Министерство экономического развития и торговли РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Красноярский Государственный

Торгово-Экономический институт

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Тема: Диагностика коммуникационных процессов в системе торгового менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты коммуникаций организации в управлении

1.1 Управление как развивающаяся система

1.2 Организация как объект управления

1.3 Коммуникационные процессы в системе менеджмента

1.4 Методы исследования системы управления

Вывод

2. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом

2.1 Организационно правовая характеристика организации деятельности ООО «Комфорт»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3 Анализ коммуникационных процессов на предприятии

Вывод

3. Разработка стратегии развития ООО «Комфорт»

3.1 Программный подход к формированию стратегии

3.2 Обоснование ресурсного потенциала применительно к выбранной программе

3.3 Контроль за выполнением программы

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды. Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы «типизируются» из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепленных в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Данная работа посвящена как раз этим процессам, являющимся наряду со структурой важной составляющей, частью любой организации.

Вместе с тем понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

Управление в организациях осуществляется через людей. Одним из важных инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а так же получая обратных сигналы он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, в устной или какой-либо другой форме (письменно, тесты, поза, тон голоса) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается и то как это «что» передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Термин «коммуникации» происходит от латинского «communis» означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Таким образом, основной целью данной работы является разработка путей повышения эффективности системы управления организацией.

К основным задачам работы относятся:

1. Изучение теоретических аспектов коммуникаций организации в управлении;

2. Проведение организационно-правовой характеристики предприятия;

3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

4. Изучение коммуникационных процессов, протекающих на исследуемом предприятии;

5. Разработка стратегии развития предприятия;

6. Обоснование ресурсного потенциала организации применительно к выбранной стратегии и составление плана реализации стратегии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОММУНИКАЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Управление как развивающаяся система

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она н6е решает задачи, отличные от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же, как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления /с.89, 1/.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функций управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).

Структурно-функциональная подсистема выступает как в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

· Управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

· Интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

· Информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления /с.124, 8/.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме.

И основные названные блоки и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии, как между собой, так и элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления.

Рассматриваемая подсистема связывает воедино на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощенные в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально - нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП)

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

· Управленческие теории и управленческая идеология;

· Формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;

· Уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

· Информированность работников, носители информации, методы распространения информации /с. 7, 157/.

Существует несколько достаточно выраженных типов информационно- поведенческих подсистем.

Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжением, требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вне организации. Уровень информированности не высок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

Второй тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием не спокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, но и нет органичной заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Широко практикуется закрытые обсуждения либо обсуждения в узком кругу избранных лиц.

Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремлении к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа является появление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе.

Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления.

Третей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Подсистема саморазвития системы управления не просто отражает названные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.

Данная подсистема может быть разделена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также в регулярном обновлении.

Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций:

· Разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;

· Постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменение окружающей среды;

· Выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности, преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми ею являются следующие:

· Выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования системы у4правления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а так же определение средств обеспечения этого перехода;

· Организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;

· Анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние, получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления /с.147, 11/.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и в-третьих, вглубь (улучшения отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы).

1.2 Организация как объект управления

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры».

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют различное назначение, размеры, строение и другие характеристики /с.47, 5/.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

В теории организации выделяют четыре типа моделей, отражающих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности.

Первая модель: «модель механической конструкции организации».

Она сформировалась в конце прошлого века и получила широкое распространение в первой четверти XX века. Ее теоретической базой являются положения школы научного менеджмента. Менеджмент организации должен быть ориентирован в первую очередь на оперативное управление. оценка эффективности функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Механическая модель организации (модель рациональной бюрократии) позволяет установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации, а в качестве базы используются такие положения научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой.

Вторая модель: построена на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработки относится к 30-м годам и связано с именами известных ученых: Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук.

Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений.

Главные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном счете должно приводить к выполнению целей предприятия. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Возможности данной модели в поиске резервов эффективности организации ограничиваются тем, что внимание концентрируется только на внутреннем факторе - человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства.

Данные две модели могут рассматриваться как «закрытые», т.е. не учитывающие воздействие на эффективность работы организации факторов внешней среды. Это ограничение привело к необходимости разработки новых моделей организации, для которых характерна их «открытость» /с.111,1/.

Третья модель:

В этой модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Основу модели составляет общая теория систем. Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Основные черты и свойства организации как открытой системы представлены в табл. 1.1.

Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внешней и во внутренней (см. рис. 1.1).

Таблица 1.1

Организация как открытая система

Черты и свойства	Характеристика, обоснование
Компонентность	Система состоит из некоторого количества частей, называемых элементами
Элементы	Это наименьшая часть системы, внутренняя структура которой может не учитываться при рассмотрении системы в целом
Взаимосвязанность	Компоненты системы связаны между собой
Связи	Это разнообразие взаимодействия и зависимости
Структурность	Форма связи должна быть организационно закреплена
Структура	Это состав и комбинация различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям
Взаимодействие	Компоненты взаимодействуют друг с другом своим нахождением в системе и выходом из нее, что есть результат взаимного влияния и взаимодействия с внешней средой
Окружение	Представлено явлениями, образованиями, которые, не являясь частью системы, существенно влияют на нее - это окружающая среда системы
Среда	Это вся совокупность объектов, существующих вне или за границами системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом
Граница	Это различие внешних и внутренних связей элементов системы, которое определяет ее целостность и ограниченность от среды
Холизм и эмирджентные свойства	Система - это целостность. проявляющая свойства, возникающие только в результате взаимодействия ее компонентов
Идентификация	Свойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать и отличить от других явлений, не входящих в систему
Концептуализм, цели и ценности	Система - это концепция, особая форма, которая отражает индивидуума или группу

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента (это поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, институты рынка). Кроме того, существует второй ряд переменных внешней среды - социальные факторы и условия, которые не оказывают прямого воздействия на организацию (это социальные, экономические, политические, технологические факторы). Значение внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию организации.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы /с.33, 9/.



Рис. 1.1. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Под структурой предприятия понимается совокупность звеньев и связей, которые позволяют делегировать полномочия и функции по управлению коллективом.

Культура организации - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.

Ресурсы любая организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов», т.е. продукцию и услуги, ради производства которых создано предприятие (см. рис. 1.2.).

В этой модели организации как объекта управления главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования.



Рис. 1.2. Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организациях

Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов.

При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет правила игры. Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.

Четвертая модель:

Представляет предприятие как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией предприятия.

Основу этой модели составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть широким.

Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне /с.99, 5/.

Главными функциями менеджеров становятся достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлечения работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе. Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации.

В реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим. В деятельности многих организаций можно отметить наличие элементов всех четырех базисных концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов.

Менеджерам необходимо учитывать особенности организации как объекта управления при формировании целей и задач системы управления.

1.3 Коммуникационные процессы в системе менеджмента

Понятие «коммуникации» характеризует отношения между людьми, точнее их связи в процессе совместной деятельности. Часто понятие коммуникации связывают с понятием информации. Различие этих понятий заключается в том, что информация является лишь средством установления коммуникаций и не отражает полностью их характер и содержание. Например, симпатии и антипатии между людьми отражают один из аспектов их коммуникаций, но в информационных характеристиках их представить не возможно /с. 211, 5/.

Без коммуникаций невозможна совместная деятельность людей, как и управление совместной деятельностью. Воздействие на деятельность человека осуществляется благодаря коммуникациям. Характер существующих коммуникаций определяет вид и эффективность воздействия.

Коммуникации являются не только необходимым условием и следствием всякой деятельности, они отражают одну из сущностей человека, не случайно говорят, что самой большой ценностью человека в жизни является ценность общения. Благодаря коммуникациям человек имеет возможность самовыражения, обогащения своего опыта, оценки своих идей и мыслей, самоутверждения.

Коммуникации проявляются главным образом в наличии информационных связей. Если они нарушены или их нет вообще, нет и не может быть коммуникаций.

Информация - это необходимое условие коммуникаций, но понятие коммуникаций не сводится полностью к понятию информации или информационных связей. Ведь информация может не только помогать установлению отношений, коммуникаций, но и мешать им. Информация может быть разной, оставаясь при этом информацией. Коммуникации зависят от характера и объема информации, момента ее поступления, ценности и многих других характеристик. Наконец, в коммуникациях человеческий фактор играет определенную роль. При одинаковой информации коммуникации могут складываться различным образом /с.9, 62/.

Управление опирается на коммуникации, но оно и создает коммуникации. Формирование коммуникаций происходит в процессе работы с персоналом, распределения функций и полномочий, мотивации и контроля деятельности.

Управление может вносить разлад в систему коммуникаций, вызывать напряженность в отношениях между людьми, создавать конфликтные ситуации и наоборот, оно может нести дух партнерства и сотрудничества, доброжелательства и уважения, внимания и уверенности. Коммуникации выступают в качестве необходимой ценности современного менеджмента. Эта ценность реализуется в каждом акте управленческой деятельности. Ее реализация должна сознательно закладываться в процессы и механизмы менеджмента. Управление должно учитывать и определять вид коммуникаций.

В практике управления оказывается важным соотношение различных видов коммуникаций. Именно оно и определяет и возможности успешного решения проблем и конкретные виды управленческих решений, и успех всех действий менеджера (см. рис. 1.3).

Коммуникации можно классифицировать по следующим видам:

1. Коммуникации внешние и внутренние:

Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами;

2. Коммуникации одноканальные и многоканальные:

Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой спецификации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или суженной задачи. Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.



Рис. 1.3 Виды коммуникаций

Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создает многоканальные коммуникации.

3. Коммуникации могут быть устойчивыми и не устойчивыми. И тот и другой вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имею устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений.

Конечно, понятие устойчивости коммуникации имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро и безболезненно исчезнуть.

4. Коммуникации могут быть формальными и не формальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы.

Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть регулятором целенаправленной деятельности менеджера.

5. По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации не редко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

6. Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих и подчиненных. В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций, которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и не скорректированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают как возможность переложения ответственности при возникновении критической ситуации.

7. Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека. В связи с этим можно выделить коммуникации социально-психологического характера, организационного, экономического. На формировании этих коммуникаций строится система стимулирования и мотивации труда /с.12, 9/.

Рис. 1.4 Принципы управления коммуникациями

Управление коммуникациями необходимо строить на принципах, определяющих внимание менеджера к этой стороне его деятельности, а также научные подходы к формированию системы коммуникаций в организации (см. рис. 1.4).

1. Принцип формирования структуры коммуникаций, отвечающей потребностям сотрудничества, партнерства и компетентности;

2. Принцип регулирования масштабов коммуникаций для определенных должностных лиц и подразделений. Такое регулирование проявляется не только в организационных положениях, но и в текущей деятельности менеджера;

3. Принцип информационного обеспечения коммуникаций, распределение информации для установления и поддержания необходимых коммуникаций;

4. Принцип регулирования коммуникативной нагрузки различных звеньев организации;

5. Принцип сочетания и гармонизации межличностных и межгрупповых коммуникаций;

6. Принцип учета неформальных коммуникаций и использования их в процессах управления;

7. Принцип локализации негативных коммуникаций и снижения их влияния на деятельность людей.

1.4 Методы исследования системы управления

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (см. рис. 1.5.).

Раскроем сущность этих методов:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Данный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов ( целей, функций, организационной структуры и т.д.), на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Рис. 1.5 Классификация методов анализа и построения системы управления организацией

Метод декомпозиций позволяет расчленить сложные явления на более простые.

Например: систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которого сложилось ее состояние, исключая действия других факторов.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Используется при исследовании показателей, характеризующих систему управления.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С его помощью выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функции, количество ступеней управления, число звеньев, размер подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия /с.48, 10/.

Метод функционально-стоимостного анализа применяется при совершенствовании системы управления персоналом. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются в месте с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами /с.51, 10/.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается. Что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Вывод

Организация - это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Основными составляющими любой организации являются задачи, люди, и управление.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Во внутри организационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационным процессами, формирование и управление использование технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а так же осуществление анализа и учета проведенной работы.

Управление процессами взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением. В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением, выделяются организации, имеющие механический и органический типы управления.

Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения, собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют людей, координируют усилия и выступают в качестве представителей организации.

С теоретической точки зрения управление следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей, действия, мотивирования на осуществление на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координация действий в процессе достижения целей.

Система управления может быть рассмотрена как совокупность нескольких подсистем. Структурно-функциональная подсистема является остовом, а котором держится организация и управление ею.

Подсистема саморазвития системы управления осуществляет разработку, введение и постоянное поддержание на должном уровне стимуляторов, побуждающих систему управления к совершенствованию. Для этого данная подсистема призвана проводить на ресурсной основе этого анализа, а также анализа опыта других организаций, выявление тенденций в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В тот же время эти процессы сами должны быть управляемыми, коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовывать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Организационно правовая характеристика организации деятельности ООО «Комфорт»

Торговое предприятие ООО «Комфорт» осуществляет свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска и по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Согласно закону об обществах с ограниченной ответственностью, им признается общество, уставный капитал, которого разделен на доли, определенные учредительными документами.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговое предприятие ООО «Комфорт» было создано 19 декабря 1993г. в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. Предприятие перерегистрировано в соответствии законам РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 21 декабря 1998 года.

В своей деятельности оно руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного законом об обществах с ограниченной ответственностью.

В анализируемом нами предприятии пять учредителей. Все учредители (заинтересованные лица) могут принять участие в управлении, что отвечает их интересам, с одной стороны, а с другой, соответствует целям самого партнерского предприятия - получить максимальную прибыль - за счет четкой структуры управления отдельным направлениям торговли.

Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов его участников образуется Уставный капитал. Уставный капитал составляется из стоимости вкладов его участников. Размер уставного капитала составляет 40 тыс. руб.

Уставом предприятия является зарегистрированный и утвержденный в установленном порядке свод правил, который регулирует основные виды деятельности предприятия и определяет цели и задачи, принципы образования и деятельности, структуру, устройство, отношения с другими лицами и государственными органами, права и обязанности членов общества.

Предмет и цели деятельности

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

2. Предмет деятельности общества:

· Торговля, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

· Открытие новых торговых точек, оптовая и розничная торговля;

· Производство и реализация за наличный и безналичный расчет товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

· Транспортно-экспедиционные услуги юридическим и физическими лицам;

· Оказание посреднических услуг предприятиям, организациям, учреждениям, частным лицам.

Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица. Дочернее общество не отвечает по долгам основного хозяйственного общества.

Анализируемое торговое предприятие занимается реализацией ноутбуков, а также информационными и маркетинговыми услугами. Предприятие имеет 3 филиала. Филиалы расположены в различных районах города Красноярска.

Для описания системы управления персоналом охарактеризуем механизм, структуру и процесс управления.

Рис.1.7 Организационная структура ООО «Комфорт»

Анализируемое предприятие занимается реализацией ноутбуков и комплектующих к ним. Это достаточно развитое направление у нас в городе, и это предприятие, существует на рынке города уже достаточно давно. За это время предприятие претерпело множество изменений, как в основных фондах, так и в организационно-управленческой структуре.

Организации присуща линейно-функциональная структура управления, представленная на рис. 1.7.

Во главе всей организации стоит генеральный директор. На него не может влиять никто (в каждой из фирмы ситуация различна, в зависимости от устава и (или) учредительного договора фирмы), но он может повлиять на директоров филиалов. Директор каждого филиала может повлиять на любого из своего филиала. Администраторы могут повлиять на продавцов-консультантов и работников своего филиала. Это наиболее эффективная структура для рассматриваемого предприятия. Данная система позволяет решать любые вопросы на уровне своего филиала и четко контролировать ситуацию управленческому персоналу не «зарываясь» в информации, что означает точность в координации, и оперативности всех действий.

Общее количество персонала на предприятии составляет 27 человек. Число работников предприятия соответствует масштабам предприятия. Практически весь персонала предприятия имеет высшее образование, за исключением грузчиков и уборщиц.

Эффективность работы любого предприятия зависит от персонала, качества работы, квалификационного уровня, а так же численности работников.

Трудовые ресурсы предприятия выполняют социально-экономические функции, они обслуживают процесс продвижения товаров до потребителей, поэтому необходимо проводить их анализ. Поэтому необходимо провести тщательный анализ использования трудовых ресурсов, их движение, а так же выявить резервы роста их производительности труда.