Следующий этап управления человеческими ресурсами - формирование кадров организации - включает в себя следующие виды работ:

Кадровое планирование - это разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в работниках по различным должностям и профессиям.

Разработка профессионально - квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям. Этот вид кадровой деятельности осуществляется на основании анализа содержания работ и требований, которые предъявляются к исполнителям.

Набор персонала. Это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор и наем персонала. Это оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, осуществление процедуры найма.

Определение заработной платы и льгот. Это разработка структуры вознаграждений за труд и стимулирующих вознаграждений.

Третий этап в процессе управления персоналом - сохранение и повышение потенциала кадров - включает в себя следующие виды работ:

Профессиональна ориентация и адаптация. Это введение новых работников в организацию, развитие у них понимания того, что от них ожидается и какой труд получит заслуженную оценку.

Обучение. Это разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности. Это разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее результатов до работника.

Перемещение работников. Это разработка методов перемещения работников на другие рабочие места, разработка процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Это разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

3. Система отбора персонала

Подбор кадров. Специфика средств, направленных на решение данной задачи: средства направлены на диагностику не уже работающих, а на кандидатов на определенную должность. То есть речь идет о таких средствах, которые позволили бы дать прогноз относительно того, насколько данный кандидат будет эффективен в данной должности, насколько быстро сможет вписаться в специфику требований. Все методики, направленные на решение этой задачи могут быть классифицированы по разным основаниям, например, по способу получения исходной информации:

*использующие психологические или социологические тесты;

*использующие игровые средства получения информации.

По степени формализации процедуры процесса диагностики:

*жестко алгоритмизированные, где личность диагноста мало влияет на результаты;

*слабо формализованные (результаты определяются интуитивно).

Отбор на должность - одна из важнейших функций кадрового менеджмента, включающий в себя четкое формулирование требований к должности, активный поиск кандидатов, формирование и работу с резервом, различного рода процедурный отсева, отбора, проверки кандидатов, выбор наиболее достойных. Сегодня появились новые требования к системе отбора персонала на должности. Осознание того факта, что работники организации являются не просто наемным персоналом, а и человеческим капиталом, то есть элементом грамотной инвестиционной программы предприятия или фирмы у наиболее продвинутых в области управления персоналом предприятий и фирм, привело к тому, что происходит отказ от существовавшей прежде практики оценивать качества только тех претендентов на должность, которые обратились в поисках работы в данную организацию по своей инициативе (или по протекции, ил на основании личных связей). Вместо этого используются активные методы поиска и вербовки персонала, привлечение как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих предъявляемым требованиям, чтобы впоследствии осуществить выбор из возможно большего числа вариантов.

Можно выделить следующие этапы в процессе отбора кандидатов:

определение критериев и показателей оценки, задание требований на должность (для ограничения круга потенциальных кандидатов лишь теми, кто может соответствовать предъявляемым требованиям);

предварительный отсев кандидатов для конкурса (обработка и оценка первичной информации, представленной потенциальными кандидатами);

оценка и сравнительный анализ кандидатов в ходе конкурсного отбора кандидатов в ходе конкурсного отбора (проводится специалистами кадровой службы с использованием различных методик для проверки соответствия качеств кандидатов тем, что предъявляются к должности);

представление заключения по результатам проверки по нескольким наиболее достойным кандидатам, из числа которых будет осуществлен окончательный выбор.

Полный технологический процесс оценки и отбора кандидатов на должность в можно представить в виде схемы. В зависимости от целей, наличия времени, отведенного на данный вид работы, уровня вакантной должности и т.д. используется один из трех подходов: традиционный, сокращенный и полный.

Важной методологической предпосылкой комплексной системы оценки и отбора кандидатов на должность является формулирование объективных критериев и показателей оценки фактических деловых, квалификационных и личных качеств. Специалисты службы занятости работают с особой категорией населения, большую часть которой составляют дезадаптированные личность, нуждающиеся в помощи, не способные решить свои проблемы самостоятельно в условиях анимичного состояния общества, поэтому к ним, как к социальным работникам, предъявляются специфические требования профессионального и личного характера. Делается это при помощи задания требований к должности, то есть заранее должен быть нарисован портрет «идеального» специалиста. Квалификации, знания, навыки и опыт каждого кандидата, его степень владения ими, - все должно быть сопоставлено со стандартами, характерными для данной должности, и представленными в соответствующей форме, а именно, в должностной спецификации.

Должностная спецификация - детальное описание физических и интеллектуальных операций, к выполнению которых сводится данная работа, и, если необходимо - описание соответствующих факторов социальной и физической среды, в которой выполняется работа. Обычно спецификация составляется в виде конкретных формулировок того, что делает работник, какие знания он использует при выполнении этих операций, какие решения он принимает, какие факторы должен принимать во внимание при этом.

Профессиональное испытание при найме.

По мнению одних специалистов, профессиональные испытания позволяют определить квалификацию претендентов, причем сфера их испытания ограничивается теми профессиональными группами, оценка деятельности которых относительно проста.

Другая группа специалистов считает, что под профессиональными испытаниями следует понимать разработку и реализацию на практике стандартизированных заданий, которые должны быть содержательно валидны и познавательно эквивалентны выборкам того профессионального поведения, которое ориентировано на успех.

В службе занятости успешно применяются профессиональные испытания, в виде инсценирования конкретных ситуаций из того функционального «поля», для которого подыскивается работник. Кандидату необходимо показать, как он справляется с поставленной задачей, а менеджеру по персоналу квалифицированно оценить результаты по определенным критериям, сформулировать выводы, установить профпригодность кандидата в контексте прежней трудовой деятельности претендента на рабочее место.

Объективность оценки кандидата во многом зависит от процедуры профессиональных испытаний, которую можно представить как серию шагов.

Шаг 1. Выбор критического события. При проведении профессиональных испытаний нужно четко представить содержание будущей профессиональной деятельности испытуемого, акцентируя внимание на специфических ее аспектах. Например, будущий руководитель должен уметь давать четкие и ясные указания, грамотно планировать задания, оптимально мотивировать участников команды.

В целях моделирования возможных критических ситуаций необходимо проанализировать особенности вакантной должности и подробно ее описать. Для получения исчерпывающей информации стоит побеседовать с работником, занятым этой или аналогичной работой. Можно привлечь и стороннего эксперта, компетентного в данной сфере деятельности.

Шаг 2. Определение формы профиспытания и подготовка экспертов.

После выявления критических моментов, которые могут быть включены в испытание, эксперт приступает к подготовке его проведения с учетом того, что именно должно оцениваться - определенный результат или оригинальность решения задачи, а также какими должны быть определяющие способности кандидата.

В ряде случаев целесообразно провести комплексные профессиональные испытания. Например, кандидат, который претендует на руководящую должность, должен уметь оперативно реагировать на новые ситуации, выполнить не просто «нечто знакомое», а справиться с неожиданно возникшей проблемой.

Задания, подготовленные для профессионального испытания и оценки пригодности кандидата, должны быть четко сформулированы и представлены в письменном виде. Рекомендуется провести предварительное (пробное) испытание с уже работающим сотрудником, чтобы выяснить, насколько понятны предлагаемые кандидатам задачи.

Шаг 3. Проведение профиспытания. При проведении профессиональных испытаний и оценке их результатов целесообразно использовать лист наблюдений, что дает эксперту возможность сконцентрировать внимание на главном и точно фиксировать свои наблюдения. Наличие такого листа особенно уместно, если наблюдателей несколько.

Шаг 4. Оценка. По мнению практиков, для подведения итогов весьма удобно использовать материал, полученный в видеозаписи. Тогда для оценки можно привлечь самих кандидатов. В процессе обсуждения с ними отснятых кадров эксперт учитывает их ответы на вопросы: как кандидат оценивает свой образ действий, в чем видит свои сильные и слабые стороны, способен ли к самосовершенствованию.

Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими членами комиссии. При вынесении оценки комиссия должна установить, с одной стороны, отвечает кандидат определенным минимальным требованиям, необходимым для занятия вакансии, с другой стороны, насколько возможно устранение несущественных недостатков с помощью целевого обучения.

Опытные специалисты советуют не предъявлять к кандидатам слишком высоких требований. Эксперт должен исходить из того, что полученная им информация о сильных и слабых сторонах испытуемого позволит лучше использовать профессиональный потенциал последнего.

4. Анализ потребности в обучении

Процесс выявления и определения потребностей в обучении персонала имеет два различных уровня. С одной стороны, необходимо принять во внимание потребности организации, подразделения в данной области. С другой стороны, существуют индивидуальные потребности работников (или групп работников). И эти потребности не всегда совпадают. Если такое несовпадение происходит на практике, то эффективность обучения может оказаться невысоким. Соответственно следует четко определить, во-первых, существует ли потребность в обучении персонала вообще, во-вторых, совместить индивидуальные потребности с потребностями организации и ее подразделений и, наконец, ясно сформулировать, чему именно нужно обучать данных сотрудников.

Потребность в обучении - это пробел, который существует между тем, как работа выполняется в настоящее время, или теми навыками, знаниями, которые имеются в настоящее время у персонала, и тем, как работа должна выполняться, или тем, что требуется для выполнения данной работы.

Прежде всего следует исходить из того, что каждому человеку в тот или иной момент требуется обучение, а затем постараться выявить те факторы, которые определяют данную потребность. Такими факторами могут быть личное желание или стремление человека (т.е. достичь большего на работе, продвинуться по службе); он может не справляться с той работой, которой занимается в настоящее время; или само содержание работы изменилось (или скоро измениться) благодаря объективным переменам в организации.

Для определения потребностей в обучении необходимо ответить на следующие вопросы:

Удовлетворительно ли качество работы сотрудника на его рабочем месте?

Если нет, происходит ли это из-за недостатка знаний или квалификации?

Если уровень знаний и квалификации достаточен, улучшиться ли качество его работы, когда он наберется необходимого опыта?

Поможет ли ему обучение или следует искать другое решение данной проблемы?

Если обучать следует все-таки работника, то какого рода обучение ему нужно? Требует ли данная проблема технического обучения?

Навыки и знания, которые нужны человеку, желающему продвинуться наверх, часто сильно отличаются от тех, которые требуются для его работы в данный момент. Потребности подразделения, организации включают в себя как качество работы персонала на их рабочих местах в настоящее время, так и замещение кадров. Ели люди на низших должностях обладают здоровым честолюбием и сильной мотивацией, то обычно бывает легко выявить точки соприкосновения, и вполне возможным становиться:

обеспечить удовлетворение персонала своей работой и повысить общие результаты деятельности организации;

спланировать замещение кадров и продвижение работников по службе;

обеспечить адекватное реагирование работников на происходящие перемены через переобучение и продуманную расстановку по рабочим местам.

Однако в то же время у отдельных работников могут быть стремления и желания, не совпадающие с планами организации. Они могут быть недостаточно честолюбивыми, могут бояться занять более ответственную должность. Поэтому данный аспект - личное отношение к работе и обучению со стороны персонала - очень важен. У разных людей могут быть самые разные взгляды по поводу работы и самые разные причины, по которым они каждый день туда ходят.

Удовлетворение индивидуальных потребностей работников в обучении, когда организации оно не нужно, или наоборот - обучение людей, обучение людей, которые этого не хотят, естественно, приведет к менее эффективным результатам.

Обучение тем более эффективно, чем лучше нам удается минимизировать такие несоответствия, ликвидировать причины, их вызывающие. Такими причинами являются:

Нечетко поставленные задачи - что именно люди должны делать на своем рабочем месте.

Невыполнимые цели - не слишком ли высоки производительные показатели и задания, которые надо выполнить?

Недостаточные возможности проявить себя - когда человеку не нужен результат.

Плохие контакты между сотрудниками и администрацией - информация и идеи не доходят по назначению.

Слишком много ограничений - это сковывает инициативу.

Непоследовательность в политике продвижения работников - это снижает мотивацию наиболее честолюбивых.

Слишком много контроля - это раздражает и пугает людей.

Игнорирование потребностей в обучении - в результате плохое качество работы.

Существует несколько способов для определения специфических, конкретных потребностей в обучении. Одним из них является анализ рабочих мест. Анализ рабочих мест - методика, которая основана на разделении содержания той или иной работы для выявления каждого ее компонента и условий, у которых эта работа выполняется. Например, профконсультирование, отбор персонала, профобучение. Процесс анализа рабочих мест требует сбора необходимой информации о содержании данной работы, т.е. необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы основные направления деятельности в рамках данной работы?

Какими должны быть результаты каждого из них, и как они выполняются?

Что необходимо знать для выполнения этой работы?

Какой уровень качества работника должен обеспечивать выполняющий ее сотрудник, чтобы считаться компетентным применительно к этому рабочему месту?

Эффективность работы подразделения или организации не всегда зависит исключительно от способностей ее персонала. В определенной степени эта эффективность определяется также тем, как организована работа, уровень использования автоматизации труда, современных технологий.

Профессиональное образование включает в себя два этапа: первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Учебный процесс после окончания первой фазы образования обобщенно называют повышением квалификации. При этом в зависимости от преследуемых целей, выделяют различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми квалификация работника должна быть: сохранена на прежнем уровне; углублена и расширена; приведена в соответствие с изменившейся обстановкой; доведена до уровня требуемого для работы на новой, более высокой должности.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Это характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников организации.

Иногда о повышении квалификации говорят только в тех случаях, когда речь идет об организованных учебных процессах или учебных занятиях. Однако это слишком узкое понимание. Повышение квалификации включает в себя также и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу, например, чтение специальной литературы, обмен опытом и др.

Таким образом, профессиональное обучение - это любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

В зависимости от того, кто реализует программу профессионального обучения, выделяют повышение квалификации работников на фирме - внутрифирменное, и за ее пределами - внешнее (в специализированных учебных заведениях). Профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс. Для этой цели используется модель систематического обучения. Этапы работы, которые выделяются в модели фактически являются планом действий для работников организаторов профессионального обучения.

5. Методы профессионального обучения

Существует большое количество методов профессионального обучения. Они могут быть разделены на две группы: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Все эти методы вполне применимы для службы занятости. К методам обучения на рабочем месте относятся следующие методы.

Копирование (ученичество, наставничество). Работник прикрепляется к специалисту и учится, копируя действия этого человека. Опытный работник постоянно следит за развитием своих учеников, оказывает им помощь советами. Этот метод профессионального обучения широко распространен там, где большую роль в подготовке специалистов играет практический опыт.

Инструктаж. Это разъяснение и демонстрация приемов работы. Может осуществляться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально обученным инструктором. Он ориентирован на изучение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей. Это недорогой и эффективный метод развития простых технических навыков.

Делегирование. Этот метод заключается в том, что руководитель передает подчиненным четко очерченную область задач и полномочий по принятию решений по оговоренному кругу вопросов. При этом руководитель, в ходе выполнения работы, обучает подчиненных.

Ротация. Это метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков и расширения опыта. Ротация осуществляется на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

Использование учебных методик и инструкций. Это тоже метод самостоятельного обучения. Он основан на изучении специальной методической литературы, касающейся предмета изучения.

К методам обучения вне рабочего времени относятся следующие методы:

- Лекции. Этот традиционный метод профессионального обучения является хорошим средством изложения большого объема материала за короткий срок. Экономичен, так как один преподаватель может работать сразу с десятками слушателей. Недостатком является то, что слушатели не могут принимать активного участия в обучении. Их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала.

- Моделирование. Это воспроизведение реальных условий работы на тренажерах и различного рода макетах, выработка навыка практической работы.

- Деловые игры. Это метод активного обучения. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических и проведенческих навыков (например, по проведению совещаний, переговоров, налаживания делового сотрудничества и др.). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и расширять собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

6. Оценка персонала

Аттестация и комплексная оценка персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактор успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала - первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы.

Прежде чем приступить к организации аттестации персонала, руководство кадровой службы должно отчетливо представлять себе:

определение и отличия аттестации от оценки персонала;

общие и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и оценки персонала;

технические (квалификация сотрудников кадровой службы, опыт в разработке документов по аттестации - прежде всего, аттестационных и оценочных листов, наличие компьютеров и прикладного программного обеспечения и пр.) и организационные (статус кадровой службы в организации, степени поддержки мероприятий по аттестации со стороны высшего руководства, уровень подготовки руководителей подразделений организации, в особенности среднего уровня) возможности организации.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналам отличаются. У нас практически под аттестацией понимается то, что в зарубежных фирмах относится к оценке персонала.

Под аттестацией понимается, прежде всего, подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта или установленного срока с момента предыдущей аттестации, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным к его должности требованиям, к требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала - это система периодической оценки деловых и личностных качеств сотрудников, результатов труда работников (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (нормативами) деятельности, установленными для данной должности (если речь идет о системе управления персоналам по целям), или соответствия квалификации, навыков и отношения сотрудников к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, правилам трудового распорядка и положения о структурном подразделении (по мнению непосредственного руководителя) за установленный период времени.

Существует ряд апробированных методик, относящихся к менеджменту персонала: «Система отбора и приема на государственную службу», «Система многофункциональной оценки персонала (собеседование) государственной службы», «Методика оценки деятельности структурных подразделений регионального органа государственного управления» и др.

Служба занятости России в настоящее время является одним из наиболее динамично развивающихся органов государственного управления. Специфика организационной структуры, комплексный характер деятельности, имеющий непосредственное отношение к движению и развитию людских ресурсов страны, многоплановость решаемых ею управленческих и операционных задач в сфере взаимодействия субъектов управления экономикой, рынком труда, процессами занятости, финансами, социальной защитой населения явились удачным полем для отработки различных аспектов менеджмента, начиная с определения миссии, организационной структуры и завершая оценкой эффективности работы территориальных подразделений. Поэтому региональные органы службы занятости часто становятся организационной-технической и ресурсной базой для проведения исследований в области оценки персонала.

В методике оценки персонала службы занятости, разработанной на базе Департамента ФГСЗН по Новосибирской области и Департамента ФГСЗН по Кемеровской области оцениваемые деловые и личностные качества объединены в 10 групп:

Интеллектуальные способности - как быстро воспринимает информацию и правильно понимает обстоятельства дела; насколько быстро и гибко мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково умение планировать собственную работу.

Умение высказываться - насколько понятно и точно формулирует мысли; насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных материалов и устных выступлений.

Специальные знания - насколько широки и основательны профессиональные знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить образование.

Готовность к работе, активность, ответственность - насколько целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются задания; насколько смело высказывается свое мнение.

Добросовестность и надежность в работе - насколько тщательно, точно и добросовестно выполняются задания; насколько надежным являются результаты работы.

Темп работы - как быстро и успешно выполняются задания.

Предельно допустимая нагрузка - насколько настойчиво и концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычайные, более длительные нагрузки, преодолеваются трудности.

Отношение к новому, способность к творчеству - каково отношение к новым подходам, методикам, технологиям; насколько способен производить новые идеи; какова готовность к обучению м самообучению.

Умение руководить подчиненными - насколько умеет организовать работу коллектива; способность побуждать работников к деятельности; умение обеспечивать дисциплину, приемлемые отношения в коллективе; каков общий управленческий потенциал.

Социальное поведение - насколько уверенным в себе, контактным является сотрудник; как он умеет вести переговоры.

Периодическая оценка персонала службы занятости Комитета труда и занятости Правительства Москвы осуществляется в процессе собеседования руководителя с подчиненным по определенной программе 2 раза в год. В начале года подводятся общие итоги предыдущего года, производится аттестация работника и принимаются решения относительно оплаты труда, надбавок, должностного продвижения и намечаются цели на предстоящий период. Промежуточная оценка направлена на решение вопросов реализации, возможной коррекции намеченных планов и профессионального совершенствования.

Разные по целям оценки разнесены по времени. Во время оценки в начале года руководитель в большей степени выполняет роль строгого судьи. В процессе полугодовой оценки у руководителя есть возможность выступить по отношению к подчиненному в роли советчика, наставника, помогающего его профессиональному самоопределению.

Особенно актуальным в последнее время в службе занятости становит проблема оценки руководящих кадров, так как необходимо своевременно определить насколько оправдано дальнейшее использование данного работника на руководящей должности. Сегодня существует несколько десятков различных диагностических средств. Существующие методики можно классифицировать:

* по теоретико-методическим основаниям;

* предметные (строятся на теоретических положениях, использование концептуальных схем, стремление к объективности информации, максимальная формализация);

* проблемные (основанные на игровой технологии);

* по способу получения информации;

* основа информации - метод балльных экспертных оценок;

* косвенные способы получения информации (тесты);

* методики, использующие игротехнику.

Игровые средства диагностики руководителя - обычно в форме деловой игры. Основная проблема - отсутствие уверенности в том, что именно данный тип задач значим в деятельности реального руководителя. В настоящее время эти методики используются как формы групповой техники по методу задания должного состояния. Недиагностические методики разбиты на использующие нормативный и ситуационный подходы.

Нормативный подход - должное состояние задается в виде конечного социально желательного состояния в формализованных показателях. Показатель задается либо на основе концептуальных схем, либо на основе экспертного опроса. Нормативный критерий оценки совпадает в экспертных методиках с исходным списком качеств, подлежащих оценке.

Ситуационный подход - ситуационный норматив используется в игровых методиках, где оценка работника проводится на основе успешного решения определенных задач в форме деловой игры. Проблема: указанная оценка не позволяет прогнозировать успешность деятельности работника в целостности и не позволяет учесть специфику внешней ситуации.

Аттестация персонала базируется на системе периодической оценки персонала и обычно проводится 1 раз в 4-5 лет. Оценка же персонала обычно проводится на периодической основе не реже 1 раза в полгода. Оценка провидится для того, чтобы руководители структурных подразделений и кадровой службы смоли получить максимально объективную информацию о результатах работы аттестуемого сотрудника к тому времени, когда предстоит рассматривать вопрос о заключении с ним нового или возобновлении прежнего трудового контракта.

Традиционным для советского подхода к аттестации было и использование ее в качестве инструмента для увольнения работников, сокращения штатов и т.п. Это не соответствует требованиям науки управления. Аттестация преследует комплекс взаимоувязанных целей.

Основные цели:

Оценка результатов труда сотрудников.

Определение соответствия их занимаемой должности (требованиям должностной инструкции, профессионально - квалификационным требованиям к должности).

Выявление недостатков в уровне подготовки (квалификации, опыта работы, практических навыков и знаний) для исполнения должности.

Составление плана развития работника (разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков, составление плана карьеры, формирование резерва на выдвижение).

Дополнительные цели:

Проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации - работодателю и руководству).

Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие цели:

Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические цели:

Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению.

Улучшение морального и психологического климата в организации.

Важным требованием при проведении аттестации является строгое выдерживание этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыта в проведении аттестации специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом с самого начала сложных схем и процедур является неоправданным. Первые шаги по аттестации и оценке персонала должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобные в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующие:

Введение периодической персональной оценки на базе интервьюирования и анкетирования сотрудников с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - года.

Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степень соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года.

Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника организации в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2-х лет.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науки управления, системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности для всех трех этапов менее 5 лет.

Порядок организации и проведение аттестации в службе занятости регулируется Указом Президента РФ от 9 марта 1996 г. № 353 «Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего» и предполагает четкое предписание:

сроков (периодичности) проведения аттестации;

технологии аттестации, ее форм (процедур);

распределение сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;

порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

7. Работа с кадровым резервом

Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности. Во избежание ошибок при формировании резерва необходимо вести учет опорных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важные: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, внимание к людям, наличие организаторских способностей. Необходимо определить процедуры формирования резерва, которые должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие их мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижения, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант сконцентрированной модели ротации рабочих мест.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

- предварительный набор кандидатов в резерв;

- получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

- формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня; дипломированные специалисты.

Сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров в службе занятости. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группу резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по департаменту.

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальные планы стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренного для данной должности.

8. Управление конфликтами в организации

Важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления персоналом любой организации и в том числе службы занятости является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликта.

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта. Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».