Для организации работы кружков качества на предприятии, в данном случае в ЗАО «Магна Технопласт», нужно создать такие условия, при кото-рых персонал был бы заинтересован участвовать в их работе.

В наших условиях, при наличии организованной рационализаторской работы, кружки качества могут использоваться для реше-ния комплексных проблем качества, требующих участия специалистов разных направлений: конструкторов, технологов, производ-ственников, которые в обыденной практике работают разрознен-но. Служба качества совместно со специалистами разных подраз-делений должна составить перечень проблем и провести серию совещаний, чтобы инициировать их создание. На основании перечня проблем и состава специалистов по каждой проблеме нужно выпустить приказ по созданию и организации работы нескольких кружков с указанием руководителей кружков, сроков работ и сумм вознаграждения для стимулирования решения намеченных проблем. Все это, а также детальный порядок создания, повседневной рабо-ты и прекращения деятельности кружков качества, права и обязанности администрации и работников по внедрению поданных пред-ложений, моральное и материальное поощрение членов кружков качества целесообразно изложить и утвердить в специальном Положении о кружках качества. Для ЗАО «Магна Технопласт» можно предложить порядок работы кружков качества, который используют многие предприятия, рис. 14.

135

Рисунок 14 - Порядок работы кружков качества

«Положение» должно быть согласовано с профсоюзом, так как работа кружков качества связана с выделением рабочего времени, предоставлением помещений, оборудования, охраной труда, а также вознаграждением за поданные предложения. Деятельность кружков качества может быть направлена не только на решение конкретных проблем качества, но и на повышение производительности труда, внедрение передовой технологии и рациональных приемов труда, экономию ресурсом, снижение себестоимости и т.д.

Предлагаемый вариант не исключает создания кружков качества по «классическому» образцу, снизу, по инициативе работников для решения текущих проблем непосредственно на рабочих местах. Более того, инициатива работников должна поощряться администрацией, а служба качества должна заниматься координацией и учетом работы таких кружков. Тем не менее, как показывает опыт, в наших условиях, в дополнение к организованной на предприятиях рационализаторской и изобретательской работе, наиболее реальными могут быть кружки качества, созданные по типу комплексных групп.

Весомость причин, влияющих на отношение человека к качеству его работы в современных условиях Санкт-Петербурга, была выявлена путем опроса. Результаты этого исследования представлены на рис. 15 [17, с. 283].

Рис. 15. Причины, влияющие на отношение человека к качеству работы

Самой весомой причиной, позволяющей добиться высокого качества, является материальное поощрение, то есть размер заработной платы. Следующим фактором является обучение, профессиональная подготовка кадров. Немного уступает другой фактор воздействия на работников, а именно: воспитание сознательного отношения к качеству результатов труда. Затем идет морально-психологическое состояние в коллективе (корпоративная культура). Более слабое влияние имеют такие факторы, как меры государства, забота администрации об улучшении условий труда, боязнь ответственности за плохую работу. Исходя из перечисленных факторов, строится работа на предприятиях и разрабатываются меры воздействия на персонал.

Таким образом, обеспечение качества продукции ЗАО «Магна Технопласт» будет зависеть не только от того, как разработана система качества, но и от того, как практически будут выполняться подразделениями их функции в этой системе. Объективной оценкой эффективности системы качества служат отзывы потребителей и заказчиков о качестве продукции, уровень потерь от брака и рекламаций, темпы модернизации и обновления выпускаемой продукции, внедрение достижений науки и техники. Для поддержания эффективности системы качества руководству ЗАО «Магна Технопласт» необходимо постоянно проводить периодический анализ функционирования системы. Затем ЗАО «Магна Технопласт» для повышения конкурентоспособности продукции и статуса системы качества по своей инициативе или по желанию заказчиков может провести сертификацию системы качества. Организацией работ по сертификации продукции и систем качества занимается служба качества. При проведении сертификации может проверяться также выполнение предприятием действующего законодательства в области качества. Работники службы качества должны знать правила и процедуры сертификации, а также требования действующего за-конодательства в области качества.

Оценку поставщиков сырья и материалов предлагается производить по трех бальной шкале по каждому критерию оценки: 3-хорошо, 2- удовлетворительно, 1-плохо. При этом предпочтение следует отдавать поставщику набравшему наибольшее количество баллов. При равном количестве баллов предпочтение отдается поставщику, набравшему набольшее количество баллов по критериям с меньшим порядковым номером. Таким образом, все поставщиком подлежат разделению на три группы:

– А - набравшие 15-21 балл;

– В - набравшие 8-15 баллов;

– С - набравшие 7 и менее баллов.

К категории «А» относятся предпочтительные и наиболее надежные поставщики, с которыми имеется опыт работы и которые удовлетворяют всем необходимым требованиям системы оценки поставщика. К категории»В» относятся поставщики которые выполняют требования предъявляемые к нему с ограничениями или некоторыми отклонениями. К категории «С» относят поставщиков работать с которыми не рекомендуется. Механик при необходимости определяет с поставщиком условия соглашений по обеспечению качества закупаемого сырья и методам его контроля.

Предприятие должно планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для подтверждения:

– соответствия пройзводимой продукции установленным требованиям;

– соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

– постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

С целью анализа продукции необходимо разработать анкеты по работе с потребителями. Анкета должна рассылаться заказчикам вместе с договорами. Заказчикам предоставляется возможность высказать любые предложения по улучшению и совершенствованию качества услуг. Анкеты должны обрабатываться генеральным директором, сведения направляться заинтересованным подразделениям, которые принимают решения о целесообразности внесения изменений в технологическую и нормативную документацию.

Мониторинг и измерение процессов должен осуществляться по основным показателям деятельности предприятия результативности и эффективности процессов. Основным показателем оценки процесса является достижение целей в области качества, установленных в картах процесса, приказе по предприятию и выполнение установленных плановых показателей процесса. Невыполнение плановых показателей показывают не способность процесса достигать целей в области качества и способствуют разработке корректирующих и предупреждающих действий. Результативность и эффективность процессов по конкретным показателям должны представляться в справке о результатах оценивания процесса.

Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества возлагается на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества. Мониторинг и измерение продукции на предприятии осуществляется при:

– входном контроле;

– производственном контроле;

– окончательном контроле;

– инспекционном контроле.

Управление несоответствующей продукцией включает в себя:

– идентификацию,

– оценку несоответствия,

– документирование,

– регистрацию,

– информирование потребителя и заинтересованных подразделений.

Действия по управлению продукцией несоответствующего качества обязательны для выполнения персоналом подразделений, участвующих в получении сырья, материалов, оказанию услуг, а также осуществляющих контроль и испытания на всех этапах производства. По итогам работы анализа услуги несоответствующего качества разрабатываются корректирующие действия по предотвращению появления подобных несоответствий в дальнейшем.

Владельцы процессов анализируют данные с целью получения информации по:

– удовлетворенности потребителей;

– соответствию требованиям к изготавливаемой продукции;

– характеристикам процессов и услуг, включая возможности проведения предупреждающих действий;

– поставщикам сырья и материалов.

Руководители структурных подразделений должны обеспечивать непрерывное улучшение и совершенствование системы менеджмента качества, используются политику и цели в области качества, результатов аудиторских проверок, анализа данных, выполнение корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны высшего руководства.

Корректирующие и предупреждающие действия состоят из следующих процедур:

– анализ несоответствий;

– анализ причин несоответствий;

– разработки плана мероприятий по их устранению;

– контроль за выполнением корректирующих и предупреждающих действий; оценки их эффективности;

– управление документацией по корректирующим и предупреждающим действиям.

Выявленные несоответствия систематически анализируются со стороны генерального директора с целью установления причин их возникновения.

Комплексная оценка экономического эффекта управления качеством на предприятии позволяет выбрать мероприятия, проведение которых даст максимальный эффект в реальных условиях развития предприятия.

Оценка возможных рисков. Потенциальные риски ЗАО «Магна Технопласт» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

– систематическое изучение конъюнктуры рынка;

– рациональная ценовая политика;

– реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т. п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками, по предпоставке, с заказчиками - по предоплате.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта рассмотрен в таблицe 7.

Таблица 7 Общий план рисков проекта

Вид риска	Вес риска	Средняя вероятность наступления риска %	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения)
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	0,05	30	0,015
Несвоевременное выполнение заказа	0,05	20	0,01
Недобросовестность поставщика	0,05	10	0,005
Неустойчивость спроса	0,05	5	0,0025
Появление альтернативного продукта	0,05	0	0
Снижение цен конкурентами	0,05	10	0,005
Увеличение производства у конкурентов	0,05	10	0,005
Рост налогов	0,05	15	0,0075
Неплатежеспособность заказчика	0,05	15	0,0075
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	0,05	20	0,01
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив	0,05	70	0,035
Недостаток оборотных средств	0,05	20	0,01
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	0,05	10	0,005
Угроза забастовки	0,05	5	0,0025
Отношение местных властей	0,05	5	0,0025
Недостаточный уровень заработной платы	0,05	10	0,005
Изношенность оборудования	0,05	60	0,03
Нестабильность качества сырья	0,05	15	0,0075
ИТОГО			0,165

Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.

Наряду с техническими критериями выбора инновации предъявляются экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получение дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инноваций, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли. Поэтому среди большого числа методов оценки экономической эффективности реализации инноваций наиболее популярным являются:

– метод чистого дисконтированного дохода;

– метод срока окупаемости;

– метод индекса доходности и рентабельности проекта;

– метод внутренней нормы доходности;

– расчет точки безубыточности.

Основные характеристики проекта представлены в таблице 8.

Таблица 8 Исходные данные для определения доходности проекта, тыс. руб.

Показатели	2006	2007	2008
1. Затраты на приобретение оборудования и его доставку	60	65	79
2. Затраты на обучение персонала	210	140	160
3. Срок работы оборудования после ввода, год	2	2	2
4. Гарантированный объем реализации услуг	7074	8064	9193
5. Текущие затраты	6966	7811, 9	9004, 9
6. Условно-постоянные затраты	4096	4551, 9	5188, 9
приобретению основных средств	4, 5	9, 4	15, 3
7. Уровень риска проекта, %	16, 5	16, 5	16, 5

Поток реальных денег (Cash Flow)

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2006 г.: 60, 00

2007 г.: 65, 00

2008 г.: 79, 00

Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб.

2006 г.: 7074 - 6966 + 4, 5 = 112,5

2007 г.: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008 г.: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3

Рисунок 16. - Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

d = a + b +c

где а - принимаемая цена капитала, b - уровень риска данного проекта, с - уровень риска работы на валютном рынке.

d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165

Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:

где D_i - доходы i-го периода, k_i - затраты i-го периода.

Таблица 9 Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. руб.

Периоды	D	К	l/ (l+d)i	D/ (l+d)i	K/ (l+d)i	ЧДД	ЧТС
2006 2007 2008	112,5 261,5 205,3	60 65 79	0,87 0,87 0,87	97,9 227,5 178	52,2 56,5 68,7	45,7 171 109,3	45,7 216,7 326,0
Итого	579,3	204		503,4	177,4	326,0

Рисунок 17. - График чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости проекта

Индекс доходности (ИД) - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

ИД = 503,4 / 177,4 = 2,838

Среднегодовая рентабельность проекта Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Срок окупаемости проекта Т_ок = 177,4 / 362 = 0,49 года.

3.3 Рекомендации по внедрению системы менеджмента качества, отвечающую требованиям стандарта ISO/TS 16949:2002

Все крупнейшие автопроизводители (не только западные, но и российские) требуют от своих поставщиков построить систему менеджмента качества (СМК), отвечающую требованиям стандарта ISO 9001:2000. На предприятии ЗАО «Магна Технопласт» данную задачу уже решили. Но это только первый шаг: сегодня в контракты на поставку автокомпонентов включается новое требование - разработка и сертификация СМК в соответствии с требованиями ISO/TS 16949:2002 "Особые требования по применению ISO 9001:2000 для организаций- производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности"

Стандарт ISO/TS -16949 является отраслевым стандартом по СМК для автомобильной промышленности. Он описывает требования к системам управления качеством на тех предприятиях, которые занимаются проектированием, производством, наладкой и обслуживанием продукции, предназначенной для автомобильной промышленности. В основе стандарта лежит  американский стандарт QS - 9000.  В 1994 году автомобилестроительными компаниями Крайслер, Форд и Дженерал Моторс (США) была принята система QS-9000, устанавливающая требования к системам качества поставщиков.  Сейчас все крупные мировые производители автомобилей работают по стандарту ISO/TS 16949:2002.

Сертификация по техническим требованиям должна применяться в отношении компаний, занятым в производстве автомобильных комплектующих. Стандарт ISO/TS 16949 разработан в соответствии со стандартом ISO по Системам управления качеством и содержит многочисленные требования, предъявляемые к системам качества в автомобилестроении во всем мире. Он описывает требования к системам менеджмента качества предприятий, которые занимаются проектированием, производством, наладкой и обслуживанием продукции, предназначенной для автомобилестроительной промышленности.

ISO/TS 16949 - это не стандарт, а Технические Условия. Данные Технические условия применяются только к площадкам, производящим автомобильные комплектующие. Под «площадкой» понимается объект, на территории которого осуществляются производственные процессы, связанные с добавленной стоимостью. Под «производственным» понимается процесс изготовления производственных материалов, деталей или сборных узлов, а также услуги по термообработке, покраске или нанесению гальванического покрытия [41].

Сделать второй шаг будет гораздо труднее, но данное требование потребителей необходимо выполнить, если организации и дальше надеются получать от них заказы. А требуют автозаводы этого потому, что "целью настоящей спецификации является разработка СМК, которая предусматривает постоянное улучшение с акцентом на предупреждение появления дефектов и снижение вариаций, а также уменьшение излишних затрат в цепочке поставок". Выполнение ЗАО «Магна Технопласт» требований ISO/TS 16949:2002 существенно снижает риски потребителей получить некачественную продукцию или не получить ее вовремя.

Следует отметить, что хотя требование о создании СМК, соответствующей требованиям ISO/TS 16949:2002, включено в контракты на поставку, некоторые организации еще не приступили к его реализации и даже не представляют, какой огромный объем работ предстоит выполнить и сколько потребуется на это времени. А времени на построение СМК и ее сертификацию понадобится много, причем измеряться оно будет не месяцами, а годами! И вот почему.

Во-первых, стандарт ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002 - это "две большие разницы" в смысле объема требований. Можно отметить следующие существенные отличия требований ISO/TS 16949:2002 от требований стандарта ISO 9001:2000 (курсивом даны комментарии и рекомендации):

- изменился состав обязательных записей, документированных процедур и прочих документов (состав увеличился значительно, но все документы нужные и важные, и их наличие положительно сказывается на результатах работы организации);

- процессы СМК нужно анализировать не только с точки зрения их результативности, но и эффективности (нужно вводить критерии эффективности процессов);

- анализ СМК со стороны руководства должен включать: оценивание "стоимости плохого качества"(необходимо вести учет затрат на качество, связанных с появлением и устранением дефектов, и делать выводы на основе полученной информации)и анализ фактических и потенциальных отказов при эксплуатации продукции;

- должна обязательно проводиться подготовка персонала на рабочем месте перед началом выполнения новой или измененной работы, влияющей на качество продукции (изменился технологический процесс - персонал должен быть подготовлен, прежде чем приступать к работе);

- организация должна измерять степень осведомленности своих сотрудников о значимости (актуальности, необходимости) и важности их деятельности, а также оценивать вклад каждого из них в достижение целей в области качества (нужно регулярно проводить опрос персонала);

- должны быть разработаны и внедрены методы оценивания и мониторинга результативности выполняемых операций по перемещению материалов, обращению с ними и использованию площадей (нужно определить критерии оценки:: время цикла изготовления, уровень загрузки складов, дальность транспортировок и т. д.,);

- организация должна подготовить планы на случай непредвиденных обстоятельств с целью удовлетворения требований потребителя при возникновении чрезвычайных ситуаций, таких как: перебои в работе коммунальных служб, нехватка рабочей силы, отказ ключевого оборудования и возвраты из эксплуатации (нужно определить и зафиксировать действия организации в отношении минимизации рисков потребителей не получить вовремя продукцию);

- требования к продукции включают и "все применимые правительственные постановления, правила безопасности, а также постановления, связанные с вопросами охраны окружающей среды, которые применяются по отношению к приобретению, хранению материалов, обращению с ними, их повторному использованию, уничтожению или утилизации";

- организация должна выполнять определенные требования не только при проектировании продукции, но и при проектировании процессов изготовления (требования касаются входных и выходных данных, верификации и валидации);

- при проектировании продукции и процессов необходимо проводить анализ видов и последствий потенциальных отказов продукции и процессов (FMEA);

- организация должна соблюдать процедуру одобрения продукции и процесса изготовления, которая признается потребителем и применять ее по отношению к своим поставщикам (процесс согласования производства части (РРАР) или иную процедуру, одобренную потребителем);

- организация должна развивать СМК поставщика. Если потребителем не установлено иное, поставщики организации должны быть зарегистрированы на соответствие ISO 9001:2000 аккредитованным органом по сертификации (это и предыдущее отличие добавляют много работы отделам материально- технического снабжения организаций);

- должны быть разработаны планы управления для постановки продукции на производство и производства. План управления - документ, содержащий определенные сведения о параметрах производственного процесса, характеристиках продукции и многое другое (требования к составу информации - в приложении А ISO/TS 16949:2002);

- должны быть документированные рабочие инструкции для всех работников, ответственных за выполнение процессов, влияющих на качество продукции;

- обслуживание оборудования должно быть планово-предупредительным с учетом использования методов прогнозируемого технического обслуживания;

- организация должна создать и внедрить систему менеджмента производственной инструментальной оснастки (определить правила и выделить ресурсы для проектирования, изготовления, приемки, хранения, обслуживания, ремонта и т. д.);

- должна проводиться валидация всех процессов производства и сервисного обслуживания (не только так называемых специальных процессов, а всех без исключения процессов);

- организация должна иметь возможность передавать необходимую информацию потребителю на установленном им языке и в определенном им формате;

- должен проводиться анализ измерительных систем (MSA);

- внутренний аудит должен включать не только аудит СМК, но и аудит продукции и процессов изготовления, причем он должен охватывать все виды деятельности и смены (требуется увеличение штата аудиторов);

- должен проводиться мониторинг производственных процессов для оценки и обеспечения их воспроизводимости (потребуется внедрение методики SPC - статистическое управление процессами);

- организация должна получать разрешение от потребителя не только в случае невыполнения установленных требований применительно к продукции, но и применительно к процессам изготовления (информацию о том, на какие отклонения и как реагировать, можно найти в соответствующих процедурах одобрения продукции и процесса изготовления, признаваемых потребителем);

- организация должна иметь определенный процесс для решения проблем, приводящий к идентификации и устранению их основных причин, причем с учетом использования формата решения проблем, который предписан конкретным потребителем (практически любой формат требует от организаций проведения немедленных действий по устранению проблемы или несоответствия (коррекции) и проведения последующих действий (корректирующих) по устранению основных причин проблемы);

- для того чтобы устранить причину несоответствия, организация должна применять внедренные корректирующие и управляющие действия к другим аналогичным процессам и продукции;

В соответствии с правилами проведения сертификации, изложенными в Схеме автомобильной сертификации по ISO/TS 16949:2002, для проведения аудита организация должна продемонстрировать выполнение требований ISO/TS 16949:2002 в течение 12 месяцев, что должно быть подтверждено соответствующими записями [33, с. 29].

Стандарт  ISO/TS 16949 содержит полный текст стандарта ISO с дополнительными требованиями, которые в основном формально заменяют термин "может быть использовано" на "должно быть использовано".  

Сертификация по стандарту ISO/TS 16949 позволит ЗАО «Магна Технопласт»:

- обеспечивать качество не контролем, а процессом. Повышать качество серийной продукции и процессов на предприятии. Причём, за счёт конкретных  инструментов качества (APQP, PPAP, FMEA, SPC, MSA);

- быстро и с  требуемым  уровнем качества проводить подготовку производства, оставаясь поставщиком ведущих автосборочных предприятий. Идти "в ногу" с  потребителями а/к, а не уходить   на вторичный рынок постепенно сворачивая производство;

- участвовать в тендерах, на производство комплектующих, как для отечественных, так и для иностранных автосборочных заводов;

- оценивать своих  поставщиков. Переложить потери от качества своих поставщиков на этих самых поставщиков. Подтянуть своих поставщиков  до своих требований и требований своих потребителей.

В стандарте ISO обязательными являются шесть процедур качества. Процедуры качества представлены на рисунке 18 [41].

Рисунок 18 - Шесть процедур качества в стандарте ISO.

 По требованиям стандарта ISO/TS  16949 в процедурах должны быть прописаны все разделы стандарта, хотя допускается и их совмещение. Стандарт ISO/TS  16949  требует обязательного наличия инструкций на всех рабочих местах, разработку планов управления, диаграмм потока процесса, применения статистических методов, проведение FMEA, проведение анализа измерительных систем, прохождения одобрения на серийные поставки и внедрение такой глобальной процедуры APQP - "Планирование качества перспективной продукции".

Но внедрение ISO/TS  -16949 отличается от внедрения ISO-9001. Сосредоточимся на главных факторах:

- обучение и поддержка высшего руководства;

- уточнение стратегических целей и бизнес - целей;

- разработка программы обучения персонала;

- выбор консалтинговой компании;

- пересмотр процессного подхода и создание эффективной структуры;

- разработка планов качества;

- внедрение SPC, FMEA, MSA,  планов управления, рабочих инструкций;

- внедрение ISO/ТS-16949 во всей организации;

- работа с поставщиками на принципах ISO/ТS-16949 ;

- внедрение APQP с учётом своих особенностей ( для многих самый трудный момент).

 APQP - является самой главной процедурой ISO/TS -16949 и самой трудной при внедрении. Этапы процедуры APQP и временной график планирования качества представлены на рисунке 19 [41].

Рисунок 19 - Временной график планирования качества и этапы.

APQP - состоит из пяти этапов:

- планирование, разработка концепции и плана обеспечения качества продукции;

- проектирование и разработка продукции;

- проектирование и разработка процессов;

- утверждение продукции и процессов;

- производство и действия по улучшению (обратная связь, оценка и корректирующие действия).

Все этапы APQP направлены на единую цель - достижение соответствия потребностям и ожиданиям потребителей. Каждая вертикальная черта временного графика  APQP - говорит о том, что должен быть пакет документов (включая чек-листы), которые показывают, что выполнены все требования потребителя и стандарта [33, c. 30].

Самая трудная работа при внедрении этого стандарта - это понять и правильно применять его требования не только для аудитора или потребителя, но в первую очередь для себя. Это позволит найти новых потребителей, потеснить своих конкурентов, работать на экспорт. Смысл ISO/TS  -16949 - снижение вероятности возникновения дефектов до их появления и снижение рисков.

Подводя итог, можно сказать - внедрить ISO/TS -16949 можно только при:

- заинтересованности высшего руководства;

- участию в работе всего персонала предприятия;

- постоянном обучении персонала;

- обучении и развитии поставщиков;

- неформальном подходе;

- понимании взаимосвязи требований стандарта и спец методов [33, c. 30].

Сертификация Системы управления качеством по стандарту ISO 9001 на предприятии ЗАО «Магна Технопласт» формирует основные требования к системе управления по стандарту ISO/TS 16949:2002. Кроме того потребуется уделить особое внимание потребностям клиента и непрерывному внесению усовершенствований, а также задействовать в решении данных вопросов высшее руководство компании.

ISO/TS 16949:2002 поможет в достижении следующих целей:

- повышение качества продукции и производственного процесса в цепи поставок автомобильной продукции;

- применение общих и последовательных международных требований, предъявляемых к системам качества в автомобилестроении;

- обретение уверенности в качестве продукции поставщиков в любой точке мира;

- внедрение политики и процедур для общей схемы независимой регистрации с целью обеспечения единообразия по всему миру;

- внедрение аудитов на основе процессов, ориентированных на удовлетворении заказчиков;

- достижение всемирного признания стандарта вместо национальных стандартов [41].

В связи с необходимостью повышения конкурентоспособности продукции предприятия и требованиями заказчиков в июне 2009 года ЗАО «Магна Технопласт» приступило к формированию системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ISO/TS 16949:2002. Система менеджмента качества является стимулом к нововведениям, внедрению инновационных технологий в производство.

Применение стандартов качества носит во всем мире добровольный характер. ЗАО «Магна Технопласт» так же, как и любое другое предприятие мотивирует и принимает решение исходя из собственной программы развития.

Цели ЗАО «Магна Технопласт» на 2010 год:

- повышение финансовой эффективности

1) обеспечение объёма продаж в размере 200000тыс. руб;

2) получение прибыли 20000 тыс. руб;

3) обеспечение плановой рентабельности продаж не менее 10%;

4) обеспечение производительности на конец года труда не менее 314.5 тыс. руб.

- повышение удовлетворённости потребителей

1) сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям ISO/TS 16949:2002 в III квартале 2010 года;

2) увеличение доли продаж постоянным клиентам до 50 %;

3) расширение рынка за счёт увеличения объёма поставок:

- ОАО «ГАЗ» - на 25 %

- ОАО «АвтоВаз» - на 20 %

- запасных частей - на 20 %.

- обеспечение возможностей для профессионального роста

1) Обучение в ВУЗах:

Без отрыва от производства - 11 человек

По целевым направлениям от предприятия - 3 чел.

2) обучение в средних технических образовательных учреждениях - 3 чел;

3) обучение персонала в рамках внутризаводского образования - 50-70 чел;

- повышение уровня удовлетворённости работников

1) повышение средней заработной платы;

2) повышение культуры производства:

проведение аттестации рабочих мест - 24 рабочих места

улучшение условий труда рабочих (освоить 700 тыс. руб.)

Для достижения целей разработаны планы мероприятий:

- стратегический план развития предприятия;

- план менеджмента СМК на основе стандарта ISO/TS 16949:2002;

- план технического перевооружения основного и вспомогательного производства;

- план повышения технического уровня и качества выпускаемой продукции;

- план развития персонала.

Для эффективного достижения целей предприятия, поставленных высшим руководством, в каждом подразделении предлагаю установить измеримые цели и задачи на оставшийся период 2009 года.

Важное условие работоспособности системы менеджмента качества - точное знание каждым работником своих обязанностей, поэтому внедрение этой системы должно сопровождаться разработкой новых и пересмотром старых положений о подразделениях (в количестве 25 шт.) и должностных инструкций персонала (в количестве 435 шт.).

при реализации программы неоьходимо обучить широкий круг специалистов основным принципам управления качеством по ISO/TS 16949:

- ISO/TS 16949:2002. “Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части” ;

- «Требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и его отраслевых версий (ГОСТ РВ 15.002, ISO/TS 16949, …) применительно к деятельности подразделений отвечающих за управление персоналом. Подбор, расстановка, распределение ответственности, обучение и мотивация персонала в свете требований международных стандартов;

- Специальные методики требуемые для внедрения ISO/TS 16949 (APQP, FMEA, MSA, SPC, затраты на качество и т.д.). Алгоритм и технология внедрения специальных методов.

- «Внутренний аудитор систем менеджмента качества на основе стандарта ISO/TS 16949:2002 для поставщиков автомобильной промышленности»

Одним из требований стандарта ISO/TS 16949 обеспечение подготовки персонала, поэтому на ЗАО “Магна Технопласт” нужно разработать и внедрить систему непрерывного обучения рабочих, в планах - обучение и аттестация специалистов. На период 2009-2011 г.г. разработан план развития персонала. Целью данного плана является повышение профессиональной компетентности и обеспечение потребности структурных подразделений в высококвалифицированном персонале. А основной задачей - вооружение персонала знаниями, необходимыми для качественного выполнения работы, с учетом планов внедрения новой техники, технологии, материалов, применения прогрессивных форм организации труда и других требований производства. Воспроизводство персонала, адаптация, создание качественного резерва и формирование корпоративной культуры.

Заключение

В настоящее время положение с качеством во всех сферах экономики России исключительно тяжелое, разрыв в качестве продукции России и ведущих промышленно развитых стран катастрофически увеличивается. Если мы не хотим оказаться на обочине дороги, по которой все цивилизованные страны движутся к прогрессу и процветанию, нам необходимо искать пути преодоления отставания в области качества и в течение ближайших десяти лет максимально приблизиться к уровню качества продукции стран с высокоразвитой экономикой.

Это позволит России выйти на мировой рынок с технически сложной, наукоемкой продукцией, а не с нефтью, газом, лесом, другим сырьем и продуктами их первичной переработки, присоединиться к Европейскому союзу и Всемирной торговой организации.

Во всем мире качество продукции превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Контроль качества независимо от совершенства применяемых для этого методик предполагает, прежде всего, отделение хороших изделий от плохих. Естественно, что качество изделия не повышается за счет выбраковки некачественных. Современные фирмы сосредотачивают внимание не на выявлении брака, а на его предупреждении, на тщательном контролировании производственного процесса и осуществляют свою деятельность в соответствии с концепцией «регулирование качества».

Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции - комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней - рабочих, специалистов и руководителей организаций - методам современного менеджмента качества.

В связи с этим, особое внимание в данном исследовании уделяется этапам внедрения системы качества на промышленных предприятиях, выявлению причин, препятствующих эффективному внедрению и анализу психологических барьеров при внедрении системы качества.

Анализ системы управления качеством на предприятии ЗАО «Магна Технопласт» позволил выявить слабые места, объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

1. Затраты на услуги несоответствующего качества (внутренние и внешние) могут достигать 80% от общих затрат на качество.

2. Руководство предприятия, несмотря на большие объемы продукции несоответствующего качества не выделяют указанные затраты и не учитывают их.

3. Предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер.

4. Информация о прдукции несоответствующего качества в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества.

5. Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта наличия нарушения.

6. В процессе формирования заказов и реализации продукции, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

7. Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер возвратов и претензий со стороны заказчиков.

С целью совершенствования управления качеством и устранения вышеуказанных негативных факторов в ЗАО «Магна Технопласт» предлагается:

– внедрить и сертифицировать систему качества по стандартам серии ISO/TS 16949:2002, основные принципы и положения которой рассмотрены в третьей главе;

– систему мониторинга.

Все это, по мнению автора, поможет с меньшими проблемами усовершенствовать систему качества на промышленном предприятии. Индекс доходности проекта - 2,838. Среднегодовая рентабельность проекта равна 94,58%. Срок окупаемости проекта 0,49 года.

Список литературы

1. Федеральный закон РФ от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании»

2. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М. ИПК Издательство стандартов, 2001.

3. Гражданский кодекс Российской федерации. Часть первая и вторая. - М.: Норма, 2008.

4. Закон РФ от 07.08.2001 года №120-ФЗ « Об акционерных обществах».

5. ГОСТ 15467-1979. Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения.

6. Аристов О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 240с.

7. Басовский Л. Е., Простасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 212с.

8. Басовский Л. Е. Теория экономического анализа: учебное пособие.- М.: ИНФРА- М, 2004.- 222с.

9. Веснин В. Р. Основы менеджмента. Учебник. - М.: «Инститкт международного права и экономики». Издательство « Триада, лтд», 2005. - 384 с.

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. - М.: «Гардарики», 2000. - 528с.

11. Ильенкова С. Д., Ильенкова Н. Д., Ягудин С. Ю и др. Управление качеством. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой; М.: ЮНИТИ, 1998. - 197с.

12. Мазур И.И., Шапиро В.И. Управление качеством. - М.: Высшая школа, 2003.- 346 с.

13. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: « Издательство ПРИОР», 2003. - 384с.

14. Мильнер Б. З. Теория организации.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 864с.

15. Миронов М. Г. Управление качеством: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 288с.

16. Мишин В. М, Управление качеством: Учебное прособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 463с.

17. Никифоров А. Д. Управление качеством: учебное пособие для вузов. - М.:Дрофа, 2004. - 720с.: ил.

18. Оценка бизнеса./ Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 736с.

19. Окрепилов В. В. Управление качеством. Учебник. 3-е изд., доп. и перераб. Издательство: Наука, 2000. - 912с.

20. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под общей редакцией проф. М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 288с.

21. Стивенсон Вильям Дж. Управление производством/ Пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 2000.- 928с.: ил.

22. Сулейманов Н. Т. Системы менеджмента качества ИСО. - Уфа, УИРТЭУ, 2002. - 193с.

23. Сулейманов Н. Т., Нусенкис А. Г., Муратшин А. М, Сертификация продукции, услуг, систем качества и производств. - М.: Издательство ИПК стандартов, 2000. - 180с.

24. Туровец О. Г., Бухалков М. И., Родионов В. Б. и др. Организация производства и управление предприятием. Учебник/ Под ред. О. Г. Туровца. - 2-е изд.. - М.: ИНФРА-М, 2009, - 544с.

25. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001.

26. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 672с.

27. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд./ Р. А, Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. - 491с.: ил.

28. Черняк В. З. Бизнес планирование: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 470с.

29. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. - 3-е изд., переработ. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601с.

30. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. профессора Н. А. Сафронова. - М.: Юристъ,2002. - 608 с.

31. Гличев А В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.

32. Гугелев А.В. Система терминов для системы менеджмента качества //Стандарты и качество. - 2005. - № 8 - С. 70-73.

33. Исаев С. В. Методы менеджмента качества// Стандарты и качество. - 2005. - №2. - с. 79-80.

34. Мешкова С.И. Должен побеждать здравый смысл // Стандарты и качество. - 2005. - № 6. - С. 86-89.

35. Научно-инновационная сфера в регионе: проблемы и перспективы развития. - СПб.: Наука, 2000.

36. Салимова Т. Современные подходы к категории «качество» в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2. - С. 17-23.

37. Сулейманов Н. Т. Инновационная модель системы управления качеством продукции. // Стандарты и качество. 2004. №6.

38. Сулейманов Н. Т., Ибрагимов И. М. Современные затратные методы оценки объектов интеллектуальной собственности. // Вопросы оценки. 2003. №2.

39. Шадрин А. Д. Качество и стандартизация в условиях рынка // Стандарты и качество. - 2006. - № 11. - С. 18-23.

40. www.arbconsulting.ru

41. www.aup.ru

42. www.cfin.ru

Приложение 1

Приложение 2

Основные показатели деятельности предприятия

Наименование показателя	Показатели динамики составляющих прибыли предприятия
	2006г.	2007 г	2008 г.	абсолютный прирост (У), млн. р.	темп роста (Т), %
				У2007 /2006	У2008/ 2007	Т2007/ 2006	Т2008/ 2007
Выручка от реализации товаров	28166	35322	64990	7156	29668	125,41	183,99
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	20066	26716	52574	6680	25858	133,34	196,79
Валовый доход от реализации	8130	8606	12416	476	3810	105,85	144.27
Коммерческие расходы	889	1637	2036	748	399	184,14	124,37
Прибыль от реализации	7241	6969	10380	-272	3411	96,24	148,95
Операционные доходы	282	579	3820	297	3241	205,32	659,76
Операционные расходы	900	875	4628	-25	3753	97,22	528,91
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	6623	6673	9572	50	2899	100,75	143,44
Внереализационные доходы	148	159	664	11	505	107,43	417,61
Внереализационные расходы	92	415	419	323	4	451,09	100,96
Балансовая прибыль	6679	6417	9817	-262	3400	96,08	152,98
Налог на прибыль	1975	1107	1597	-868	490	56,05	144,26
Чистая прибыль	4704	5310	8220	606	2910	112,88	154,80
Отвлеченные средства	-	-	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль	4704	5310	8220	606	2910	112,88	154,80
Численность персонала, чел	262	260	259	-2	-1	96,77	98,33

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Дневник

прохождения производственной практики

1. ФИО студента Николаева Наталья Федоровна

2. Факультет экономический курс 6 специальность менеджмент организации

3. Руководитель Васяев А. П.

ФИО, контактный телефон

4. Руководитель практики от принимающей организации ___________________

__________________________Чернов В. Т.__________________________

ФИО, контактный телефон

5. Место прохождения практики ЗАО «Магна Технопласт

6. Срок прохождения практики с 12 октября 2009г. по 04 декабря 2009г.

Календарный план прохождения практики:

Содержание выполненной работы	Срок прохождения практики	Отметка о выполнении руководителя от принимающей организации (Ф.И.О., должность)
1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	12.10.-16.10.2009	Главный инженер Чернов В.Т.
2. Характеристика системы управления предприятием	19.10.-23.10.2009	Главный инженер Чернов В.Т.
3. Организация и анализ системы менеджмента качества	26.10.-30.10.2009	Начальник ОТК Кащеев В.И.
4. Планирование производственную программу по цехам основного и вспомогательного производства	02.11.-11.11.2009	Начальник ПЭО Кулагина Н.С.
5. Основные показатели финансовой деятельности предприятия	12.11.-20.11.2009	Главный бухгалтер Крупская Г.И.
6. Выполнение индивидуального задания	23.11.-03.12.2009	Ведущий экономист ПТО Чайкова Т.Н.
Подведение итогов практики	04.12.2009	Ведущий экономист ПТО Чайкова Т.Н.

Руководитель практики Чернов В. Т .

________________ 04. 12. 2009г.

подпись дата