Современная система управления персоналом Японии

Сравнение японского опыта с передовыми отечественными предприятиями показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть. Так почему бы не присмотреться внимательнее к управлению «человеческими ресурсами» в передовых корпорациях?..

Можно отметить два направления работы с персоналом в США, применение которых возможно в России (а в ряде случаев даже необходимо):

1. Ориентация на повышение профессионализма сотрудников.

2. Отдельная кадровая работа с руководителями высшего и среднего звена.

Что касается первого направления, то следует отметить, что руководители российских фирм мало внимания уделяют профессиональному развитию своих работников. Это объясняется их стремлением к получению краткосрочной прибыли и нежеланием тратить финансовые средства на обучение персонала, которое принесет выгоду только в будущих периодах. Поэтому развитие человеческих ресурсов является важнейшим направлением, которое может быть реализовано в российских условиях на основе опыта США так же как и на основе вышеописанного опыта Японии.

Рассматривая вопрос отдельной кадровой работы с руководителями высшего и среднего звена следует сказать, что несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

По мнению автора работы, именно опыт американских фирм в сфере работы с кадрами по данному направлению может найти применение в российских условиях. В России на предприятиях часто внимания руководящим работникам уделяется не больше, чем другим сотрудникам организации. Конечно сложно поспорить с тем, что залогом эффективной деятельности организации является эффективная работа каждого из ее сотрудников. Но руководящие работники - это звено любой фирмы, задача которого заключается в планировании, организации, координации и контроле деятельности рядовых сотрудников. Без эффективной организации работы, даже при условии качественного выполнения всеми работниками своих обязанностей, добиться успеха фирме очень сложно.

В России же, как показывает практика работе с руководящим персоналом не уделяется особого внимания.

Поэтому взяв за основу опыт США можно сделать следующие рекомендации для российских фирм:

1. Развитие отдельного направления кадровой работы с высшим и средним управленческими звеньями в организации.

2. Более детальная проработка вопросов необходимых качественных характеристик управленческого персонала. Особое внимание рекомендуется уделить не только деловым, но и психологическим аспектам - организаторским способностям, склонности к лидерству, умению убеждать, способностям и умениям в сфере коммуникации и т.д.

3. Развитие такого направления работы с кадрами как профессиональная подготовка и переподготовка. Ориентация на повышение профессионализма сотрудников. Эта рекомендация касается всех категорий работников.

Рассмотрев опыт ФРГ в сфере управления персоналом можно выделить следующие направления работы с персоналом, которые возможно применить в России:

1. Разработка мероприятий по стимулированию работников, нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд.

2. Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

3. Своевременная и регулярная информация для сотрудников обо всем что касается их работы и деятельности организации.

Начнем с рассмотрения вопроса о стимулировании работников. В российских условиях решение этой задачи должно являться одним из важнейших направлений работы службы кадров. Это объясняется тем, что большинство работников отечественных предприятий больше всего волнует уровень материального вознаграждения за работу, и уже потом возможность повышения профессиональной квалификации и как можно более полной реализации своих способностей. Поэтому важна детальная проработка вопросов материального стимулирования работников.

Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации работников так же является важным направлением работы с персоналом, как уже говорилось выше на примере опыта Японии и США.

И особое внимание хочется уделить вопросу об информировании работников обо всех процессах, происходящих в организации. Дело в том, что российские фирмы далеко не всегда предоставляют своим работникам информацию о деятельности организации, о положении дел в организации в настоящий момент и особенно о вкладе отдельных работников в общий результат. Такая информация, как доказывает европейский и мировой опыт, является очень мощным фактором стимулирования персонала. Когда работники узнают о достижениях организации, о полученной организацией прибыли, и особенно о своем вкладе в общее дело, они чувствуют, что их деятельность идет на пользу организации, что они своими действиями своей работой вносят реальный вклад в процветание фирмы. Это является хорошим психологическим стимулом для продолжения эффективной работы, для повышения производительности труда и т.д. Надо заметить, что такой мощный фактор повышения эффективности работы персонала практически не используется руководителями российских предприятий. Скорее всего это связано с тем, что ориентируясь на получение как можно более высокой прибыли российские фирмы не хотят информировать своих работников о положении дел на предприятии, потому что это предполагает не только предоставление информации, но и поощрение, стимулирование наиболее активных работников, внесших наибольший вклад в развитие организации и т.д. А фирмам это представляется невыгодным, так как на стимулирование придется потратить большую часть прибыли. То есть проблема информирования работников взаимосвязана и с проблемой их стимулирования.

Таким образом, опираясь на опыт ФРГ, можно сделать следующие рекомендации применительно к российским условиям:

1. Детальная разработка мероприятий по стимулированию персонала на российских предприятиях, с целью ориентации работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

2. Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

3. Своевременная и регулярная информация для сотрудников о всех процессах, происходящих в организации: о результатах ее деятельности, о вкладе отдельных работников в успех фирмы и т.д.

Заключение

Управление персоналом является важным направлением в деятельности любой организации, и в разных странах накоплен свой опыт в этой сфере. Изучение этого опыта позволяет выделить те мероприятия, технологии по управлению персоналом, которые могут быть использованы в российских условиях.

Рассмотрев теоретические аспекты опыта Японии в сфере управления персоналом, можно сделать рекомендации по их практическому применению в России.

В первую очередь следует отметить, что важным вопросом управления персоналом в Японии является обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников. Руководители же российских фирм мало внимания уделяют профессиональному развитию своих работников. Это объясняется их стремлением к получению краткосрочной прибыли и нежеланием тратить финансовые средства на обучение персонала, которое принесет выгоду только в будущих периодах. Поэтому важное направление зарубежной практики управления персоналом, которое должно найти свое применение и в российских условиях - развитие человеческих ресурсов.

Из японского опыта в российских условиях можно использовать следующие технологии:

- внутрифирменное производственное обучение;

- система коллективного принятия решений;

- оплата труда в соответствии с выслугой лет, а в некоторых случаях и пожизненный найм;

- кружки контроля качества.

- Система совместных консультаций работников и предпринимателей.

Зарубежный опыт в сфере управления персоналом очень обширен и нуждается в дальнейшем исследовании. Кроме рассмотренных в данной работе аспектов применения зарубежного опыта управления персоналом в российских условиях, есть еще множество технологий работы с кадрами, нуждающихся в анализе и оценке с точки зрения реализации в России.

Практика управления человеческими ресурсами, принятая в Японии, получила название теории Z. Входящие в теорию Z стратегии состоят в следующем.

1. Обязательство обеспечения занятости на период всей трудовой жизни.

2. Проектирование философии и целей организации на отдельного ее работника. Воспитание у работников чувства сопричастности и принадлежности к вполне определенной корпоративной структуре.

3. Тщательный отбор нового персонала и интенсивное вовлечение новичков в существующую в корпорации систему ценностей.

Эти три стратегии осуществляются с помощью шести технологий.

1. Система продвижения, основанная на праве старшинства по стажу работы. Новички рассчитывают проработать свою жизнь в одной компании. Они приобретают опыт в различных сферах деятельности компании через систему ротации (поочередного пребывания на разных должностях) и неуклонное, правда, медленное, продвижение вверх по иерархической управленческой лестнице. Поскольку в компании могут быть ограниченные возможности для продвижения, большинство переводов имеют горизонтальный характер. Такая система воспитывает у работников общие (в отличие от специфических) навыки управления, а также отлаженную систему сменяемости управленческого персонала.

2. Осуществление на постоянной основе обучения и аттестации работников, которое в сочетании с гарантированной защитой занятости позволяет менеджерам строить долгосрочные планы развития карьеры. При этом менеджеры в значительно меньше степени подвержены стрессам, чем их западные коллеги.

3. Деятельность организована на основе групп. Производственные задания распределяются между группами, а не между индивидуальными работниками.

4. Открытый тип коммуникаций, как между рабочими группами, так и между руководством и персоналом. Менеджеры и остальные работники компании одеваются в одинаковом стиле и обедают в общей столовой.

5. Участие работников в процессе принятия управленческих решений на основе консультаций со всеми работниками, которых коснется предлагаемое нововведение.

6. Подход, основанный на производстве, в сочетании с большой заботой о благосостоянии работника. Социальные различия между руководством компании и ее работниками невелики.

В Японии система оплаты труда также основывается на принципе старшинства по стажу работы. Чем дольше работник находится на службе в компании, тем больше ему платят. Другой важной характерной особенностью японской корпорации является то, что она, как правило, имеет всего один профсоюз, представляющий интересы всех ее работников.

Работники частной компании имеют право на создание профсоюза, и руководство обязано признать профсоюз как контрагента на переговорах по заключению коллективного трудового договора. Если в компании существует несколько профсоюзов, руководство обязано иметь дело с каждым из них (хотя на практике подобное встречается крайне редко). Руководство компании по закону обязано вести переговоры с профсоюзом в отношении определения правил работы, но только с тем профсоюзом, который представляет интересы большинства ее работников. Конкретные правила, подлежащие обсуждению, включают распорядок сменной работы, время начала и окончания работы, отпускные льготы и систему оплаты труда. Если компания отказывается вести переговоры с профсоюзом, последний может в судебном порядке требовать возмещения ущерба, причиненного подобным отказом. Следует обратить внимание на различия в определении размера данного ущерба. Руководство компании вправе требовать, чтобы все работники состояли в профсоюзе, что может составлять одно из условий их договора о найме. Однако считается незаконным, если компания предлагает условия найма, предусматривающие запрет на вступление в профсоюзы.

В последние годы японский подход к трудовым отношениям вызывает большой интерес, объясняемый впечатляющими успехами, достигнутыми японской промышленностью, и резким контрастом между стилем управления в японских компаниях по сравнению со странами Запада. Более того, складывается впечатление, что японские компании сумели завоевать доверие и сотрудничество иностранных рабочих даже в странах, где конфликты в промышленности являются привычным делом.

Сущность японской практики заключается в организации работы на основе рабочих групп, которым предоставляется относительная самостоятельность в решении вопроса выполнения заданий, при этом предполагается, что они принимают на себя ответственность за качество результатов своего труда. Каждая команда получает четко указанные ресурсы от других производственных подразделений, им также устанавливается диапазон производительности и требований к качеству продукта. Дважды в день могут проводиться короткие пяти-десятиминутные встречи между менеджерами среднего звена и рабочими, как правило, в начале и в конце каждой рабочей смены. В некоторых японских компаниях запрещено при обращении с персоналом использовать обращение «рабочий», даже «работник»; предпочтение отдается обращениям типа «коллега» или «партнер». Предполагается, что это помогает изменить стереотипное мнение о меньшей важности для выживания компании работников низшего звена, чем ее руководства, но может привести к обновлению руководства в лицемерии: работники японских предприятий не разделяют власть или прибыли на равных условиях с владельцами или менеджерами компании.

Важно отметить, что, несмотря на существенный консенсус при принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих аспектах являются высокоавторитарными. Они требуют жесткого соблюдения правил, установленных в компании, и безоговорочного соответствия ее культурным нормам. Однако действие авторитарности ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения жизнеспособности компании и достижения ею успеха.

Преимущества японской системы состоят в следующем.

- В той мере, в какой рабочие принимают участие в выработке управленческих решений, эти решения будут быстро и с энтузиазмом исполняться.

- Тот факт, что работники вкладывают столько своей жизненной энергии в нанявшую их компанию, приводит к тому, что они становятся полностью преданными идее долгосрочного выживания компании.

- Опора на рабочие группы в отличие от опоры на индивидуального работника способствует достижению гармонии с рабочим коллективом компании, консенсуса между руководством и рабочими, а также высокого уровня сотрудничества между работниками.

- Работники имеют возможность развивать и приумножать свои умения и навыки, они могут проявлять конструктивность и принимать на себя ответственность за качество результатов труда. Им предоставляется возможность получить признание и вознаграждение за свои усилия, приобрести широкий набор навыков и постоянно иметь обратную связь по вопросу эффективности своей работы.

- Единый для всех работников статус в компании (японские менеджеры и работники более низкого уровня одинаково одеваются и питаются в одной столовой) может существенно повысить лояльность работников по отношению к своей организации, а также упрочить их моральный и командный дух.

В то же время нельзя не сказать о критике японского подхода к управлению человеческими ресурсами:

- Упор на конформизм и послушание руководству само по себе может со временем превратиться в барьер к введению новых методов и готовности принимать перемены.

- Удовлетворенность работой среди служащих японских фирм не должна быть выше, чем на других предприятиях. Работа крайне интенсивна, и от рабочих требуется полная отдача; поэтому японские производственные рабочие подвержены сильным стрессам.

- Профсоюзы становятся инструментом руководства, а не средством отстаивания интересов наемных работников.

- Существует предположение, что японский подход представляет собой не более, чем ловкий управленческий трюк, направленный на превращение служащих в покорных роботов, послушных любому желанию руководства.

- В японской индустрии существует значительная дискриминация в отношении женщин-работниц.

- Поколение молодых менеджеров может выказывать недовольство скоростью своего карьерного продвижения в организации и в конце концов превратиться в орудие перемен, которые могут разрушить всю систему.

Список использованной литературы

1. Анисимов О.С. Гегель: Мышление и развитие (путь к культуре мышления). - М.: Агро-Вестник, 2000.

2. Анисимов О.С. Педагогическая акмеология: общая и управленческая. - Минск: Техпринт, 2002.

3. Анисимов О.С. Стратегии и стратегическое мышление (акмеологическая версия). - М.: Агро-Вестник, 1999.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003. - 560 с.

5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. - М.: Знание, 1998.

6. Бондарчук Т.А. Из опыта регулирования занятости населения в за рубежных странах. // Рынок труда в системе рыночных экономиче ских отношений: Сб. науч. Тр. / Под ред. Л.А.Еловикова; Омск, ун- т. Омск, 1994. 170 с.

7. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Минск: ИП Экоперспектива, 1999.

8. Ван дер Веег. История мировой экономики. 1945-1990. - М.: Наука, 1994.

9. Вахрушев В. Принципы японского управления.// Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1992. 32 с.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998.

11. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1989.

12. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: ОАО Изд-во “Экономика”, 1998. 255 с.

13. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - Л.: Лениздат, 1989.

14. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах. - Иваново, 1995.

15. Гаевский Б.А. Основы науки управления. Учебное пособие. К.: МАУП, 1998.

16. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 1993.

17. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. 1996. Вып.1. С. 22-29.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2003.

19. Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. - Ставрополь: Кн. изд-во, 1989.

20. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998

21. Зеновьев А.А. Логическая социология. - М.: Социум, 2002.

22. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. -- М.: Независимая фирма «Класс», 2001

23. Калабин А. Компания как единый организм. Пока мы едины, мы не победимы! // Управление персоналом. - 2004. - №14. - С. 47-50

24. Кара-Мурза С.Г. Манипуляция сознанием. - М.: Алгоритм, 2000.

25. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. /Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА * М), 2001 - 528 с.

26. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №2

27. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. - Киев: МАУП, 2005. - 752 с.

28. Кузнецова Н. В. История управленческой мысли в Японии // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №4. - С. 134-143

29. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 1998.

30. Матрусова Т.Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации экономики // Труд за рубежом, 2001, №1.

31. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 1993.

32. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы "Сони". М.: Прогресс, 1993. 413 с.

33. Овчинников В.В. Ветка сакуры. М.: Молодая гвардия, 1975. 288 с.

34. Основы управления персоналом / Под ред. В.М. Генкина. -М.: Высшая школа, 1996. -436 с.

35. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993. 230 с.

36. О'Шонесси Джон. Принципы организации управления фирмой.

37. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1995.

38. Розанова В.А. Психология управления: Учеб. пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2000.

39. Розанова Н. Эволюция взглядов на природу фирмы в западной экономической науке // Вопросы экономики. - 2002. - №1. - С. 50-67

40. Савкина И. Уроки вежливости // Азия и Африка сегодня. - 2004. - № 8. - С. 55-57

41. Саханова А. Н. Новая парадигма государственного управления "Good Governance": пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №1. - С. 31-49

42. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом. - 2003. - №6. - С. 60-62

43. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 1999.

44. Такаянаги С. Японская система управления трудовыми ресурсами. М., 1997.

45. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело,1995.

46. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000.

47. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

48. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Д. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

49. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Инфра-М., 1998. - С. 299.

50. Управление эффективностью и качеством: Модульная программа: в 2-х ч. / Пер. с англ. под. ред. И.Прокопенко. - К.: Норта.

51. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.

52. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.

53. Филиппов А.В. Управление кадрами на предприятии. М.: Знание, 2003.

54. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. -- M.: «ИНФРА-М», 1999

55. Философская энциклопедия. - М., 1967.

56. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. - М.: Международные отношения, 1997.

57. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёадзи. М.: Политиздат, 1989. 225 с.

58. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000.

59. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996

60. Шаленко В.Н. Концептуальные подходы к изучению трудовых конфликтов // Современная конфликтология в контексте культуры мира. Москва, 2001

61. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993.

62. Шимизу Р. Высшее управление японскими фирмами. М.: Изд-во Восточной литературы, 1989. 200 с.