Управление персоналом

I. Введение

В фундаментальном Оксвордском словаре английского языка «менеджмент» определяется так: способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административная единица. В одном из наших словарей иностранных слов «менеджмент» переводится на русский язык следующим образом: «управление производством», «совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности».

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя ба два человека объединились в стремлении достичь какой - либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто - то из них брал на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

Впервые проблему управления взялись решать древние египтяне. Именно они около 6000 лет назад признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирование и контроля за результатами, а также поставили вопрос о децентрализации управления. Чтобы придти к противоположной идее им, правда, понадобилось еще тысяча лет, но в течение этого периода они все же не теряли времени даром и ввели в обиход такие важные новшества, как консультирование специалистов по различным «узким» проблемам и письменные запросы.

Примерно в то же время в соседнем Вавилове царь Хаммурапи применил для нужд управления и контроля письменные документы на глиняных табличках и свидетельские показания: признал недопустимым перекладывание должностными лицами ответственности на своих подчиненных; законодательно установил уровень заработной платы. А возможность стимулировать с ее помощью работников доказал спустя тысячу с небольшим лет правивший там же Навуходоносор 11. Ему же приписывается внедрение принципов контроля за производством.

Но современный менеджер появился в конце прошлого века. Тогда в 1881 году американец Джозеф Вартон разработал первый систематический курс для преподавания в колледже.

В 1900-1920 г.г. Ф.У. Тейлор подробно изучил социально-экономическую организация предприятия и пришел к выводу, что технико-организационные нововведения не должны быть самоцелью. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструкционные карточки, методы переобучение рабочих, сбор социальной информации, структуру функционального администрирования, которые способны гарантировать рабочему, что повышение им производительности труда не будет уничтожено произвольно администрацией через понижение расценок. Развитие научного менеджмента в США происходило в направлении рационализации производства. Оно связано с такими именами, как Ф. Гильбрет и Г. Эмерсон.

В европейском направлении школ научного менеджмента конца XIX - 20-х г.г. XX в. самой яркой фигурой был А. Файоль. Он сформулировал ряд общих принципов администирования, которые явились важным условием успешного решения чисто практических проблем управления предприятием. К ним относятся: разделение труда, авторитет руководителя, дисциплина, единство распорядительства, подчинение частного интереса общему, принцип вознаграждения, централизации.

На рубеже 20-30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие позже к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору». Реакцией на недостатки классического (научного) подхода в менеджменте явилось возникновение школы человеческих отношений (30-50-е г.г. XX в.), основателем которой стал Э. Майо.

Суть концепции Э. Майо состоит в том, что сама работа, производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение на производстве. Отсюда он делает вывод, что все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции человеческих отношений. Э. Майо провел большую серию экспериментов по изучению причин низкой производительности и текучести кадров на ряде предприятий фирмы «Вестерн электрик компании» в городе Хоторне. Вначале он изучал условия труда (например, освещение рабочих мест), но даже и увеличение заработной платы не привело к повышению производительности труда. Он сделал вывод о том, что мотивом эффективной работы является обстановка в коллективе, хорошие внутренние взаимоотношения.

В основе развития современного менеджмента лежат достижения практически всех школ и направлений.

Научный менеджмент и классическая административная школа.

Школа человеческий отношений и поведенческие науки.

Количественный подход (школа управления).

Системный и ситуационный подходы.

Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент, которую нередко называют «новой управленческой парадигмой». Являются следующие принципиальные положения:

Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижение издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства.

Использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия из вне.

Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организациях.

Исходя из вышеперечисленных положений современного менеджмента можно обозначить следующие задачи, которые решает менеджмент:

1. Обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией.

2. Стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установление более высокой заработной платы.

3. Постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы.

4. Постоянный поиск и освоение новых идей.

5. Определение конкретных целей развития фирмы.

6. Выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения.

7. Выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды.

8. Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.

9. Установление контроля за выполнением поставленных задач.

II. Основная часть. КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. ОРГАНИЗАЦИЯ

Одним из ключевых понятий менеджмента является понятие организация. Цель менеджмента - создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам. Организация представляет собой систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели. Основополагающие элементы организации: наличие не менее двух человек в группе; единство цели; совместный труд.

Управленческая деятельность - системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Без управления организации не существует. Основные управленческие функции - циклически повторяющиеся процессы, которые гарантируют достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации:

Если рассматривать организацию как некую систем, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация - это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри организации происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойства живущей системы, развивать ее.

К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой. При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Существует определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

«Организовать» -- значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения. Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации. Организационная структура -- это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

А. Файоль сформулировал следующие принципы создания хорошей организации:

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

2. ФУНКЦИИ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Правленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль. Функции управления - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления.

Планирование - это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития, анализа настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами с сфере маркетинга. Оперативное планирование - представляет собой оперативное вмешательство в процесс планирования, если внутренние или внешние условия непредвиденно изменились.

Организация деятельности - создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения. Выделяют следующие формы организации деятельности: делегирование полномочий; создание организационной структуры предприятия; регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников; нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ; инструктаж работников; принятие управленческих решений.

Принятие управленческих решений - важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Выделяют четыре уровня принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Контроль. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель - контроль за ведением бизнеса. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль не панацея от безответственности и неспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, то он не поможет достичь успеха). Выделяют три основные формы контроля: текущий по отклонениям; упреждающий; результирующий.

Принципы управления -- основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

- принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

- принцип научной обоснованности управления, т. е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

- принцип плановости, т. е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;

- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т. е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

- принцип мотивации, т. е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

- принцип демократизации управления -- участие в управлении организацией всех сотрудников.

Методы управления -- это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов: 1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); 2) согласительные (консультация, разрешение компромисса); 3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные, отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т. д.).

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Социальные исследования свидетельствуют -- если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% -- от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Организационные структуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпадают», никем не выполняются), к снижению результатов работы.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура - реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер. Линейная структура возникла в армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Римская армия делилась на легионы, центурии и кагорты. Теоретическое описание линейной структуры развития создал позднее Наполеон.

Функциональная структура основана на разделении функции между структурными подразделениями (специалистами) с подчинением им всех нижестоящих подразделении. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделении, как правило, строится по линейному принципу. Функциональная структура была разработана У. Тендером в начале XX в. и в настоящее время характерна для высших уровнен управления народным хозяйством.

Линейно - функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение трудя, квалифицированная подготовка решении). Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Организационная структура управления Департаментом федеральной государственной службы занятости населения по Республики Хакасия состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. «Вершиной» является центральный аппарат управления департаментом, а «основанием» - аппарат управления структурными подразделениями (отделами). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Отделы управления департамента сформированы по функциональному принципы и подчиняются соответственно двум заместителя руководителя. Линейные отделы сформированы по территориальному принципу и в свою очередь имеют линейно-функциональную структуру. Такая организационная структура является наиболее эффективной для территориального органа исполнительной власти.

4. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Термин «регламент» французского происхождения - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, организации. Первые научные исследования в области регламентации управления относятся к началу 20-х годов. Они были связаны с работами Центрального института труда при ВЦСПС и Института техники управления при Народном комиссариате РКИ и СССР.

Существующие регламенты можно классифицировать для предприятия в зависимости от элементов системы управления:

- регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, философии, правила внутреннего трудового распорядка и др.);

- регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемого как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

- регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, классификаторы, типовые банки данных и др.);

- регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, технологии работы и др.).

В Департаменте федеральной государственной службы занятости населения по Республике Хакасия разработан комплекс регламентов, регулирующих работу персонала, как взаимосвязанную группу индивидов: регламент работы департамента; положение об отделах; должностные инструкции; контракты с персоналом.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работников в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т.к. должны разрабатываться для каждой должности.

Вопрос о том, стоит ли тратить время и средства на создание должностных инструкций, дискуссируется менеджерами персонала службы занятости. Не лучше ли положиться на опыт и знания руководителей департаментов? Последствия стихийной организации общеизвестны: неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки составляют до 25 % от общего фонда времени; текущая работа по разовым поручениям непосредственного руководителя т.д.

На практике, как правило, должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, к ним обращаются с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписанными правилами, договоренностями, обстоятельствами. Альтернативные формализованной идеологии решения дает программно-целевой подход, согласно которому, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы..

5. МОТИВАЦИЯ

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Изменения в принципах управления персоналом в первую очередь направлены на реализацию мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях. Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Исключительно важное значение при построении хороших человеческих отношений имеют три слагаемых: руководство, общение и мотивация.

Руководство - это способность побуждать людей к действиям, направленным на достижение цели. Тип руководства определяется требованиями текущего момента, нуждами и личными особенностями лидера и культурой организации. Менеджер, который заражает всех своим энтузиазмом и трудится наравне со всеми, скорее добьется успеха, нежели босс, который демонстрирует свою власть и не останавливается перед выбором средств, чтобы заставить коллектив работать. Менеджеры должны научиться различать власть, т.е. способность заставить кого-либо сделать что-то, и руководство, т.е. способность побудить кого-либо сделать что-то. Настоящий лидер тот, кто помогает людям обнаружить их потенциальные возможности.

Второй составляющей является общение. Разговаривая и слушая друг друга, менеджеры и служащие не только делятся важной информацией, связанной с их работой, но также строят межличностные связи и схемы взаимодействия. Эффективное деловое общение подразумевает вежливость и взаимное уважение. В одном исследовании говорится, что 90 % людей, которые довольны общением между ними и их начальством, вполне удовлетворены своей работой.

Третий фактор, участвующий в создании хороших человеческих отношений, мотивация, цель которой заключается в повышении производительности труда работников. Мотивацию иногда определяют как способ заставить людей сделать то, что вы хотите. Но это определение далеко не достаточное. Страх перед начальством или боязнь потерять работу тоже могут служить для людей побудительным мотивом, но такие средства гораздо менее эффективны, чем усиление у служащих чувства самостоятельности и способности к творчеству. Мотивационные средства, которые активизируют, направляют и поддерживают самостоятельное поведение работника, позволяют "повысить" его отдачу значительно выше того уровня, какой может быть достигнут с помощью требований нажима.

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотивация имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.

Ч. Барнард отмечал, что все действия менеджмента должны быть направлены на создание так называемой организационной морали как фактора, противостоящего центробежным силам индивидуальных интересов и мотивов работающих в кооперации людей.

С мотивацией тесно связано такое понятие как моральный дух, в котором проявляется отношение человека к работе и организации. Прежде менеджеры думали, что производительность труда определяется объективными условиями работы, такими как подходящие ресурсы, компетентные служащие, эффективные организационные структуры, четкие цели. Сегодня, управляющие осознают, что субъективные условия - справедливость, определенность, признание заслуг, обратная связь, вовлечение в коллективный процесс - тоже существенно влияют на результативность деятельности организации. Вот несколько примеров таких благоприятных условий:

* Справедливость. "Климат" в организации свободен от протежирования - все продвижения по службе основаны на заслугах.

* Определенность. Цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.

* Признание заслуг. Работники убеждены, что они представляют ценность для организации.

* Обратная связь. Работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.

* Вовлеченность. Работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.

Теории мотивации. Для того, чтобы разобраться в содержании процесса мотивации, полезно познакомиться с теорией мотивации. Смысл этой теории упрощенно можно выразить так: деньги - это единственный стимул на любом рабочем месте. С этой точки зрения люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду и жилье (и предметы роскоши, которые они могут позволить себе сверх этого). Следовательно, в качестве мотивации менеджеру достаточно показать работникам, что они заработают больше денег, если будут действовать в соответствии с интересами фирмы. Самым известным "глашатаем" классической мотивации был Фредерик У. Тейлор. Стойкий приверженец разделения труда, он разбивал работу на мелкие операции, результаты которых были бы одновременно и достаточно эффективны, и легко измеримы. Он ввел сдельную систему оплаты труда, при которой работники получают фиксированную ставку за каждую единицу произведенной продукции, а в случае превышения нормы выработки - повышенную ставку за всю произведенную продукцию. Примерно в 1900 г. система Тейлора получила название научное управление.

Иерархия потребностей по Маслоу. В 1943 г. психолог Абрахам Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Он разбил эти потребности на 5 категорий и расположил их в определенной иерархии, в основании которой лежали самые насущные потребности (пища, вода, жилище), а у вершины - более высокие индивидуальные запросы (признание, самовыражение). По Маслоу, человек - это "животное, которое постоянно чего-то хочет". Когда потребности самого высшего уровня удовлетворены хотя бы частично, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего уровня иерархии.

Иерархия Маслоу - очень удобный способ классификации человеческих потребностей, однако было бы ошибкой воспринимать ее как некую жесткую схему. Совсем не обязательно, чтобы потребности каждого уровня были полностью удовлетворены (а иногда это и невозможно), прежде чем у человека появятся более "высокие" побуждения. На самом деле в каждый конкретный момент человеком движет целый комплекс потребностей.

Теория двух факторов Херцберга. Во второй половине 50-х годов Ф. Херцберг и его сотрудники, проведя исследование человеческих потребностей, выяснили, что существует два абсолютно разных набора факторов, связанных с чувством удовлетворения и неудовлетворенности работой.

1. Гигиенические факторы (необходимые, внешние): условия труда, безопасность (физическая, социальная), оплата труда.

2. Мотивационные (внутренние) факторы: характер и содержание труда, оценка и признание результатов (достижений), возможность самореализации в творческом труде (по Маслоу), возможность самоуправления.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория ожиданий. Другая теория мотивации, влияние которой в последнее время все больше увеличивается, была разработана Л. Портером и Э. Лоулером. Согласно этой теории, количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения. Рабочие принимают во внимание такие факторы:

Насколько они способны справится с определенной задачей ("Могу ли я это сделать?").

Получат ли они вознаграждение за выполненную работу ("Если я ее выполню, сколько я получу?").

Соответствует ли такое вознаграждение затраченному труду ("Стоит ли прилагать усилия?").

Основной принцип этой теории заключается в том, что она рассматривает различия в мотивации труда с точки зрения индивидуальных особенностей человека. Каждый работник по-разному воспринимает трудность задачи, "ценность" вознаграждения и их взаимозависимость.

Исходя из этой модели ожиданий, предполагается, что менеджеры могут добиться повышения производительности труда своих служащих:

*определив размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника;

*определив желательный уровень его производительности;

*сделав этот уровень достижимым;

*установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью труда и обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

Ньюсом развил теорию ожиданий, введя в нее понятие, так называемых, 9 факторов, которые обозначают главные положения теории и суммируют основные рекомендации добившихся успеха руководителей, необходимые для применения этой теории на практике:

* Способность. Способен ли данный индивид хорошо выполнить определенную работу?

* Уверенность. Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо?

* Сложность. Придется ли ему затратить много усилий, чтобы выполнить ее хорошо?

* Критерии. Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой?

* Доверие. Верит ли он, что менеджер выполнит свои обещания?

* Соответствие. Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую?

* Компенсация. Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы?

* Издержки. Что стоит индивиду хорошая работа: отчего "дешевле" отказаться - от усилий или вознаграждения?

* Взаимодействие. Вступает ли менеджер в контакт со служащими? (Это главная составляющая всего процесса).

Теория X и Теория Y МакГрегора. Даглас МакГрегор определил два экстремальных стиля менеджмента: Теория Х и Теория Y. Каждый стиль включает в себя несколько предположений о человеческой натуре.

Теория Х - соответствует авторитарному стилю руководства. Менеджеры, относящиеся к Теории Х считают, что они ответственны за действия и поведение своих подчиненных и что люди не любят работать, не имеют амбиций, эгоистичны и не любят перемен.

Теория Y - соответствует такому стилю руководства, который предполагает коллективное управление. Менеджеры, относящиеся к Теории Y, считают, что они могут помочь людям развить свои таланты, что люди хотят нести ответственность, любят ставить себе цели, работают для нужд организации и не боятся перемен. Не смотря на утверждения МакГрегора, что менеджеры Теории Y добиваются большего успеха в работе с людьми, многие менеджеры не доверяют этим предположениям.

Теория Z или Теория "Третьего пути" предложенная У. Оучи в 1981 г., предполагает, что эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются Теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь конечного наилучшего результата.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней, ее еще часто называют японским управлением, потому что ее приемы были внедрены в бизнес японскими фирмами. В японских фирмах все работники участвуют в процессе принятия решений и периодически обмениваются обязанностями, что позволяет избежать скуки, слишком узкой специализации и жесткости организационной структуры.

Концепция партисипативного управления (от англ. Participate - участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, от он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление предприятием в виде разнообразных форм самоуправления.

На передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «Y», можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника. Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группе, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе вышеназванной иерархии потребностей Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества.

В России партисипативное управление получит распространение только в XXI в. с ростом общей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпания резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотивации (теория Х, вознаграждение и наказание, политика «кнута и пряника») - с другой стороны.

III. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1. Концепции управления персоналом

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны.

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Целесообразно рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.

Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве.

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морнта. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленов и др.).

Президент школы международного менеджмента «Менеджер-сервис» Г.М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего".

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на сформирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

- человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий)- важный элемент процесса производства и управления;

- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями -главный субъект управления.

2. Система работы с персоналом.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

- кадровая политика;

- подбор персонала;

- оценка персонала;

- расстановка персонала;

- обучение персонала.

Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:

- Всеобщая декларация прав человека;

- Конституция (Основной Закон) страны;

- Гражданский кодекс страны;

- Кодекс законов о труде;

- система управления предприятием;

- планы экономического и социального развития.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Известны три исторических типа:

- охлократия, в переводе с древнегреческого означающая господство толпы;

- автократия, предусматривающая неограниченную власть одного лица;

- демократия, в буквальном смысле означающая власть народа и предусматривающая активное участие в управлении трудящихся.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии предприятия. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании, резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов: рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления: научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника: переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Управления персоналом - это весьма сложный процесс. Он осуществляется для создания сплоченного высокопрофессионального коллектива, способного достичь поставленных перед организацией целей. Этот процесс состоит из отдельных процедур и взаимосвязанных этапов. Их последовательность и взаимосвязь составляет технологию управления персоналом. Процесс управления персоналом включает в себя три основных этапа:

Разработка кадровой политики.

Формирование кадров организации.

Сохранение и повышение потенциала кадров.

Кадровую политику можно определить как цели, задачи, методы и средства работы с персоналом организации. Это также система правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа. Или, иначе говоря, это целостная стратегия работы с персоналом.

Каждая действующая организация проводит свою кадровую политику - осмысленную и целенаправленную. Четкая, сформулированная на уровне высшего руководства, кадровая политика позволяет рационально использовать человеческие ресурсы, избегать многих потерь (например, потерь, связанных с низкой производительностью труда, высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации к труду.