Современная система управления персоналом Японии

Управление на макроуровне характеризуется реализацией абстрактных норм -- стратегий (проектов, планов, и т. п.), требует последовательного абстрагирования от конкретной, повседневной действительности.

На конкретном уровне воспринимается объект («нечто»). При этом в различное время и в разных условиях наблюдения существуют разнообразные представления об объекте. Для соединения воедино текстов-описаний изменяющегося объекта, различия его объектных интерпретаций и соотнесения различного к одному объекту нужно выйти за пределы созерцательного подхода. Необходимо конструкторско-теоретическое, или концептуальное, утверждение о наличии у объекта разных состояний, но он при этом остается тем же объектом. Конструкторско-теоретическое обоснование особенностей развития можно раскрыть с учетом онтологических принципов развития Анисимов О.С. Педагогическая акмеология: общая и управленческамя. - Минск: Техпринт, 2002..

Первый онтологический принцип -- форма и морфология в статическом «нечто» отдельно не существуют. Однако в проявлениях, в реакции на воздействия создается бытие, когда морфологическое как бы разотождествляется с формой, приобретает за счет относительной самостоятельности и воздействия свою «траекторию» бытия (рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Проявление первого онтологического принципа развития

Второй онтологический принцип -- форма не может долго находиться без морфологии, и она создает напряжение, поле, к которому чувствительна морфология, в той или иной степени соответствующая форме (рис. 1.3).

Рис. 1.3 - Проявление второго онтологического принципа развития

Третий онтологический принцип -- морфология не может полностью соответствовать форме и поэтому, обладая относительной самостоятельностью, может вызывать не только положительное напряжение притяжения, но и отрицательное напряжение отталкивания (рис. 1.4).

Рис. 1.4 - Проявление третьего онтологического принципа развития Анисимов О.С. Стратегии и стратегическое мышление (акмеологическая версия). - М.: Агро-Вестник, 1999.

Форма как бы защищается от несоответствующей морфологии. Она должна или сделать морфологию соответствующей в ходе трансформирования, или вытеснить ее и продолжить «втягивание» более соответствующей морфологии.

В том случае, когда форма остается постоянной, морфологии необходимо либо адаптироваться к форме, либо уступить место более соответствующей. Если же сама форма способна изменяться, то морфология становится стимулятором ее трансформаций в зависимости от меры адаптивности морфологии. Усложнение формы изменяет условия взаимоотношений с морфологией и соответствует развитию, а упрощение -- деградации. Во взаимодействии может складываться различная ситуация в зависимости от чувствительности морфологии и формы каждого «нечто».

При повышении чувствительности к развитию даже морфологически ориентированные воздействия вызывают реакцию формы. Однако реакция развивающего типа или актуализация потенциала более вероятны, если относительно чувствительности преобладает реакция форм Анисимов О.С. Педагогическая акмеология: общая и управленческая. - Минск: Техпринт, 2002..

Кроме того, можно выделить типы в зависимости от объема проявлений как сохраняющего, так и трансформирующего характера. Полные нечувствительность, трансформируемость или сохраняемость маловероятны онтологически. Необходимо еще выделить типы, связанные со сменой способа реакции, проявляющегося как переход к внутренним трансформациям равновесия между формой и морфологией либо исключения трансформирующего проявления.

Итак, развитием «нечто» будем считать трансформацию его базового абстрактно выраженного бытия, его сущности, формы в направлении большего усложнения и большей абстрактности Анисимов О.С. Стратегии и стратегическое мышление (акмеологическая версия). - М.: Агро-Вестник, 1999.. Развитие связано с трансформацией формы, а в силу этого для управления развитием управленец должен вводить соответствующую форму, т. е. оформлять процесс соответствующего развития Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. - Киев: МАУП, 2005. - 752 с..

1.3 Глобализация и ее влияние на систему управления персоналом

К концу XX столетия многие развитые страны были вовлечены в сложный и противоречивый, во многом еще не принявший четких очертаний, процесс, получивший название «глобализация». Этот процесс, охвативший все стороны жизни общества, имеет ясную политическую направленность, в которой решающую роль играют активность институтов государственной власти, а также идеология и деятельность национальных элит ведущих держав, соперничающих друг с другом за мировое господство. В социально-экономической области процесс глобализации тесно связан с деятельностью транснациональных корпораций (ТНК) и с передвижением капиталов за пределами национальных границ.

Как известно, последствия глобализации проявляются не только на внешних рынках, но и внутри страны. Процесс глобализации оказывает большое влияние на характер управления компаниями по многим направлениям независимо от того, где эти компании функционируют - внутри страны или за ее рубежами, в области производства товаров или в сфере услуг, оказывается ли это влияние непосредственным образом или выражается косвенно в результате сложного взаимодействия целого ряда факторов Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №2.

Так, под воздействием изменяющейся структуры международных связей стала подвергаться эрозии организационная система японского бизнеса с разветвленной сетью субконтракторов (так называемая система «кэйрэцу»), которая прежде во многом обеспечивала стабильную инфраструктуру менеджмента. На международных рынках японские ТНК стали создавать альтернативные базы более выгодных поставщиков комплектующих деталей для своих головных предприятий, да и сами предприятия завершающей сборки перебазировались за рубеж. Существенно видоизменилась периферийная часть производственной инфраструктуры бизнеса, на которую он опирался прежде. Это не могло не повлиять на систему управления им. Угрозам сбоев стало подвергаться одно из важнейших звеньев системы - механизм, обеспечивающий всеобщий контроль качества продукции. Подобный процесс не остался незамеченным, в частности, для исследователей высококонкурентного прежде автомобильного японского бизнеса, который, ориентируясь на технологию типа «just-in-time» («точно вовремя»), основанную на четком взаимодействии всех частей производства и сбыта продукции, особенно сильно зависит от степени отлаженности связей с субконтракторами.

Процесс глобализации затрагивает и сложившуюся систему владения акциями, и связанную с ней своеобразную структуру власти в японской компании, объясняемую высокой ролью в ней управленческого звена.

Одно из самых распространенных представлений о будущих направлениях развития общемировых процессов в области управления связано в настоящее время с идеей о необходимости либерализации, способствующей всемерному укреплению рыночных сил и рыночных механизмов. Дерегулирование управления хозяйственной деятельностью стало широко пропагандироваться как на уровне всего японского общества (со снижением роли государства), так и на уровне отдельных предприятий, фирм и организаций. Основной аргумент в логике рассуждений, оправдывающих такой подход, сводится по традиции к тому, что в условиях глобализации японская традиционная, во многом «нерыночная», система управления не выдерживает конкуренции с западной рыночной моделью трудовых отношений. Считается, что в новых условиях эффективная некогда японская модель не может не подвергаться сильнейшей деформации и должна быть подведена под единый стандарт решения проблем менеджмента во всех странах, т.е. заменена западной моделью либерально-рыночного толка. В этом ключе уже видят перспективы развития управления трудом многие влиятельные политики и высшие менеджеры компаний в Японии. Не случайно, поэтому все более настойчиво и громко звучат призывы к реформированию старой системы на основе идей «демократизации и дерегулирования Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №2».

Объективные процессы, ведущие к возникновению более гибких и менее централизованных форм функционирования японского бизнеса (под влиянием научно-технического прогресса и изменений в технологии производства), выступают в качестве еще одного убедительного доказательства неизбежности перестройки управления в Японии на рыночных принципах. Такая перестройка в кадровом менеджменте означает поддержание тенденций к повышению мобильности труда и его гибкости с помощью активной политики компаний, направленной на увеличение эффективности использования труда, что по логике вещей должно неизбежно привести к разрушению института «пожизненного найма» и всех связанных с ним систем и механизмов.

Такой процесс не может не усилить роль предпринимательства в тех областях трудовых отношений, которые особенно тесно связаны с вопросами повышения эффективности труда - в области его найма и стимулирования. Эта роль становится тем значительнее, чем больше угроза роста безработицы в стране в связи с обострением экономического кризиса и по мере углубления глобализационных процессов. В новых условиях руководство фирм больше, чем прежде, стремится к избавлению от менее эффективных контингентов рабочей силы, что в свою очередь влияет на выдвижение на первый план таких способов управления персоналом, которые обеспечивают повышение мобильности труда и создают рыночные условия для его эффективного использования.

Считается, что в период решительного возрастания роли работодателей главным субъектом, активно противостоящим процессу разрушения закрытых внутренних рынков труда в Японии, становятся профсоюзы, представляющие интересы ключевого звена персонала крупных фирм - их постоянных работников, на которых распространяется пожизненный наем, и эти работники в новых условиях могут оказаться в не менее тяжелом положении, чем периферийная рабочая сила.

Научная литература, посвященная проблемам управления в Японии, опирается на многие красноречивые примеры, свидетельствующие о значительных изменениях в системе японского менеджмента (и, прежде всего, в управлении кадрами), происходящих под влиянием глобализационных процессов. Широко известно, например, что в течение длительного времени, еще начиная с 70-х годов, многие фирмы пытались развивать стратегию диверсифицированного бизнеса, в соответствии с которой они выходили за рамки производства своей традиционной продукции и не только внедрялись в сферу смежных производств, но и осваивали вовсе не знакомые и не привычные для себя области. Так, ассортимент продукции компаний, специализировавшихся в прошлом на производстве какого-либо одного вида электротехники, расширялся, включая самые разнообразные изделия - от стиральных машин до оборудования атомных электростанций. Мало того, нередко промышленные компании при этом выходили на рынки услуг, а традиционные поставщики услуг внедрялись в новые для них области производства товаров. После нефтесырьевых кризисов 70-х годов такой стратегии стали придерживаться прежде всего компании депрессивных, капиталоемких отраслей, таких, как судостроение, металлургия, текстильное производство, что позволило им к середине 90-х годов восстановить на мировых рынках свою конкурентоспособность. В результате в настоящее время судостроительные компании, например, торгуют оборудованием, обеспечивающим сохранение окружающей среды, и услугами по промышленному проектированию, а текстильные (в частности, крупнейшая в свое время текстильная компания «Асахи Касэй») занимается бизнесом самого широкого диапазона - от торговли недвижимостью до производства новых высокотехнологичных материалов.

Примечательно, что причины возникновения столь необычной стратегии японских компаний далеко не сразу были поняты. Приученные видеть во всех проявлениях японского опыта предмет для подражания, многие зарубежные ученые и практические деятели возвели диверсификацию производства в новое слово в науке управления и стремились подвести под нее теоретическую базу, отчего причины распространенности такой стратегии были сильно искажены. Между тем основной причиной такого поведения японских компаний было, прежде всего, их стремление сохранить за собой ту квалифицированную рабочую силу, которую в условиях развитой практики пожизненного найма они имели возможность подготавливать собственными силами. Это стремление было тем легче осуществить, применяя стратегию диверсифицированного производства, чем более разветвленными были у той или иной компании связи со своими партнерами в результате существования здесь уникальной сети перекрестного акций держательства. Большое значение имела и развитость других форм экономического взаимодействия с партнерами (например, в рамках «кэйрэцу» или других систем филиалов и дочерних фирм). Такие связи позволяли японским компаниям перемещать рабочую силу из депрессивных и убыточных производств в эффективные и процветающие, с иным профилем.

Однако постепенно резервы данного способа сохранения кадров оказались исчерпанными. В условиях затяжного экономического кризиса становилось все более ясно, что опираться придется все-таки на специализацию производства, которая по сравнению с диверсификацией оказалась гораздо более эффективной. Развитие глобализационных процессов и вовсе подорвало надежды японских фирм на стратегию диверсификации. Под влиянием иностранного капитала стали разрушаться многие налаженные связи, благодаря которым закрытые рынки труда разных компаний сообщались друг с другом, и в их рамках могли осуществляться задуманные перемещения рабочей силы.

Опираясь на многочисленные получившие широкую известность случаи, свидетельствующие об изменениях, происходящих в стратегии диверсификации японских фирм и в связи с этим - в системе управления, ряд исследователей стали утверждать, что она разрушается.

Вместе с тем процессы, происходящие в области менеджмента в Японии, весьма сложны и противоречивы. Они свидетельствуют о том, что фактор глобализации, оказывающий на них, несомненно, большое влияние, действует в совокупности с другими немаловажными источниками происходящих изменений, в частности с информатизацией производственных технологий и с изменением структуры труда, с возрастанием роли умственного, сложного труда. Нельзя не видеть и того, что проявление глобализационного либерализма в практике японского менеджмента протекает на фоне тенденции к укреплению рыночных механизмов, которая относительно давно была вызвана к жизни факторами внутреннего порядка, но так и не смогла возобладать над стремлением менеджмента к «встраиванию» этой тенденции в традиционно налаженные механизмы управления трудом Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. 1996. Вып.1..

Развитие рыночных механизмов в управлении бизнесом в Японии, и, в частности, в кадровом менеджменте, имеет уже довольно длительную историю, начало которой относится еще к периоду высоких темпов роста, когда крупный японский бизнес опирался на пожизненный наем и преимущества закрытых рынков труда. Тогда, в период бурного развития научно-технической революции и экстенсивно расширявшегося производства, японская экономика остро нуждалось в молодой рабочей силе, качества которой особенно соответствовали характеристикам быстро изменявшейся производственной среды. В конкурентной борьбе за такую рабочую силу японский бизнес был вынужден отступить от некоторых принципов системы пожизненного найма (во многом уравнительной и малоподвижной) и придать ей необходимую гибкость в результате внесения в управление более острых конкурентных начал, главным образом за счет частичных преобразований в области стимулирования труда.

Укрепление рыночных принципов в японской системе происходило затем в течение всего периода высоких темпов и значительно усилилось с заменой экстенсивной модели развития интенсивной и с переходом экономики страны к низким темпам роста. Вместе с тем в течение всего этого времени система материального стимулирования, составляющая ядро кадрового менеджмента, развивалась по пути органического синтеза рыночных и нерыночных принципов и форм, что позволяло эффективно использовать и потенциал сложившейся системы регулирования трудовых отношений. Одновременное использование возможностей двух, во многом противоположных, моделей управления и дало основание исследователям назвать такой вариант управления системой «гибкого ограничения» (flexible rigidies).

Успешное противостояние разрушению сложившегося стереотипа управления особенно заметно на фоне последнего кризисного десятилетия. Несмотря на сильное давление, которое испытывает система пожизненного найма в настоящее время, расчет на ее неисчерпанный потенциал в среде японского предпринимательства еще очень велик и имеет достаточно сильные основания.

Преемственность традиций в японском бизнесе поражает не меньше, чем происходящие ныне изменения. Об этом, в частности, свидетельствуют данные исследования, проведенного японским ученым Морисима Мотохиро в середине 90-х годов с целью выяснения тенденций развития управления производством и трудом в Японии. Им было исследовано 1618 компаний и наряду с глобализацией был рассмотрен целый ряд факторов, оказывающих влияние на этот процесс. В результате выявлено три типа компаний, различающихся своим отношением к реформированию системы управления. Одна группа компаний решительно идет по пути замены традиционной повозрастной системы заработной платы на более современные формы и методы материального стимулирования работников, соответствующие новым рыночным трудовым отношениям. Соответственно изменяется и система найма рабочей силы: ее источником становится исключительно открытый рынок труда, а пожизненный наем уступает место трудовым договорам (контрактам), заключаемым на определенный срок. Именно эта группа фирм воплощает ту тенденцию в японском бизнесе, которая столь сильно разрекламирована в качестве основной в эпоху глобализации. Между тем, по данным этого исследования, на нее приходится всего 10,8% общего числа компаний. Основной костяк японского бизнеса (56,8% фирм) демонстрирует совершенно противоположную модель поведения. Эти фирмы сохраняют преемственность традиций в управлении, они придерживаются принципов пожизненного найма и повозрастной оплаты труда. Наконец, третья группа (32,4%) - это смешанный тип, для которого характерно, с одной стороны, реформирование системы материального стимулирования, а с другой - приверженность принципам пожизненного найма. В целом результаты этого исследования показали весьма выразительные тенденции в области управления персоналом и создали довольно впечатляющую картину стойкого сопротивления японского бизнеса новым либерально-рыночным веяниям.

Таким образом, общая картина тенденций развития системы управления трудом и производством в Японии существенно отличается от нередко представляемой на страницах ряда изданий.

Отказ японских фирм от повозрастной оплаты труда и системы пожизненного найма происходит очень медленно и осторожно. Констатировать разрушение традиционной системы управления персоналом, по-видимому, преждевременно. На каждый случай решительного и полного реформирования этой системы можно найти не менее впечатляющий пример практической деятельности компаний, свидетельствующий об обратной тенденции развития управления персоналом в стране. И для того, и для другого образца поведения имеются серьезные причины. Если рыночные отношения обеспечивают выигрыш, столь необходимый в конкурентной борьбе, в расходах на труд, то практика пожизненного найма позволяет японским фирмам подготавливать собственными силами высококвалифицированный персонал, без которого также невозможно производство конкурентоспособной продукции Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

Тенденции к развязыванию стихийных сил рынка воспринимаются японскими предпринимателями далеко не всегда и далеко не с тем энтузиазмом, о котором теперь принято широко оповещать общественность. Выясняется, в частности, что в целом ряде случаев предприниматели ничуть не менее своего постоянного персонала и представляющих его интересы профсоюзов проявляют заинтересованность в сохранении прежних отношений найма. И это не может не служить мощным фактором, противостоящим распространению тенденции к внедрению либерально-рыночных форм трудовых отношений. Кроме того, недооценивается роль так называемого институционального фактора, который поддерживает жизнедеятельность организации как системы (в качестве единого целого, противостоящего силам внешней среды), а также способствует сохранению сложившихся отношений между работодателями и персоналом японских фирм.

Глобализация и связанные с ней процессы развиваются отнюдь не столь однозначно, как это иногда представляется. Нередко забывают о том, что обострение конкурентной борьбы между ТНК за рынки сбыта ставит на повестку дня не только проблему конкурентоспособных цен, но и качества. Некоторые специалисты убеждены, что сверхконкуренция, в которую вовлечены на мировых рынках японские компании в эпоху глобализации, не оставляет им иного выбора, кроме возвращения в те традиционные ниши бизнеса, где они всегда были особенно сильны. Вопрос о необходимости повышения качества продукции, предлагаемой на мировых рынках, приобретает в настоящее время особую остроту. Не секрет, что именно производство высококачественной продукции и является тем преимуществом японского бизнеса, благодаря которому на арене конкурентной борьбы ему всегда удавалось достигать больших успехов Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №2.

Вся система обучения в японских фирмах изначально сосредоточена на подготовке персонала к решению производственных проблем. Однако с точки зрения стратегии TQC даже такой подготовки не достаточно для обеспечения стопроцентного качества продукции, поскольку таким образом формируется квалификация работников лишь как отдельных индивидуумов. Такое обучение рассматривается как основа, минимально необходимая для формирования квалификации исполнителей, всегда работающих не изолированно, а во взаимодействии друг с другом. Это особенно важно в условиях применения технологии гибкого производства, подчиненной согласованному взаимодействию всех поставщиков полуфабрикатов с головной фирмой (система «точно вовремя»).

Принципиальная особенность обучения персонала в соответствии со стратегией всеобщего контроля качества связана с задачей превратить знания (информацию) отдельного работника в знания всей организации, распространить их, так сказать, на всего совокупного работника. Именно поэтому Р. Коул называет внутрифирменное обучение в японских компаниях «организационным обучением», усматривая в этом процессе обучение не просто отдельных работников, но обучение всей организации (organizational learning). Только на основе организационного обучения стало возможно распространение способов решения проблем, возникающих на рабочих местах, и достижение эффекта всеобщего контроля за качеством. Огромную роль в повышении уровня знаний всего персонала, внедрении прогрессивных приемов и методов труда сыграли знаменитые кружки качества.

Хорошо известно, что стандартизация и распространение лучших приемов и методов труда - одна из самых сильных сторон именно западной, американской, системы управления, основанной на принципах «научного менеджмента» Тэйлора, благодаря которой эта система до сих пор продолжает привлекать внимание практиков во всем мире. Однако в основе такой стандартизации труда лежит его предельное разделение, возникшее как следствие либерально-рыночной модели трудовых отношений, рассматривающих субъекта труда как «свободного» носителя рабочей силы, отделенного от ему подобных. Стандартизация труда в рамках такой модели, основанная на его максимальном упрощении, вызывает «отчуждение» и демотивацию персонала. Она лишена того кооперативного начала, на котором держится вся стратегия всеобщего контроля качества в Японии. В условиях либерально-рыночной модели стандартизация находится в объективном противоречии с задачей массовой интеллектуализации труда, необходимость решения которой продиктована усложнением производства, внедрением новой техники и прогрессивной технологии. Иногда думают, что это противоречие можно разрешить и в рамках западной модели посредством достижения некоторого баланса между качеством труда и его количеством. Однако до сих пор в практике западного менеджмента это оборачивалось перекосом в пользу высокой производительности за счет качества. Благодаря стратегии всеобщего качества, которая стала возможна только на базе кооперативной модели управления, японским компаниям удалось найти альтернативную формулу такого баланса, в котором соотношение количества и качества труда стремится к своему оптимуму.

Не исключено поэтому, что развитие менеджмента в условиях усиливающихся глобализационных процессов пойдет не по западному, а по японскому пути. Для этого японская модель, как считают некоторые ученые, обладает достаточным потенциалом. Одним из важных следствий, которые непосредственно вытекают из этих общемировых тенденций в области организации и стимулирования труда, станет обращение компаний к так называемому закрытому рынку труда, в рамках которого определенная, наиболее квалифицированная, часть персонала составит ядро рабочей силы компании Матрусова Т.Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации экономики // Труд за рубежом, 2001, №1..

Выводы

Глава 2. Особенности управления персоналом в Японии

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство Вахрушев В. Принципы японского управления.// Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1992. 32 с..

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, насколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: ОАО Изд-во “Экономика”, 1998. 255 с..

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества Бондарчук Т.А. Из опыта регулирования занятости населения в за рубежных странах. // Рынок труда в системе рыночных экономических отношений: Сб. науч. Тр. / Под ред. Л.А.Еловикова; Омск, ун- т. Омск, 1994. 170 с..

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники - их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 1993. 230 с..

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

В свое время в Японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или даже общенациональных целей. Но, в конце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины, падению производительности.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенного периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие капиталистические страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного потребления официально было снято клеймо «порочности» и когда фирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом «обогащаться посредством хорошей работы».

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского «экономического чуда». О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников «трудовыми маньяками» или «работоголиками».

По всей вероятности, материальное стимулирование оказалось в фокусе всеобщего внимания из-за преобладания в конце 70-х - начале 80-х годов довольно вялой конъюнктуры. Но не следует забывать о том, что на рубеже этих десятилетий была сформулирована новая национальная цель страны. Если раньше речь шла о том, чтобы догнать наиболее развитые в индустриальном отношении государства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное лидерство, и именно на эту цель настраивают менеджеры рабочую силу.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом - «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Но без одной оговорки не обойтись. Верно называя стратегические задачи, которые призвано решать установление «эмоциональной близости», эти теоретики и практики, однако, допускают очевидное упрощение, когда ведут речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок.

В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.

Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям «домашнего» опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга - от мастера до президента компании - не может и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.

И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная к рядовым работникам, «эмоциональная близость» возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение «коллективным достоянием», а, следовательно, и обязательным к выполнению.

Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».

Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.

Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.

2.2 Система обучения персонала

В Японии профессиональная подготовка находится под контролем государства. Основным поставщиком квалифицированной рабочей силы для японской промышленности являются государственные профессиональные школы и учебные центры крупных фирм. Первые находятся в подчинении Министерства образования, вторые - Министерства труда. Разработка учебных программ, квалификационных требований, сертификатов об образовании осуществляется на государственном уровне Министерством образования. Однако в связи с тяготением профессионального образования к производственной сфере и большим влиянием работодателей, учебные программы для профессиональных учебных заведений разрабатываются не только Министерством образования, но и Министерством труда. Между программами Министерства образования и Министерства труда существуют различия. В то время как учебные заведения, подчиненные Министерству образования, имеют практически одинаковые программы, вне зависимости от того, в какой части страны они находятся, программы учебных заведений Минтруда обязательно отражают специфику региона. Кроме того, упомянутые программы ориентированы на различный контингент обучаемых. В учебные центры Минтруда принимаются не только бывшие школьники, но и лица, имеющие практический стаж работы. В программах Минтруда больше специальных предметов, Минобразования - общеобразовательных. Для систематического и эффективного проведения профобучения и проведения квалификационных экзаменов Минтруда было вменено в обязанность разрабатывать национальный план профобразования, служащий основой для составления собственных планов региональными властями (префектурами). Для достижения регламентируемого уровня профессионального образования в различных учебных заведениях, а также с целью получения возможности хотя бы минимального регулирования процесса подготовки кадров Минтрудом Японии разработаны «Нормативы образования». В этих «нормативах» определены минимальные типовые требования, предъявляемые к образованию, и излагается содержание типовых программ. Согласно нормативам, учебный план, разрабатываемый на основе типовых программ, включает в себя как теоретическое, так и практическое обучение, охватывающее не только изучение основ профессии, но и прикладные знания. Наряду с курсами базовой подготовки разработана система курсов повышения квалификации рабочих и их профессионального продвижения. При этом предусматривается строгая согласованность программ обучения и повышения квалификации. Нормативы обучения пересматриваются Минтрудом каждые три года с тем, чтобы программа обучения не отставала от темпов научно-технического прогресса. В Японии непосредственно е компаниях обучается 80% работников, вне компаний - 18%, за границей - 2%. Таким образом, в Японии уделяется серьезное внимание профессиональному обучению персонала.