Современная система управления персоналом Японии

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние по масштабам компании в сфере обслуживания. Мужчин с университетским образованием в принципе принимают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким компаниям приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний. Однако работники с опытом работы на других предприятиях ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительных случаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение -- не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фактически, лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурентов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). При смене работы человек вынужден соглашаться на меньшую оплату труда и более медленное продвижение по службе по сравнению с кадровыми работниками компании. Обучение ЧР и система служебного роста. В условиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.

Подобный подход практикуется в «Мацусите»: «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». В последнее время, по мере того, как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность компаний приобретает международные масштабы, подготовка внутри организации становится все более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из концепции самоценности работников «Человек и труд», 1993, №8..

Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей.

Основные формы обучения:

* овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

* ротация (каждые 3 -- 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профессионала широкого профиля; так продолжается до достижения работником возраста 35 -- 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);

* повышение квалификации в рамках конкретной должности;

* овладение профессией под руководством наставника;

* кружки по изучению конкретной тематики;

* самообразование.

Обучаемых можно подразделить на три категории: 1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь -- привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В «Мацусите» социальная ориентация и обучение поступающих на работу (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте -- один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету -- один месяц, лекции по маркетингу -- два месяца. После восьмимесячного обучения молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Существуют три способа подготовки: на рабочем месте, самоподготовка; вне рабочего места.

Другое средство обучения, характерное для японских корпораций, -- ротация работников. В Японии людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде» действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. «Тойота» придерживается политики перемещения работников каждые три года. В «Кэнон» руководители подразделении отбираются из числа тех, кто проработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии профессиональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существует проблем, связанных с разграничением должностных обязанностей, нет препятствий при ротации работников.

Возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затраченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы технических курсов, курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидируется как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитати" располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных учебных классов на производственных участках.

3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения -- повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки -- не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.

Оценку начальников отделов и их заместителей производят начальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании исполнительного комитета компании в присутствии соответствующего начальника отделения, а также руководителя отделения управления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его директор; оценка дается устно на совете директоров. Она является неформальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применяется сочетание формальной и неформальной оценок с применением или без применения специальных бланков.

2.3 Система оплаты труда в японских корпорациях

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

* размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

* индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

* система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фирмах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повышалась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компаний попытались внедрить систему «платы за работу», иными словами, увязывали величину заработка с квалификационными требованиями рабочего места. Одновременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенсацией роста стоимости жизни. Система «платы за работу» постепенно эволюционировала с учетом японской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначении на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Данная система получила название «плата за работу и способности».

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда -- «справедливость», т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерарахических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания пользуется собственной методикой расчета бонуса. Наиболее распространенная формула: (основная заработная плата + некоторые доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивидуальной оценки работника).

Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выплату, расходуемую на иные цели, нежели месячные оклад (приобретение предметов длительного пользования, погашение задолженности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает размер премии или откладывает ее выплату.

Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выходное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выходного пособия используется следующая формула: заработная плата на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж работы в фирме.

В случае, когда стаж составляет 25 -- 30 лет, работнику выплачивается примерно одинаковая сумма при добровольном и вынужденном увольнении Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 С..

2.4 Мотивация и стимулирование персонала в ведущих японских корпорациях

Важной составляющей механизма управления человеческими ресурсами в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота дзидося», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

* возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

* жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем -- женитьба -- строительство семьи -- зрелость -- подготовка к пожилому возрасту -- наслаждение жизнью в старости;

* доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие -- женитьба и рождение детей -- строительство дома -- воспитание и обучение детей -- подготовка к старости -- женитьба детей;

В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:

1. «К здоровой и полнокровной жизни».

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

-- общежития для холостых;

— строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:

-- организация сбережений для индивидуального строительства;

-- займы под жилищное строительство;

-- поддержка Общества друзей жилищного строительства;

-- дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

-- расходы по медицинскому обслуживанию;

-- расходы в связи с невыходом на работу;

-- расходы в связи с рождением ребенка;

-- расходы в связи с болезнью детей;

-- похоронные расходы. Охрана здоровья работников;

-- периодическая диспансеризация;

-- поддержание физической формы;

-- борьба с профессиональными заболеваниями;

— уход после болезни.

Уход за больными:

-- госпиталь «Тойоты»;

-- Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

-- коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

-- система кредитных карточек;

-- план коллективных закупок семейного пользования;

-- проведение посреднических операций;

-- помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей;

г) Передвижение и условия труда:

-- дотирование проезда на работу;

-- дотирование рабочей одежды;

-- дотирование питания на работе.

д) Участие в акционерном капитале:

-- сбережения для участия в приобретении акций;

-- Ассоциация акционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение:

-- касса взаимопомощи;

-- льготное кредитование по линии профсоюза;

-- дополнительное довольствие после выхода на пенсию;

-- фонды пожизненной ренты;

-- приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2. «Страхование непредвиденных случаев».

а) Поддержка занятости:

-- невыходы на работу с разрешения администрации.

б) Защита доходов:

-- дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;

-- страховка по программе «Счастливая жизнь в «Тойоте»:

-- страховка в связи с онкологическими заболеваниями;

-- пенсии для детей с физическими отклонениями.

в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:

-- подарки от имени компании;

-- доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

-- страхование автомобилей;

-- донорство.

г) Консультирование:

-- по общим юридическим вопросам;

-- медицинское;

-- в связи с дорожными происшествиями;

-- содействие в поиске внешних консультантов.

3. «Досуг и общественная деятельность».

а) Внерабочее время:

-- организация проведения выходных дней;

-- организация отпуска летом и зимой;

-- оплаченные отпуска.

б) Развитие способностей и контактов:

-- молодежные встречи;

-- празднества «Тойоты» и вечеринки;

-- секции живописи и каллиграфии;

-- заграничные поездки при поддержке профсоюза;

-- Ассоциация ветеранов «Тойоты»;

-- организация досуга в местах проживания;

-- проведение спортивных соревнований;

-- клубы, программы оздоровления, дни здоровья;

-- зарубежные поездки на длительное время;

-- поездки в санатории;

-- спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

-- библиотеки;

-- курсы по изучению английского языка;

-- кружки по интересам;

-- спортивные секции;

-- спортивные залы и стадионы;

-- аренда спортивных сооружений;

-- реабилитационный центр;

— сооружения для профсоюзной деятельности,

в) Информационные службы:

-- газета «Тойота уикли»;

-- профсоюзная газета;

-- информационная служба «Тойоты»;

-- информационная служба страхования и социальных новостей;

-- библиотечное обслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:

* Жилищное строительство.

* Медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых).

* Медицинское обслуживание.

* Забота о престарелых.

* Образование и развитие детей.

* Компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).

Даже краткий обзор социальной активности компании «Тойота» доказывает гуманитарную направленность управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием «человеческий фактор».

Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менеджмента -- искусства управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа управления уже много разумного и полезного взяла от искусства управления Запада, но Япония может еще более обогатить эту палитру. Все авторы, изучающие японский менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы управления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике. Как можно было добиться такой преданности фирме, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива? За большое материальное вознаграждение? Репрессиями? В надежде на «жизнь вечную»? Ответ очевиден: национальные традиции, трудолюбие и высокое искусство управления. Изучать, понять методы этого искусства необходимо. Один из высокоэффективных методов японского искусства управления -- интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного травматизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить этими беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: «Будем работать напряженно!» Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний -- разъяснить какое-либо распоряжение, довести до сведения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения -- принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нулевых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий «точно вовремя», т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа «электронные конторы без бумаг», проблемные группы и т.д.). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции -- все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами -- метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия. Практикуется приглашение в бар руководителем своих сотрудников для откровенного обсуждения производственных вопросов. В обязательном порядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц. И еще -- «в честь выдающихся рекордов в явке на работу Такаянаги С. Японская система управления трудовыми ресурсами. М., 1997.».

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпорацией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм -- своеобразная система «фирма -- одна семья» (система «сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. И в свою очередь начальники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеждены, что работать в ведущей фирме -- большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фирмы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед началом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитательную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует множество кружков по интересам (спортивные, философские, по аранжировке цветов и т.п.). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника -- его дополнительный выходной, юбилейные даты -- 10 и 20 лет работы в фирме -- отмечаются весьма торжественно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска. Есть над чем задуматься нашим руководителям и профсоюзным деятелям.

Принцип «фирма -- одна семья» находит выражение и в других сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комнату, что облегчает их постоянное общение. Руководители принципиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, носят одинаковую для всех -- от генерального директора до рядового сотрудника -- рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета. Отмена символов ранга и статуса способствует еще большему сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуманные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых традиций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и является действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы деталях.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т.е. фактическая правовая дискредитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников («женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только мужчинам!»). Кстати, около 85% «иностранцев» в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528 с..

Выводы

Стратегические пути японского менеджмента существенно отличаются от европейских и американских тенденций. Несмотря на высокие темпы автоматизации и компьютеризации производства японские специалисты не расценивают это направление развития технической мысли как определяющее для получения весомого экономического эффекта. Предпринимаются настойчивые поиски снижения сложности технологического оборудования при изготовлении все более наукоемкой и сложной продукции. Цель этих усилий -- разработать такую технологию и такую организацию производства, чтобы можно было изготавливать сложнейшие изделия на основе стандартизированных и простых операций с помощью гибко переставляемого оборудования и с использованием труда операторов среднего профессионального уровня. При этом все незапрограммированные отклонения должны немедленно фиксироваться и устраняться персоналом на уровне производственного участка, цеха, т.е. акцент делается не на применение сверхсложной автоматизированной техники, а на вовлечение в процесс управления инициативы и самоконтроля низовых коллективов, резервов, заложенных в «человеческом факторе». Вот убедительный пример преимуществ японского менеджмента по сравнению с американским: после приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы «Моторола ТВ» японской компанией «Мацусита» на этом предприятии практически без замены производственного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 млн. до 3,5 млн. долл., уменьшить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год.

Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством -- у японской экономики, и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной является рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет беспрецедентное в истории положительное торговое сальдо, превышающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия (при стабилизации политической и экономической обстановки в России можно рассчитывать, что эта тенденция коснется и нас). А главное -- продолжается интенсивная работа по увеличению производительности труда и улучшению качества на имеющихся мощностях (еще раз «выжимают сухое полотенце»).

Особая тема для размышлений -- организация обучения в Японии на всех уровнях, особенно в области гуманитарных наук и эстетики.

Глава 3. Международные аспекты управления персоналом: компаративный анализ

3.1 Сравнение систем управления персоналом в Японии и США

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлению персоналом, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руководством корпораций. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении персоналом распространяются в США на работу с управляющими и специалистами. Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит -- вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами. В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в «Дженерал электрик» с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы -- председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988.

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым работником, независимо от занимаемого места и характера его работы, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на оклады.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе по производству телевизоров, построенном в Калифорнии японской компанией «Сони». На предприятии работали 1800 рабочих не японской национальности. Всех работников администрация завода раз в месяц информировала о состоянии дел и производственных задачах. Четыре раза в год компания устраивала для своих работников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, что способствовало развитию их общения вне завода и укрепляло чувство их принадлежности к "Сони". Работники могли по специальному телефону анонимно жаловаться на условия работы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях в организации труда. Работники Калифорнийского завода «Сони» были довольны своей работой, чувствовали, что их ценят, сознавали необходимость высококачественного труда. Администрация также была вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методов управления человеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Для того, чтобы эти методы оказались действенными, прежде всего необходимо, чтобы «работник, когда он находится на работе, максимально использовал свои способности и талант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в производство принесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в награду от работников высокую производительность и высококачественную продукцию».

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующие выводы и рекомендации:

* Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов. Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

* Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

* Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы «пожизненного найма» для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

* Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное мастерство своих подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента -- ключ к успешному реформированию управления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.

* Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля качества. Эти кружки представляются удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что менеджмент ищет их совета и оценивает их ум, проницательность и творческие способности.

3.2 Компаративный анализ управления персоналом в Японии и ЕС

Службы по управлению персоналом занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм ФРГ. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

* обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

* разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

* обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Работа в области управления персоналом зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению персоналом.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

* своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

* сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

* способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления персоналом, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Существуют возможности регулировки расходов на человеческие ресурсы:

* управление числом персонала;

* управление рабочими выплатами (замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

* управление рабочими задачами;

* повышение эффективности деятельности персонала.

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона «О тарифных соглашениях» возможны только в лучшую сторону. В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовыми коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией. Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников данного предприятия Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

3.3 Сравнительный анализ систем управления персоналом в Японии и России

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этой стране системы управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве - 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый - в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;