Управление продажами

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: "Управление продажами"

Введение

Успешная деятельность любого коммерческого предприятия напрямую зависит от правильного построения и эффективного воплощения на практике маркетингового комплекса, или, как его еще называют, маркетингового микс-комплекса (marketing mix) [18, c.35].

Маркетинговый комплекс продвижения товара - это последовательный процесс создания товара, вывода его на рынок и организации устойчивого спроса с целью продажи товара потенциальному потребителю.

Значительное место в системе комплекса маркетинга занимает управление каналами товародвижения, или сбытовая и реализационная политика. Назначение ее - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организация системы снабжения, транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, обеспечения эффективности товародвижения и т.д.

В условиях рыночных отношений коммерческий успех предприятия зависит не только от производственных возможностей, но и в большей степени от успешного сбыта выработанной продукции. Под сбытом продукции понимают комплекс организационно-экономических и производственно-коммерческих мероприятий, связанных с реализацией готовых изделий. Номенклатура и ассортимент продукции, ее качество и количество должны не только удовлетворять спрос потребителя, но и обеспечивать поступление денежных средств, необходимых для поддержания устойчивого финансово-экономического положения предприятия [26, c.15].

Некоторые экономисты относят к сбытовой политике и коммерческие вопросы: подготовку, проведение переговоров по сделкам купли-продажи, заключение контрактов, контроль за их исполнением. Этим вопросам предприниматели должны уделять самое пристальное внимание. Действенность и результативность оптимального построения и регулирования каналов товародвижения считается более эффективными, чем, например, ценовая политика.

Важнейший показатель сбытовых служб - объем реализации продукции. Службы сбыта имеют непосредственную связь с потребителями и изучая их запросы и требования в отношении ассортимента продукции, ее качества и обновления, могут оказывать влияние на весь производственный персонал предприятия, побуждая его к увеличению объема производства и реализации продукции. От работы службы сбыта зависит не только своевременное и полное обеспечение потребителей готовой продукцией, но и в значительной степени финансово-экономическое состояние предприятия. Важную роль сбытовые службы играют в деле выпуска доброкачественной, высокоскоростной продукции, соответствующей нормативным требованиям.

Особенно актуально значение процесса продаж в условиях развития российского рынка [25, c.12]:

- рост количества коммерческих компаний и обострение конкурентной борьбы между ними; увеличение роли процесса продаж как одного из основных конкурентных преимущества организации;

- возрастает значение процесса продаж в борьбе за завоевание потребителя и его приверженность торговым маркам компании;

- перенасыщенность рынка товарами приводит к обострению конкурентной борьбы в ходе осуществления процесса продаж;

- первостепенная роль при выполнении данной задачи принадлежит процессу продаж как непосредственной области деятельности, направленной на продажу товара или услуги и получение прибыли;

- возможность получения дополнительного финансирования и укрепления стабильности кредитных взаимоотношений при эффективном осуществлении процесса продаж в компании;

- стремление российских предприятий к объединению в крупные холдинги, что позволяет снижать издержки, расширять ассортимент товаров и услуг, бороться с конкурентами и будет способствовать успешно функционирующий внутри коммерческой организации процесс продаж;

- рост значения процесса продаж как деятельности, направленной на коммуникацию с потребителем с целью создания устойчивого спроса на продукцию;

- повышаются требования к качеству процесса продаж коммерческого предприятия в деле установления взаимовыгодного диалога с потребителем;

- процесс продаж, включающий в себя подготовку и обучение торгового персонала, должен использовать человеческие ресурсы своей организации и создавать в этом направлении конкурентное преимущество для компании;

- необходимость создания новых методов работы службы сбыта с потребителями для проведения повторных продаж;

На основании вышеизложенных характеристик рынка можно заключить, что в современных экономических условиях значение эффективного процесса продаж в коммерческой организации все больше возрастает. Он выступает одним из главных критериев получения компанией прибыли и сохранения стабильности в условиях ужесточения конкуренции на рынке среди коммерческих предприятий и торговых марок за потребителя. Следовательно тема дипломной работы актуальна.

Объект исследования - торговая сеть ООО «МАС».

Предмет исследования - эффективность продаж на предприятии.

Целью исследования дипломной работы является исследование теоретических основ организации системы управления продажами для разработки мероприятий по совершенствованию управления продажами на исследуемом предприятии.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи [24, c.26]:

- проанализировать современные принципы и модели управления продажами;

- исследовать основные проблемы организации эффективных продаж;

- повести исследование организации работы фирмы;

- провести анализ организации продаж и ее эффективности на предприятии;

- предложить мероприятие по совершенствованию стимулированию торгового персонала;

- предложить мероприятие по совершенствованию управления продажами;

- провести экономическое обоснование эффективности.

В процессе написания работы была использована и проанализирована научная литература и статьи по данной проблеме.

Методологического базой дипломной работы являются метод системного анализа, сравнение данных, экономический анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ с использованием метода регуляризации, построение и анализ экономико-статистической модели, построение оптимального плана продаж на основе статистической модели и методов математического программирования, расчет оптимального управления продажами.

1 Теоретические основы организации управления продажами на предприятии

1.1 Современные принципы и модели управления продажами: транзакционная, предпринимательская и консультационная

Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и иные причины требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами товаров и услуг. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

Названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности субъекта рынка и выявить множество допустимых вариантов его развития [12, c. 24]. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям:

- максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею товаров или услуг, рыночной ситуации и иных существенных аспектов;

- возможность применения процедур оптимизации;

- возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей [11, c. 132].

Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.

Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы [16].

С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рисунке 1 [8, c. 144].



Рисунок 1 - Связь между факторами, показателями и критериями продаж

Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения. Под управлением продажами можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели. Под качеством торговой организации здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет для нее серьезные проблемы. В административно-хозяйственной структуре непосредственное управляющее воздействие выражается обычно в нормативном установлении системы критериев, фиксирующих значения или пределы изменений основных характеристик ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного влияния на организацию. Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и рыночной среды, является управляющим решением. Если все процедуры переработки информации о состояниях организации и рыночной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления. Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели [17, c. 176].

Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример - априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом - имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации рассмотрим представленный на рисунке 2 пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора - размер рекламного бюджета [20, c.36].

Рисунок 2 - Сравнение оптимизационного и директивного принципов управления

В результате решения оптимизационной задачи было установлено, что максимально возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200% [8, c. 145].

Очевидно тем самым, что согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя [21, c.45]. При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рисунке 2) достигается без проблем - однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно.

Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение [8].

Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления торговым предприятием, а также средством повышения эффективности торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж [17, c. 177]. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен. Поэтому его аппроксимируют с помощью априорно выбираемых функций. Наиболее часто используются линейные зависимости. Качество построенной экономико-статистической модели проверяется путем сравнения фактических данных и предсказанных по ней оценок.

Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод торговой организации из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное состояние, а также оценить способы и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности торговой организации как объекта управления прогноз и моделирование могут быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира [13, c. 122].

Необходимо различать оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование). Оптимальный план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) - наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации из исходного состояния в оптимальное может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. В его качестве могут использоваться длительность, за которую происходит перевод организации из исходного в оптимальное состояние, величина риска, связанная с реализацией оптимального плана продаж, объем средств, необходимых для его достижения, и т.д. Выбор критерия управления осуществляется руководством организации и носит в определенной степени субъективный характер.

Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все разновидности регулирования - программное, стабилизацию и слежение. Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации [13, c. 123].

Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально осуществлять поэтапно. При этом по окончании очередного этапа рекомендуется проводить уточнение целей, корректировать при необходимости оптимальный план продаж и формировать оптимальное управление на следующий этап. В условиях неопределенности такое адаптивное управление является наиболее эффективным. Содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Этапы управления продажами

Этап	Содержание этапа
	Использова-ние статистических моделей	Критерии оптималь-ности	Основные математические модели	Основные исполнители	Критерии реализации этапа
1. Оценка текущего состояния (идентифика-ция)	Оценка точности модели	Минимум погрешности	Регрессионный анализ, метод идентификации	Финансово-экономический отдел, бухгалтерия, аналитический отдел, отдел маркетинга	Проведена оценка показателей продаж
2. Выявление причин (диагностика)	Оценка значимости факторов	Минимум погрешности	Регрессионный, корреляционный и дисперсионный анализ, и другие методы диагностики	Аналитический отдел	Оценены и изучены факторы
3. Прогнозиро-вание показателей продаж (прогностика)	Оценка наиболее вероятност-ных показателей продаж	Минимум погрешности прогноза	Регрессионный анализ и математическое моделирование	Аналитический отдел и отдел маркетинга	Разработан прогноз развития
4. Определе-ние оптимального плана продаж (планирова-ние)	Определение максимального значения управляемых факторов	Максимум показателя продаж	Линейные (прямые и двойственные) прямые, нелинейное программирование и оптимальное управление	Финансово-экономический отдел, аналитический отдел, отдел маркетинга, руководство	Создан сбалансирован-ный и согласованный план продаж
5. Реализация плана (регулирова-ние)	Обеспечение эффективности качества управления продажами и организацией в целом	Минимум расходов на реализацию плана	Линейное, нелинейное и динамичное программирование, оптимальное управление	Руководство, отдел сбыта и торговые посредники	Достигнуты установленные значения показателей продаж
6. Корректировка плана (адаптация)	Обеспечение рациональных корректирую-щих воздействий	Минимум расходов средств на адаптацию	Регрессионный анализ, линейное и нелинейное программирование	Аналитический отдел, руководство	Достигнуты установленные значения показателей продаж

На основании проведенного анализа литературы можно составить обобщенную модель управления продажами (рисунок 3).

Рисунок 3 - Обобщенная модель управления продажами на предприятии

Исходя из полученной модели можно сделать вывод, что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами прибыльностью продаж [15, c.100].

Кроме того, необходимо особое внимание желательно уделить анализу сил влияния и правильному выбору модели продаж. Существует несколько моделей продаж. Рассмотрим их более подробно: от самой примитивной до наиболее эффективной для работы с корпоративными клиентами:

1. Негативная модель. Модель, при которой клиенту заведомо продают то, что ему невыгодно и ненужно. При этом продавец может заявить, что клиент сам же этого и хотел. Однако ни один клиент больше к такому продавцу не обратится. То есть, подобная модель не рассчитана на долгосрочные отношения и бесперспективна в работе с юридическими лицами.

2. Презентационная модель. Для того чтобы продать свое предложение, необходимо понимать, как оно встраивается в бизнес фирмы. Для этого агент должен, как минимум, разобраться в том, что такое строительство (если фирма, которую он собрался страховать, строительная) или из чего состоит бизнес-процесс завода, который производит тару. Такая модель продаж описана в книжках 50-х годов прошлого века, но активно эксплуатируется и сейчас. Она называется презентационной, а агенты, применяющие ее, презентаторами.

Специфику презентационной модели легко понять, если ввести предложенное автором разделение проблем на горячие и значимые. Горячая проблема волнует клиента «здесь и сейчас». Например, больные зубы или платеж по кредиту. Значимая проблема - та, что должна волновать его с точки зрения продавца. В нашем случае - это может быть, например, финансовая защита жизни и здоровья сотрудников, или имущества организации.

Презентационная модель эффективна, когда горячая и значимая проблемы клиента совпадают. Она выстраивается по следующей схеме. К сожалению, в презентационной модели многие агенты воспринимают переговоры как «пропихивание» своего предложения без оглядки на мнение клиента. При этом они используют соответствующие слова: «я его дожал, прижал к стенке, взял за горло, он у меня не вырвется» и характерные жесты. Такая плохо понятая презентационная модель весьма напоминает модель негативную (то есть, «впаривательскую»). Как уже было сказано, презентация может быть эффективна при общении с юридическим лицом. Для этого нужно, чтобы совпали горячая и значимая проблемы клиента.

3. Консультативная модель. В рамках этой модели существует предположение, что у клиентов всегда есть проблема: с бизнесом, с людьми или с объектами, которые помогают им делать бизнес (производство, технологии и т.д.). Как минимум, всех мучает проблема: как получить большую прибыль?

В консультативных продажах важно осознавать соотношение горячей и значимой проблем. Консультационная модель используется в тех случае, когда горячая и значимая проблемы клиента НЕ совпадают. Т.е., когда страхование не находится в числе приоритетных задач развития бизнеса. Это основное отличие от модели презентационной, где они равны, т.е. где клиент уже готов, что называется «созрел» страховаться. Напомним, что горячая - это та проблема, которая беспокоит клиента сейчас. Значимая-то, что должно быть важно для клиента с точки зрения страхового агента. Работа по такой модели основана на проведении обязательного исследования-анализа внешней и внутренней ситуации, в которой находится потребитель. Так как продавец помогает клиенту найти и решить важную для него проблему, то модель называется консультативной. Продавец, в данном случае, выступает в качестве консультанта, то есть переходит на другой, более перспективный способ работы с клиентом.

Таким образом, можно сделать вывод, что в консультативной модели продаж агент выступает в роли консультанта, который ищет взаимовыгодные варианты решения важной для бизнеса клиента проблемы. Поэтому клиент воспринимает его как полноправного партнера.

Кроме того, данная модель требует иного мышления продавца. Вместо «работы с возражениями» здесь применяется анализ реальности затруднений и выбор варианта их преодолений, который устраивает и агента, и клиента.

Работа в консультативной модели продаж требует своей технологии. Автором предлагается пошаговая схема консультативных переговоров с клиентом.

Шаг первый. Войдите в контакт, используя технику присоединения к клиенту и исследуйте проблемы клиента с помощью торгового интервью. Расскажем об этих приемах общения более подробно.

От агента зависит, сможет ли клиент его услышать и принять верное решение. Поэтому нужно уметь подстраиваться под человека, его эмоции, тон и манеру ведения разговора. Для этого можно использовать технику присоединения к клиенту. Иногда эту технику общения называют также «мы с вами». Она предназначена для постоянного напоминания клиенту о вашем сотрудничестве. На протяжении всего процесса переговоров желательно говорить такие фразы: «мы с вами», «нам с вами», «мы с вами делаем общее дело» и т.д. Клиент должен проникнуться доверием к своему агенту. Для этого агенту нужно постоянно находиться рядом или иметь возможность ответить на любой возникающий у клиента вопрос. Из доверия и позитивной атмосферы рождается взаимозависимость, а на ее основе - желание помочь друг другу. Поэтому в технике «мы с вами» заложен глубочайший смысл: ответственность за все действия лежит только на участниках переговоров.

Овладев такой техникой, агент сможет управлять многими сложными ситуациями, возникающими при общении с людьми.

Подстроиться под клиента можно различными способами. Например:

- с помощью языка тела (то есть, повторения позы, в которой клиент сидит или стоит, положения ног, рук и головы, жестикуляции, походки, выражения лица);

- с помощью речи (то есть, имитации тембра и тона голоса, темпа речи и т.п.);

- с помощью демонстрации чувств (проявления терпимости и заинтересованности, а также уважения к квалификации, чертам характера и опыту собеседника).

Применяя технику присоединения к клиенту, можно значительно улучшить отношения с ним. Даже если подстроиться хотя бы под тембр его голоса и скорость речи.

Специалисты выделяют два вида консультантов, работающих в консультативной модели продаж:

- стихийные консультанты;

- системные консультанты.

Стихийные консультанты задают вопросы просто так, без системы. Они замечают, что у клиента есть какая-то проблема, и начинают интуитивно расспрашивать его. Системные консультанты просчитывают всю ситуацию заранее и при общении используют торговое интервью.

В любой литературе по технике продаж говорится о том, что надо задавать вопросы. Но нигде не прописано, о чем должны быть эти вопросы. Автором рекомендуются использовать разные виды торгового интервью:

- первый - для клиентов, которые уже пользуются аналогичной продукцией или услугой;

- второй - для компаний, которые еще не пользовались такой услугой.

В первом случае целесообразно раскручивать тему удовлетворенности клиента продукцией, выясняя, как с ним работают в другой компании. В результате проведения торгового интервью агент может получить информацию о том, что хотелось бы изменить клиенту в его отношениях с компанией-конкурентом. Как только у агента будет на руках эта информация, он сможет просчитать, реально ли сделать страхователю лучшее предложение (например, по цене или условиям обслуживания).

Во время торгового интервью агент с клиентом должны выбрать важный для последнего объект, который содержит потенциальные проблемы, интересные для продавца.

Следующая задача, которую надо решить по ходу торгового интервью - выяснить «горячие» проблемы клиента, то есть те, что его сейчас действительно волнуют. Так, автопарк всегда порождает множество проблем, связанных с его эксплуатацией.

Шаг второй. Подберите варианты решения. Для этого:

- проанализируйте варианты, которые есть в распоряжении клиента и варианты конкурентов;

- обсудите с клиентом общие варианты решения проблемы;

- определите выгоду, которую хотел бы получить клиент и конкурентные преимущества вашей страховой компании.

Шаг третий. Если сделка откладывается, еще раз проанализируйте ситуацию. Как правило, заключение договора переносится в двух случаях:

1. Если у предприятия возникли какие-то проблемы.

2. Если у вас появились конкуренты.

Если у предприятия возникли проблемы, то вам остается только ждать. Если же у вас появились конкуренты, продолжайте выстраивать систему встреч и переговоров на двух уровнях:

- на первом - обсуждайте проблему клиента;

- на втором - анализируйте, достаточно ли у вас сил влияния для заключения договора.

Шаг четвертый. Заключите договор. Как мы уже говорили, если правильно определена проблема клиента и подобран вариант решения, то факт заключения сделки становится почти автоматическим.

Как видите, даже из этого краткого описания ясно, что работать в консультативной модели продаж гораздо сложнее, чем в презентационной. К тому же, она отнимает у агента намного больше времени. Тем не менее, продавцы страховых продуктов, нацеленные на выстраивание длительных отношений с корпоративными клиентами и получение большей прибыли, выбирают именно эту модель. Если, конечно, не говорить о консультативно-ценностной модели продаж.

4. Консультативно-ценностная модель. Является логическим развитием консультативной модели продаж. Характеризуется тем, что клиенты передают агента по цепочке. То есть, сначала люди звонят своим партнерам или поставщикам, потому что агент попросил их взять рекомендации. А потом начинают звонить сами, даже если их об этом не просили. В этой модели можно выделить отдельный подвид: наивно-ценностный. Многие из тех агентов, которые освоили консультативную модель, говорят: «Нас же уже рекомендуют». Но как ни странно, обычно объемы их продаж останавливаются на показателях, которые были достигнуты с помощью консультативной модели. Это хорошие, высокие объемы, но больше они не увеличатся. Для того чтобы постоянно расти, нужно продавать по консультативно-ценностной модели. Причем, осознанно. Именно по такой модели работают очень успешные агенты.

Таким образом, можно сделать вывод, что для эффективной работы с корпоративными клиентами надо:

а) просчитывать каждый шаг;

б) постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;

в) выбрать нужную модель продаж:

- презентационную (плодотворна при совпадении горячей и значимой проблем клиента);

- консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);

- консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца,).

Можно выделить следующие различия ив моделях продаж. Транзакционная модель продаж характеризуется:

- акцент на навыках продаж;

- реактивное определение потребностей клиентов, предоставление хороших продуктов, цен и услуг;

- узкая концентрация на клиентах;

- различия в продуктах;

- концентрация на доходах;

- различие в продуктах;

- традиционные отношения продавец - клиент.

Продажи через развитие отношений характеризуются:

- акцент на общих целях и задачах;

- постоянный учет интересов клиентов;

- фокус на прибыли;

- доверительные партнерские отношения;

- ценность коммерческого предложения создается не продуктом, а продавцом;

- осуществляется «продажа решений»;

- предоставление хороших продуктов, цен, услуг, а так же сервиса, сопровождения, консультаций и т.п.;

- отношения партнер - партнер.

1.2 Основные проблемы организации эффективных продаж

По мнению Баранчеева В. Стрижова С. построение корпоративной технологии продаж подразделяется на четыре этапа [9, с. 130].

Первый этап. «Закладка фундамента». Начальный этап, на котором компания должна определить какому клиенту какие выгоды она предлагает.

Второй этап. «Возведение здания». Основной этап, на котором разрабатывается и описывается модель коммуникаций с клиентом, включающая предложение ему обозначенных на 1-ом этапе выгод, собственно продажу (заключение сделки) и дальнейшее развитие отношений с клиентом.

Третий этап. «Испытания конструкции». Этап, на котором каждый элемент технологии апробируется, уточняются наилучшие варианты корпоративных фраз, вопросов, презентаций, и т.д., и по результатам апробирования вносятся изменения в модель коммуникаций.

Четвертый этап. «Отделочные работы». Завершающий этап, на котором оформляется технологическая документация, понятная и пригодная к использованию сотрудниками компании, осуществляющими коммуникации с клиентами [9, c. 131].

Рассмотрим подробнее действия компании на каждом этапе создания технологии продаж, при этом необходимо сделать три важных шага.

Шаг 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. Не вызывает сомнения, что без четко сформулированных задач невозможно спланировать последовательность действий, приводящих к решению этих задач. От того, как Вы определите свои целевые сегменты на рынке, как сформулируете свои задачи коммуникации с клиентами из этих сегментов, будут зависеть все дальнейшие действия по созданию корпоративной технологии продаж.

Шаг 2. Формулирование выгод клиента. Наш опыт консультирования показывает, что большинство компаний, делая продажи, предлагают покупателю именно товар (или услугу). При этом продавцы полагают, что покупателю понятны выгоды от покупки. На самом деле, покупатель обычно знает, какую выгоду он хочет приобрести, но ему далеко не очевидно, содержится ли эта выгода в Вашем предложении. Сравните 2 предложения одной и той же компании, адресованные лицу, ответственному за снабжение канцтоварами:

Пример 1 (до работы с консультантом по технологии продаж). Мы более 10 лет специализируемся на обслуживании банков и офисов компаний, поставляя канцтовары хорошо зарекомендовавших себя торговых марок. У нас самые выгодные условия закупки, гибкая система скидок и бесплатная доставка.

Пример 2 (после работы с консультантом по технологии продаж). Мы более 10 лет специализируемся на обслуживании банков и офисов компаний, поэтому мы хорошо изучили потребности наших клиентов и поставляем им канцтовары только хорошо зарекомендовавших себя торговых марок на самых выгодных условиях закупки и доставки. Мы заботимся о том, чтобы у наших клиентов никогда не возникало проблем с обеспеченностью всем необходимым для ежедневного документооборота. Для этого мы совместно составляем и утверждаем долгосрочный план с удобными графиками поставок и прохождения платежей. Это означает, что при решении вопросов снабжения канцтоварами Вы больше не тратите свое время на рутинную работу, а высвобождаете его для решения более важных задач [9, c. 132].

Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте. Консультируя по созданию технологии продаж, мы просим специалистов компании-заказчика сформулировать свои устойчивые конкурентные преимущества, и часто слышим такие ответы: гибкая система скидок, наилучшее сочетание цена-качество, бесплатная доставка и т.п. В таких случаях мы задаем вопросы: У Ваших конкурентов система скидок менее гибкая? Есть объективные доказательства того, что на вашем целевом сегменте рынка у вашего товара или услуги лучшее сочетание цена-качество? Бесплатная доставка - это разве не обязательное условие существования на Вашем рынке? А насколько быстро и легко конкуренту повторить то, что Вы считаете своим преимуществом [9, c. 133]?

Возведение здания. Опыт свидетельствует: эффективная технология продаж должна быть многоуровневой. В своих проектах мы рассматриваем три масштаба, три уровня детализации, которые всегда присутствуют в технологиях, ориентированных на долговременный успех [22, c.57].

Масштаб всего «здания» в целом - содержит модель развития отношений с клиентом: фиксацию «состояний» взаимоотношений с клиентом и описание пути, который необходимо пройти от знакомства до привлечения клиента к сотрудничеству.

Задача технологии в крупном масштабе - описать последовательность необходимых коммуникаций с клиентом, в результате которых вероятнее всего установятся долговременные партнерские отношения.

Масштаб «этажей» показывает модели коммуникаций в рамках отдельных стадий развития взаимоотношений. В числе таких коммуникаций - и собственно продажи. Мы рекомендуем своим клиентам при построении модели продажи не ограничиваться классическими этапами сделки. Каждая коммуникация, в том числе сделка, должна работать на развитие отношений с клиентом. И здесь мы советуем обращаться к одному из основополагающих понятий Всеобщего Управления Качеством - циклу PDCA (циклу Деминга), согласно которому коммуникация с клиентом должна иметь 4 фазы (см. рисунок 4).

Рисунок 4 - Цикл PDCA в коммуникации с клиентом [9, c. 134]

Это может показаться кому-то удивительным, но собственно продажа со всеми ее этапами - всего лишь вторая фаза цикла PDCA. Большинство компаний при осуществлении коммуникации с клиентом проходят первую и вторую фазы, а после - прерывают цикл. В результате отношения с клиентом «замораживаются» на уровне «заказчик» - «исполнитель / поставщик». В задачу построения технологии продаж входит описание методов изучения удовлетворенности клиента и принципов внесения улучшающих изменений в деятельность своей компании по результатам изучения удовлетворенности. Именно эти две последние фазы цикла коммуникаций обеспечивают развитие отношений с клиентом, переход этих отношений на новый качественный уровень [9, c. 134].

Опыт - критерий истины. И его придется приобрести. Обычно мы рекомендуем в составе компании создать «пилотную группу» из достаточно опытных продавцов и передать ей технологию на апробирование. Планируя испытания технологии, необходимо не только предусмотреть оценку ее эффективности в отношении продаж, но и оценку ее удобства для Вашего персонала.

Пример 3. Компания, ведущая оптовую торговлю строительными материалами и осуществляющая контакты с клиентами в основном по телефону, разработала технологию продаж. В ходе апробирования новой технологии продавцы пилотной группы отмечали, что типовые презентации трудны для быстрого и четкого произношения. В связи с этим были пересмотрены тексты презентаций, а на этапе внедрения технологии был запланирован и проведен тренинг по речевым навыкам и ораторскому искусству для всего торгового персонала [9, c. 134].

Как Вы думаете, какой фазе цикла PDCA для построения технологии продаж соответствует этап «испытания конструкции»?

Отделочные работы. На завершающем этапе построения технологии продаж обычно решаются следующие задачи.

Уточнение элементов технологии. Здесь используются уже знакомые нам методы: мозговые штурмы, работа в фокусных группах.

Обучение персонала. Часто необходимо помочь персоналу приобрести новые навыки для успешного использования технологии. По результатам работы компания должна определить, какое именно обучение потребуется при внедрении технологии.

Приведенный выше пример 3 как раз иллюстрирует эти два момента этапа «отделочных работ».

Документирование технологии. Этот аспект финального этапа построения технологии должен решить 2 задачи. Во-первых, необходимо создать ясное описание каждого элемента технологии. Во-вторых, обеспечить каждого продавца теми документами, которые необходимы именно в его работе.

Документированные технологи и - это «ноу-хау» компаний.

Итак, повторим еще раз последовательность действий, которые обеспечат переход на новое качество управления продажами (таблица 2) [9, c. 134].

Таблица 2 - Основные этапы формирования технологии эффективных продаж

Закладка фундамента	· Шаг 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. · Шаг 2. Формулирование выгод клиента · Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте.
Возведение здания	· Масштаб «здания технологии» в целом. Построение модели развития отношений с клиентом, описание пути, который необходимо пройти от знакомства с клиентом до привлечения его к сотрудничеству. · Масштаб «этажей». Построение моделей коммуникаций в рамках отдельных элементов технологии, а именно: продаж, совместных проектов, поддержания отношений между продажами и т.п. · Масштаб «кирпичиков». Составление обращений в корпоративном стиле для установления контакта, вопросов для выявления потребности клиента, типовых презентаций выгод клиента и Ваших конкурентных преимуществ, аргументов, ответов на типичные возражения, эффективных завершающих фраз для подведения клиента к покупке и т.п.
Испытания конструкции	· Оценка реакции клиентов. Создание «пилотной группы» заинтересованных специалистов для апробирования технологии; «пилотная группа» делает заключение о том, насколько технология эффективна для достижения целей коммуникации с клиентами, и какие еще есть неиспользованные резервы. · Оценка реакции собственного персонала. Эта же «пилотная группа» делает заключение о готовности персонала работать по заданной технологии.
Отделочные работы	· Уточнение элементов технологии. · Планирование обучения персонала. · Документирование технологии. Создание ясного описания последовательности действий торгового персонала (технологических карт); обеспечение каждого продавца необходимым комплектом технологических документов для повседневной работы.

Какие же выгоды получит компания, которая прошла все четыре этапа создания технологии продаж и коммуникаций с клиентом? Опираясь на опыт ведренных консалтинговых проектов, мы можем утверждать, что компания получит сразу несколько выгод:

1. Достигнутые цели на своих сегментах рынка.

2. Прирост клиентской базы за счет увеличения притока новых клиентов и уменьшения количества потерянных клиентов.

3. Уменьшенные потери, связанные с субъективными факторами: личными навыками продавца, его настроением. Взаимозаменяемость продавцов.

4. Сэкономленные средства и время при найме и адаптации торгового персонала, поскольку при документированной технологии требования к персоналу точно определены, и персонал быстрее обучается нужным для работы навыкам.

5. Позитивные изменения имиджа компании, поскольку наличие технологии является в глазах клиента признаком высокой культуры ведения бизнеса.

6. Как следствие всего вышеперечисленного - устойчивый рост объема продаж и прибыли [14].

Таким образом, можно сделать следующие выводы [18, c.34]:

1. Эффективность продаж зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних: спрос потребителей, их потребности, рекламная политика, скидки, качество продукции, стимулирование персонала, грамотное прогнозирование объемов продаж.

2. Использование в управлении продажами методов математического моделирования и статистических методов позволяет создавать достоверные прогнозы и предупреждать и избегать ошибок.

3. Для эффективной работы с корпоративными клиентами надо:

а) просчитывать каждый шаг;

б) постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;

в) выбрать нужную модель продаж:

- презентационную (плодотворна при совпадении горячей и значимой проблем клиента);

- консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);

- консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца).

Можно выделить следующие различия и в моделях продаж. Транзакционная модель продаж характеризуется:

- акцент на навыках продаж;

- реактивное определение потребностей клиентов, предоставление хороших продуктов, цен и услуг;

- узкая концентрация на клиентах;

- различия в продуктах;

- концентрация на доходах;

- различие в продуктах;

- традиционные отношения продавец - клиент.

Продажи через развитие отношений характеризуются:

- акцент на общих целях и задачах;

- постоянный учет интересов клиентов;

- фокус на прибыли;

- доверительные партнерские отношения;

2. Анализ управления продажами в ООО «МАС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «МАС»

Полное наименование предприятия - общество с ограниченной ответственностью «МАС».

Общество с ограниченной ответственностью «МАС» было создано с целью удовлетворения общественных потребностей в области лакокрасочной продукции, оказания консультационных услуг и извлечения коммерческой выгоды. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет круглую печать со своим наименованием, товарный знак, эмблему, бланки и другие реквизиты.

Учредителями предприятия являются физические лица, уставной фонд состоит из денежных средств в размере 8 000 руб.

Организация имеет свой расчётный счёт в Сбербанке г. Ульяновска. Источники формирования имущества предприятия являются денежные средства и прибыль, полученная от реализации товаров.

Метод продажи самообслуживание и через прилавок.

ООО «МАС» имеет права юридического лица, так как оно подлежало государственной регистрации в установленном порядке. В своей деятельности Общество руководствуется Уставом и законодательством РФ.

Данное общество создано для совместной хозяйственной деятельности с целью удовлетворения общественных потребностей в работах, услугах, продукции и на основе полученной прибыли от реализации удовлетворения материальных, социальных и экономических интересов участников Общества и его работников.

Имущество общества образовано из долевых вкладов его участников (уставного капитала), продукции произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Основными видами деятельности Общества являются:

1. Коммерческая, посредническая, торгово-закупочная деятельность с открытием собственных предприятий торговли организация всех видов торговли.

2. Розничная и оптовая купле-продажа.

3. Строительные и строительно-монтажные работы.

4. Сдача в наем и субаренду нежилых помещений.

5. Внешнеэкономическая деятельность в установленном законном порядке.

На предприятии действуют правила внутреннего распорядка. Они включают в себя разделы:

- общие положения;

- основные трудовые права и обязанности работников;

- основные обязанности администрации;

- порядок приема и увольнения;

- рабочее время и его использование;

- время отдыха;

- поощрения за успехи в работе;

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Таким образом, «Правили внутреннего распорядка» это локальный нормативный акт, регламентирующий основные права, обязанности, ответственность сторон трудового договора, порядок приема и увольнения работников, режим работы и отдыха работников, поощрения и взыскания.

Вопросы, связанные применением данных правил, решаются администрацией в пределах предоставленных ей прав в соответствии с законодательством.

Во время практики был изучен и проанализирован устав предприятия. Устав содержит следующие реквизиты: наименование организации, вид документа, дату и место издания. Устав утвержден приказом генерального директора.

Проведем исследование организационной структуры предприятия в целом и на примере магазина в ТЦ «Амарант».

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры. Организационная структура управления в значительной степени определяет эффективность управления. Организационная структура управления показана на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная структура управления ООО «МАС»

Высшим органом управления директор, он же является собственником обществом. К исключительной компетенции директора относятся следующие вопросы:

- внесение изменений и дополнений в Устав;

- изменение уставного капитала;

- утверждение баланса, счета прибылей, убытков, ежегодного отчета правления, а также аудитора;

- назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определения сферы деятельности и вознаграждения;

- принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений Общества в соответствии с действующим законодательством;

- принятие решения об образовании дочерних предприятий и участие Общества в иных предприятиях, объединениях;

- принятие решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом Общества, составляющим более 10% его активов;

- принятие решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утверждении его отчета;

- принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании Общества в предприятие иной организационно-правовой формы;

- утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств в отношении Общества, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров;

- избрание генерального директора.

В линейном его подчинении находятся главный бухгалтер, менеджер по продажам старший продавец каждого магазина. Численность работников аппарата управления составляет 2 человека.

В результате анализа выявлено, что структура координирует все направления деятельности предприятия, кроме маркетинга, рекламы, управления персоналом. Данными вопросами занимаются менеджер по продажам, торговые представители.

Деятельность работников регламентируется должностным инструкциями. Это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой деятельности и содержащие требования к работнику, занимаемую эту должность.

Сегодня компания «МАС» известна как один из лидеров на рынке Ульяновской области в сфере торговли средствами гигиены, бытовой химией, косметикой и товарами для дома.

«МАС» распространяет продукцию ведущих мировых и отечественных торговых марок, таких как:

- Colgate Palmolive (Colgate, Palmolive, Mennen Speed Stick, Lady Speed Stick);