом показателей товарооборота, товарных запасов, периодически проводит опрос покупателей о приобретаемых товарах, пожеланиях, выявляет самые ходовые и популярные товары «бестселлеры», которые всегда закупаются вне зависимости от сезона. Полученные и систематизированные данные являются основой для определения потребности в товарах,

Затем менеджер по закупкам едет на презентацию новой коллекции в страну производителя, составляет заявку на приобретение желаемого товара за год вперед. Получив данное уведомление, поставщик сообщает о наличии данного товара на его предприятии и указывает цену за единицу продукции, а также за весь размер партии с учетом скидок.

Непосредственная поставка товаров в ТД «Славэкс» осуществляется московской транспортной компании ООО «Трансвей». Менеджер по закупкам и товароведы принимают пришедший товар от поставщика по накладным, сверяя фактическое наличие с данными в накладной. Затем товар направляется в складское помещение для хранения, заносится шрифт-код в компьютерную базу данных, защищается сигнальными устройствами для предотвращения краж, передается в магазин для розничной торговли.

На формирование ассортимента товаров в розничных предприятиях сильное влияние оказывает социальный состав населения, характер его трудовой деятельности. Уровень развития культуры, социальное обеспечение и уровень доходов населения. Весьма существенным является уровень цен на товары. В нашем случае следует учитывать и половозрастной состав населения.

Ассортимент товаров - совокупность видов, разновидностей и сортов, объединенных по определенному признаку. Основными группировочными признаками товаров являются сырьевой, производственный и потребительский. В ТД «Славэкс» товары группируются:

· по странам производителям (Италия, Франция, Германия);

· по половому и возрастному признакам (женская и мужская коллекция, одежда для подростков и новорожденных).

Широта ассортимента определяется количеством товарных групп, а глубина - количеством разновидностей товаров. Например, в ТД «Славэкс» выделены следующие товарные группы, глубина которых характеризуется разновидностью кофт, юбок, брюк, аксессуаров, деловых костюмов и т.д.:

· подростковая одежда;

· одежда для беременных;

· одежда для новорожденных;

· одежда для состоятельных дам;

· постельные принадлежности.

Для комплексного удовлетворения спроса населения и рационального формирования ассортимента в ТД «Славэкс» созданы магазины («TaTa», «Benetton», «Woman»), в каждом из которых товары объединены в зависимости от использования и назначения.

Инструментом регулирования ассортимента в ТД «Славэкс» является обязательный ассортиментный перечень. Регулярно проводятся проверки на наличие в продаже товаров, указанных в ассортиментном перечне.

На предприятии ТД «Славэкс» управление ассортиментом осуществляют товароведы на складах; директора магазинов и менеджеры по закупкам. Директор магазина следит за состоянием товарных запасов и принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров. Обеспечивает бесперебойное снабжение товарами торговый зал, в необходимом ассортименте, объеме, качестве и сроке.

В ТД «Славэкс» применяются методы продаж с открытым доступом к товару и традиционная торговля, основывающаяся на личном контакте продавца - консультанта с покупателем. Такая форма торговли включает не менее пяти последовательных этапов:

Первое - это привлекательность магазина. Она основывается на трех элементах, сочетание которых должно производить «взрывчатый эффект»: широкая известность магазина, реклама, которая будет поддерживать эту известность; витрина, являющаяся визитной карточкой продавца, который выбирает и развешивает вещи так, чтобы подчеркнуть достоинства каждого.

Второе - прием оказываемый покупателю: он должен чувствовать себя спокойно и быть уверенным, что ему помогут выбрать данный товар.

Третье - разговор с продавцом, во время которого покупатель сообщает ему о своих потребностях, о целях посещения магазина, о цене предполагаемой покупки.

Четвертое - предпринимаемые продавцом действия (показ моделей одежды) помогают покупателю сделать наиболее удачный выбор.

Пятое - согласие покупателя, завершает процесс продажи. Продавец прощается с покупателем, до этого он должен попытаться внушить необходимость дополнительных покупок.

В ТД «Славэкс» выкладка товаров осуществляется следующим образом весь магазин представляет собой сплошную витрину товаров (развешенных по различным тематикам, по цветовой гамме), привлекающую внимание проходящих мимо покупателей. В центре торгового зала располагается первый стол в виде круга, на нем покупатель видит яркие бросающиеся в глаза аксессуары (ремни, головные уборы, шарфы, перчатки и т.д.). В местах наибольшей проходимости располагаются наиболее привлекательные товары или новинки (на вешалах, манекенах). Довольно большое значение играет распространение товаров на стеллажах: лучшие полки - это те, которые располагаются на уровне глаз и рук.

Для привлечения покупателей, используется рекламная и пропагандистская деятельность. Рекламная деятельность заключается в предоставлении информации о расположении компании, предполагаемой продукции, осуществляемых на данном предприятии, а также скидок, цены и другое. А под пропагандистской деятельностью имеется в виду создание репутации компании. Роль рекламы состоит в следующем, это конечно же и информация о товаре, также она должна побуждать к покупке, именно в этом состоит ее основная функция, ее главное предназначение. И чтобы все это выполнить, реклама стремится найти способ привлечь, а потом "соблазнить" и завоевать потенциального покупателя.

ТД «Славэкс» использует следующие виды рекламы:

1) престижная, которая заключается в формировании достоверного образа организации;

2) кооперативная;

3) рубричная, заключается в распространении информации о продаже, например: «Шаг за стеклянные двери - и вы в атмосфере наступающей весны. Сочные цвета новой коллекции неотразимы. Одежда, белье, аксессуары нашей марки стали привычными и любимыми»

4) разъяснительно- пропагандистская реклама состоит в отстаивании конкретной идеи.

Скандальность рекламы привлекает внимание к самой компании, а, следовательно, и к ее товарам.

Используемые средства рекламы ТД «Славэкс»:

1. В прессе, то есть это публикации, к которым относятся статьи, репортажи, обзоры;

2. Наружная реклама- это щиты и плакаты с маркой этой организации;

3. Презентация новой коллекции в различных развлекательных комплексах; помощь в проведении ежегодного конкурса «Мисс », за что общество имеет множество наград «Самый лучший партнер».

Вывеска компании является одним из наиболее массовых и действенных средств рекламы. Большую роль будет играть цветовая форма и ее оформление.

Таким образом, для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияние конкурентных сил невелико. За исключением угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль для рынка постельных принадлежностей со стороны товаров - заменителей от китайских производителей детской одежды, что еще раз свидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов.