Проанализируем состав работников по штатному расписанию по таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ состава работников ООО «Комфорт» согласно штатному расписанию (чел.)

Должности	Прошлый	Отчетный период	Отклонение (+,-)
А	1	2	3
I. Административно- управленческий персонал, всего	11	11	-
В том числе:
1.1. Директор	1	1	-
1.2.Зам. Директора	1	1
А	1	2	3
1.3 Главный бухгалтер	1	1	-
1.4 Бухгалтер	2	2	-
1.5 Экономист	1	1
1.6Администратор	2	2	-
1.7 Программист	3	3
II. Торгово - оперативные работники, всего	9	10	1
В том числе:
2.1. Продавцы - консультанты	9	10	1
III. Вспомогательный персонал, всего	6	6	-
В том числе
3.1. Уборщица	2	2	-
3.2. Грузчик	2	2	-
3.3 Водитель	2	2
Всего работников	26	27	1

В отчетном периоде численность работников предприятия увеличилась на 1 продавца и достигла 27 человек. В структуре персонала предприятия преобладает административно-управленческий персонал - 41%, на долю торгово-оперативного персонала приходится 37%.



Рис. 2.7 Структура персонала предприятия, %

Эффективность работы торгово-оперативного персонала будет влиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия. Для повышения эффективности системы управления можно увеличить эффективность и быстроту принятия управленческих решений, а также стараться повышать квалификацию управленческого персонала предприятия.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Успешная деятельность любой организации, особенно торгового направления, во многом предопределяется состоянием материально-технической базы: оснащенностью современным оборудованием и техникой, которые бы облегчали труд работников, снижали затраты времени на осуществление покупки, повышали культуру обслуживания и в то же время не отпугивали покупателей своей не эстетичностью и небрежностью.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, чтобы успешно справляться с возникающими угрозами и действительно использовать свои потенциальные возможности организация должна проводить анализ внешней и внутренней среды в совокупности, который направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Эта оценка связана с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности, направлена по изучению позиций предприятия по уровню торгового обслуживания, рассматривается ассортиментная политика с точки зрения ее перспективности. Определяется на сколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствует возможностям дальнейшего развития торгового предприятия, дается анализ основных финансово-экономических показателей деятельности.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших субъектов и факторов окружающей среды (уровень денежных доходов населения, уровень инфляции, налоговое бремя, число посредников, квалификация рабочих, ставки за пользованием кредитов.

Анализ внешней среды служит инструментом при помощи которого разработчики стратегии контролируют по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающееся новые возможности. Это позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных ситуаций разработать стратегию.

Среда обитания организации

ВНЕШНЯЯ	ВНУТРЕННЯЯ
Экономическая компонента Общий уровень экономического развития темп инфляции уровень безработицы, анализ должен носить комплексный характер должен быть направлен на фиксацию уровня риска выявления степени напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности	Кадровый срез (найм, обучение, продвижение кадров, оценка результатов труда, стимулирования, взаимодействие менеджеров и персонала создание и поддержание здорового социально- психологического климата
Политическая компонента Дает представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику по средствам изменения	Организационный срез Коммуникативные процессы тип или вид организационной структуры, распределение прав и ответственностей, иерархия подчинения, коммуникации.
Социальная компонента Влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни демографическая структура общества уровень образования,	Финансовый срез Поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей
Технологическая компонента (изучение возможностей которые представляет) развитие НТП усовершенствование и модернизация технологий, изготовление и сбыт продукции	Маркетинговый срез Реализация продукции стратегия продвижения продукта на рынок, выбор рынка сбыта и системы распределения, стратегия продукта, стратегия ценообразования
Непосредственное окружение Потребители поставщики конкуренты органы государственного регулирования и законодательства.	Культура организации Выявление доминирующего типа культуры организации. анализ норм и ценностей организационной культуры.

Рис. 2.8 Характеристика внутренней и внешней среды

Применяемый для анализа среды метод СВОТ -- сила, слабость , возможности и угрозы позволяет провести изучение внешней и внутренней среды предприятия. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями использованы для формулирования стратегии организации.

На первом этапе анализа экспертам было предложено заполнить экспертные листы Сильных и Слабых сторон предприятия, его потенциальных Возможностей и Угроз.

Таблица 2.3

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Слабые стороны предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС
1. Недостаток собственных финансовых ресурсов	2	7,41	2	6,67	3	10,71	3	10,71	2	6,90	2,40
2. Слабая мотивация	5	18,52	5	16,67	4	14,29	4	14,29	4	13,79	4,4
4. Отсутствие рекламных мероприятий	4	14,81	5	16,67	5	17,86	4	14,29	4	13,79	4,4
5. Большая нагрузка на одного работника	3	11,11	3	10,00	3	10,71	3	10,71	2	6,90	2,8
6. Ниже среднего маркетинговые способности	2	7,41	2	6,67	3	10,71	3	10,71	4	13,79	2,8
7. Устаревшее оборудование	4	14,81	5	16,67	5	17,86	4	14,29	4	13,79	4,3
8.Отсутствие способности развиваться	3	11,11	4	13,33	2	7,14	2	7,14	4	13,79	3
9.Нехватка квалифицированных рабочих	3	11,11	3	10,00	2	7,14	3	10,71	2	6,90	2,6
10. Отсутствие контроля на предприятии	1	3,70	1	3,33	1	3,57	2	7,14	3	10,34	1,6
ИТОГО	27	100	30	100	28	100	28	100	29	100	28,3

Наиболее выраженными слабыми сторонами ООО «Комфорт» оказались следующие:

Во-первых, это устаревшее оборудование, необходимое для нормализации труда, а также его облегчения рабочему персоналу. В настоящее время такая проблема является основной для многих организаций малого бизнеса. Данное обстоятельство не позволяет увеличить валовую прибыль на предприятии.

Во-вторых, отсутствие мотивационного менеджмента. Характеризуется тем, что многие сотрудники организации имеют так или иначе выраженную неудовлетворенную потребность.

В-третьих, отсутствие рекламных мероприятий. ООО «Комфорт» практически не осуществляет рекламных мероприятий. Обосновывая его, что предприятие находиться в центре города и имеет достаточные покупательские потоки.

Таблица 2.4

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сильные стороны предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ	УД. ВЕС	СУМ	УД. ВЕС	СУМ	УД.	СУМ	УД. ВЕС	СУМ	УД. ВЕС
	МА		МА		МА	ВЕС	МА		МА
1. Коммуникационные процессы происходят оперативно	4	9,76	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,2
2. Гибкая ценовая политика	2	4,88	2	5,88	2	4,76	3	9,09	3	8,33	2,4
3. Внедрение новых систем продаж	4	9,76	3	8,82	5	11,90	3	9,09	3	8,33	3,6
4. Постоянное обновление ассортимента	3	7,32	3	8,82	3	7,14	3	9,09	3	8,33	3
5.Дисконтная система	5	12,20	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,4
6. Информационное обеспечение	5	12,20	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,4
7. Конкурентоспособность на рынке недвижимости	5	12,20	4	11,76	5	11,90	3	9,09	3	8,33	4
8. Высокое качество	5	12,20	4	11,76	5	11,90	3	9,09	4	11,11	4,2
9.Стабильная прибыль	5	12,20	4	11,76	5	11,90	4	12,12	4	11,11	4,4
10. Имидж компании	3	7,32	2	5,88	2	4,76	2	6,06	4	11,11	2,6
ВСЕГО	41	100	34	100	42	100	33	100	36	100,00	37,2

Наиболее сильными сторонами анализируемого предприятия, по мнению экспертов являются:

Дисконтная система (4,4 баллов). Позволяет налаживать долгосрочные отношения, с покупателями приобретая постоянных клиентов, стимулируя их небольшими скидками и разнообразными призами от предприятия.

Стабильная прибыль (4,4 баллов). Стабильное получение прибыли от своей деятельности является основным показателем успешной работы предприятия на рынке данной продукции, то есть его конкурентоспособности. Прибыль позволяет предприятию приобретать современное оборудование, совершенствовать производственный процесс и качество производимой продукции, расширять торговую деятельность, обновлять ассортимент, платить достойную заработную плату работникам и поддерживать здоровый психологический климат в коллективе.

Таблица 2.5

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Возможности предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС
1. Возможность расширения услуг	3	7,50	4	11,76	3	7,14	3	7,69	4	10,53	3,4
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка	5	12,50	4	11,76	5	11,90	4	10,26	4	10,53	4,4
3. Возможность предлагать комплекс услуг	5	12,50	4	11,76	4	9,52	4	10,26	4	10,53	4,2
4. Увеличение количества филиалов	5	12,50	5	14,71	5	11,90	5	12,82	4	10,53	4,8
5. Улучшение мат. тех. Базы	5	12,50	4	11,76	5	11,90	4	10,26	4	10,53	4,4
6.Открытие представительств в др. регионах	1	2,50	1	2,94	1	2,38	2	5,13	2	5,26	1,4
7.Усовершенствование методов продаж	3	7,50	2	5,88	4	9,52	4	10,26	4	10,53	3,4
8. Повышение заработной платы сотрудников предприятия	3	7,50	2	5,88	5	11,90	4	10,26	4	10,53	3,6
9. Применение современного оборудование	5	12,50	3	8,82	5	11,90	5	12,82	4	10,53	4,4
10. Информационные технологии	5	12,50	5	14,71	5	11,90	4	10,26	4	10,53	4,6
ВСЕГО	40	100	34	100	42	100	39	100	38	100	38,6

Основными возможностям, которые предприятие реально сможет достичь в будущем, по мнению экспертов, являются следующие:

Во-первых, уже в ближайшее время предприятие планирует увеличение количества филиалов (4,8баллов). Данная возможность стала более реальной после снятия площадей в долгосрочную аренду.

Во-вторых, информационные технологии, которыми владеет это предприятие (4,6 баллов).

Таблица 2.6

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

УГРОЗЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Угрозы предприятия	ЭКСПЕРТЫ	Ср. балл
	1	2	3	4	5
	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС	СУМ МА	УД. ВЕС
1.Изменение вкусов и снижение покупательского спроса	2	8,70	4	14,81	2	6,90	2	7,41	2	8,70	2,4
2. Появление более сильных конкурентов	2	8,70	3	11,11	5	17,24	5	18,52	3	13,04	3,6
3. Ужесточение налоговой политики	5	21,74	5	18,52	5	17,24	5	18,52	3	13,04	4,6
4.Спад в национальной экономике	4	17,39	4	14,81	5	17,24	4	14,81	4	17,39	4,2
5. Изменение курса валют	4	17,39	5	18,52	5	17,24	4	14,81	4	17,39	4,4
6. Повышение уровня инфляции	2	8,70	2	7,41	2	6,90	2	7,41	2	8,70	2
7. Снижение производительности труда в виду текучести кадров	1	4,35	1	3,70	2	6,90	2	7,41	2	8,70	1,6
8. Ослабления контроля со стороны руководства	3	13,04	3	11,11	3	10,34	3	11,11	3	13,04	3
ВСЕГО	23	100	27	100	29	100	27	100	23	100	25,8

Основными угрозами, которые могут представлять существенную опасность для хозяйственной деятельности ООО «Комфорт» являются:

Как и для многих предприятий малого бизнеса, основной угрозой для ООО «Комфорт» является ужесточение налоговой политики (4,6 баллов). Постоянный рост налогового бремени с каждым годом все более отрицательным образом сказывается на финансовых результатах от хозяйственной деятельности предприятия и в целом на его конкурентоспособности.

Так как анализируемое предприятие работает с иностранными поставщиками, то непредвиденное изменение курса валют также может представлять для него существенную угрозу. Данная угроза получила оценку 4,4 балла.

Товары, предлагаемые предприятием, не являются товарами первой необходимости. Поэтому спад в национальной экономике может отрицательным образом сказаться как на всей отрасли в целом, так и на деятельности данного предприятия (4,2 балла).

После того как составлен список наиболее ярко выраженных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Таблица 2.7

МАТРИЦА SWOT

	ВОЗМОЖНОСТИ Увеличение количества филиалов. Выход на новые рынки региона Улучшение МТБ 4. Информационные технологии	УГРОЗЫ Ужесточение налоговой политики Изменение курса валют Ослабление контроля со стороны руководителя Конкурентная среда
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Уровень конкурентоспособности на рынке недвижимости Информационное обеспечение, передача информации Наличие устойчивой величины прибыли 4 Имидж компании	1. Развитие розничной сбытовой сети 2. Выработка совместных проектов 3. Увеличение объемов продаж в год 4. Внедрение эффективного сервисного обслуживания покупателей	Разработка эффективной ценовой политики Приобретение торгового оборудования Проведение маркетинговых исследований Разработка логистических процессов на предприятии
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие мотивационного менеджмента 2. Отсутствие рекламных мероприятий 3. Устаревшее оборудование 4. Отсутствие проф. состава	Проведение инвестиционных мероприятий Повышение производительности труда путем создания системы мотивационного менеджмента Привлечение заемных средств Разработка системы скидок и продажи в кредит	Постоянный мониторинг внешней среды 2. Поиск отечественных поставщиков сырья и материалов 3. Разработка эффективной политики в области договорной работы 4. Сокращение затрат путем правильной снабженческой работы

На пересечении основных квадрантов образуются четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). В каждом из этих полей приведены стратегии, которые оптимальным образом используют сильные и слабые стороны предприятия для достижения определенных возможностей и для борьбы с потенциальными и реальными угрозами.

На основании матрицы SWOT составим дополнительную Матрицу выбора оптимальной стратегии. Такая матрица составляется на основании экспертных листов. В основной части курсовой работы представим уже сводную матрицу. Для данного предприятия она будет иметь следующий вид (см. табл. 2.8).

На основе таблицы стратегии было выявлено, что на предприятие преобладает и занимает наибольший удельный вес стратегия горизонтальной диверсификации. Которая предполагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет введения новой информационной технологии в данном случае это будет введение новых информационных технологий которые подробно будут описаны в 3 части курсовой работы.

Теперь рассмотрим виды культур, с целью определения какая из четырех преобладает на данном предприятии.

На основе анкет выявлено, что на предприятии ООО «Комфорт» присутствуют все типы культур, но преобладает культура роли. Она предполагает осуществление контроля и координацию звеном сверху по правилам и процедурам. Факторами, влияющими на ее являются: персонал, цели организации и тд.

Таблица 2.8

Матрица оценки стратегии

Стратегии	Цели	Баллы
	Максимизация прибыли	Расширение рынка сбыта	Совершенствование кадровой политики	Внедрение новых информационных технологий
1. Стратегия развития организации	5/0,9	4/0,7	5/0,8	3/0,6	13,1
2.Стратегия горизонтальной диверсификации	4/0,7	5/0,9	4/0,7	5/0,9	14,6
3. Стратегия концентрированного роста	5/0,8	5/0,9	3/0,4	3/0,4	10.9
4.Совершенствование системы мотивации	4/0,7	3/0,4	5/0,9	3/0,5	10

Таблица 2.9

Четыре типа культуры организации

параметры, определяющие тип культуры тип культуры	Культура власти "паутина"	Культура роли "храм"	Культура задачи "сеть"	Культура личности "пчелиный рой"
А	Б	В	Г	Д
Тип организации Размер	небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	крупная, с механистической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	небольшая организация с органической структурой (матричная структура)	небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений	централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний	контроль и координация осуществляется звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются вверху	контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне	контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы	сила ресурсов с элементами персональной власти	сила положения к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте	основой является сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	влияние распространяет-ся поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста
Степень адаптивности	быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра	плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	очень хорошо адаптируется, т.к. быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая содержит в идеале все необходимые элементы
А	Б	В	Г	Д
Отношения к людям	привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	стремиться к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп обоюдное уважение
Тип менеджера	сориентирован на власть, любой риск, уверен в себе, сориентирован на результат, "толстокожий" (чтобы выдержать конкуренцию)	любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая выдающихся личных вкладов	должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Комплексная оценка эффективности деятельности предприятия

Для оценки эффективности деятельности торгового предприятия ООО «Комфорт» рассчитаем ряд обобщающих показателей эффективности работы предприятия.

Основными технико-экономическими показателями деятельности данного предприятия являются: объем товарооборота, валовая прибыль, издержки обращения, прибыль, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, показатели эффективности использования ресурсов предприятия. Краткая экономическая характеристика деятельности торгового предприятия представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ основных показателей торгово-хозяйственной деятельности ООО «Комфорт»

Показатели	Единицы измерения	Прошлый	Отчетный	Отклонение (+:-)	Темп изменения, %
А	Б	1	2	3	4
1 . Товарооборот без НДС	тыс. руб.	16108,2	20144,6	4036,4	125,06
2. Торговая площадь	м2	610	610	-	100,00
3. Товарооборот на 1 кв.м торговой площади	тыс. руб./м2	26,4	33,0	6,6	125,06
4.Численность работников всего	чел.	26	27	1,0	103,8
в т.ч. работников ТОП	чел.	17	18	1,0	105,9
5.Производительностьтруда одного среднесписочного работника	тыс. руб./чел.	619,55	746,10	126,55	120,43
В т.ч. ТОП	тыс. руб./чел.	1789,8	2014,46	224,66	112,55
6 .Фонд заработной платы	тыс. руб.	430	459	29,00	106,74
7.Уровень фонда заработной платы	%	2,67	2,28	-0,39	85,36
8.Среднемесячная заработная плата 1 работника	тыс. руб.	1,84	1,89	0,05	102,79
9.Коэффициент соотношения средней заработной платы и производительности труда	-	-	-	-	0,85
10.Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	2471,2	2668,6	197,40	107,99
11.Фондоотдача	на 1 руб.	6,52	7,55	1,03	115,81
12.Фондоемкость	на 1 руб.	0,15	0,13	-0,02	86,35
13.Фондовооруженность	тыс. руб./ чел.	95,05	98,84	3,79	103,99
14.Коэффициент эффективности использования основных фондов	тыс. руб. чел	-0,10	-0,09	0,01	87,31
15.Оборотные средства	тыс. руб.	1018,05	1487	468,95	146,06
А	Б	1	2	3	4
16.Время обращения оборотных средств	дни	17,06	19,93	2,87	116,80
17.Скорость обращения оборотных средств	обороты	15,82	13,55	-2,28	85,62
18.Коэффициент участия оборотных средств в обороте	-	0,06	0,07	0,01	116,80
19.Коэффициент рентабельности оборотных средств	-	-0,25	-0,16	0,09	64,55
20. Валовая прибыль
сумма	тыс. руб.	2810,6	3422	611,40	121,75
в % к товарообороту	%	17,45	16,99	-0,46	97,36
21. Издержки обращения
сумма	тыс. руб.	3060,7	3657,8	597,10	119,51
- уровень в % к товарообороту	%	19,00	18,16	-0,84	95,56
в том числе расходы на оплату труда, %	%	-	-	-	-
сумма	тыс. руб.	430	459	29,00	106,74
- уровень в % к товарообороту	%	2,67	2,28	-0,39	85,36
22. Прибыль (убыток) от продаж (рентабельность продаж)
сумма	тыс. руб.	-250,1	-235,8	14,30	94,28
в % к товарообороту	%	-1,55	-1,17	0,38	75,39
23.Доходы от участия в деятельности других предприятий	тыс. руб.	-	-	-	-
24. Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
25. Проценты к уплате	тыс. руб.	89,6	328,1	238,50	366,18
26. Прочие операционные доходы	тыс. руб.	636,1	991,5	355,40	155,87
27. Прочие операционные расходы	тыс. руб.	33,2	40,2	7,00	121,08
28. Прочие внереализационные доходы	тыс. руб.	8,8	2,4	-6,40	27,27
30. Прочие внереализационные расходы	тыс. руб.	7,9	2,5	-5,40	31,65
31. Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб.	264,1	387,3	123,20	146,65
32. Рентабельность предприятия	%	1,64	1,92	0,28	117,26
33. Единый налог на вмененный доход	тыс. руб.	90,6	138	47,40	152,32
36. Чистая прибыль (нераспределенная), убыток отчетного года
сумма	тыс. руб.	173,5	249,3	75,8	143,69
рентабельность конечной деятельности	%	1,08	1,24	0,16	-

Товарооборота ООО «Комфорт» за анализируемый период увеличился на 4036,4 тыс. руб. или на 25,1% и достиг 20144,6 тыс. руб. Площадь, на которой размещается предприятие, на протяжении двух периодов она оставалась не изменой. Товарооборот на 1 кв. м. увеличился в отчетном периоде на 6,3 тыс. руб. или на 25%.

Штат сотрудников торгового предприятия составил 27 человек, увеличившись по сравнению с предшествующим годом на 1 работника ТОП. На работу был принят продавец-консультант и численность ТОПа достигла в отчетном периоде 18 человек. Наряду с ростом объемов продаж и увеличением численности работников производительность труда персонала возросла на 126,6 тыс. руб./чел. и достигла 746,1 тыс. руб./чел.

В ООО «Комфорт» с увеличением численности работников и повышением производительности их труда, фонд заработной платы увеличился на 29 тыс. руб. или на 6,7% и составил в отчетном периоде 459 тыс. руб., однако, уровень ФЗП в динамике сократился на 0,4 и составил 2,3%, что связано с опережающими темпами роста товарооборота по сравнению с темпами роста ФЗП. Среднемесячная заработная плата увеличилась на 2,9%. Данное увеличение является обоснованным, о чем свидетельствует коэффициент соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда, равный 0,85.

Стоимость основных фондов предприятия на конец отчетного периода составила 2668,6 тыс. руб., увеличившись по сравнению с прошлым на 197,4 тыс. руб. или на 8%. Данный рост был достигнут за счет расширения приобретения в отчетном году машин и оборудования (были приобретены: факс,. кассовые аппараты, кассовые столы). В состав основных фондов, принадлежащих торговому предприятию, поимо машин и оборудования в ходит здание.

Значение и динамика показателей фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности говорит о м том, что основные фонды используются эффективно.

В ООО «Комфорт» сумма оборотных средств составила 1487,0 тыс. руб., увеличившись по сравнению с предшествующим периодом на 468,95 тыс. руб. или на 46,1%. Данный рост в большей степени был достигнут за счет возрастания денежных средств в структуре оборотных средств, что является положительным моментом в деятельности предприятия. При этом время обращения оборотных средств замедлилось на 2,87 дня. Скорость обращения оборотных средств снизилась на 2,3 оборота по причине роста размера запасов.

Вышеперечисленные изменения свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотных средств и, следовательно, вовлечении в оборот дополнительных средств. Таким образом, можно говорить о неэффективности использования оборотных средств предприятия. Дальнейшее снижение эффективности использования оборотных средств предприятия может привести к снижению товарооборота, повышению издержек, а следовательно, к дальнейшему сокращению рентабельности торгового предприятия.

Валовая прибыль торгового предприятия в отчетном периоде составила 3422 тыс. руб., увеличившись по сравнению с предшествующим на 611,4 тыс. руб. или на 21,8%, однако уровень валовой прибыли сократился и составил 17%. Снижение уровня валовой прибыли обусловлено опережающими темпами роста товарооборота над валовой прибылью. Сумма издержек обращения увеличилась на 19,5% и составила 3657,8 тыс. руб. при снижении их уровня на 0,8%. Сокращение уровня издержек является положительным моментом.

На протяжении двух анализируемых периодов на предприятии прослеживается убыток от продаж. В отчетном периоде он составил 235,8 тыс. руб. Однако к положительному моменту можно отнести сокращение суммы убытка по сравнению с прошлым периодом на 14,3 тыс. руб., что говорит о том, что предприятие пытается найти выход из кризисной ситуации. Наличие убытка обусловлено превышением затрат над валовой прибылью.

Торговому предприятию в начале прошлого года был предоставлен кредит в банке на покупку товаров. В связи с этим произошло увеличение процентов к уплате практически в 4 раза. Прочие операционные доходы (доходы полученные за использование банком средств предприятия на расчетном счете и доходы от сдачи торговой площади в аренду) в отчетном периоде составили 991,5 тыс. руб., увеличившись по сравнению с предшествующим на 355,4 тыс. руб. или в 1,6 раза. Прочие операционные расходы предприятия увеличились на 7 тыс. руб. и составили 40,2 тыс. руб. Сумма прочих внереализационных доходов сократилась на 6,4 тыс. руб. или в 3,5 раза и составила 2,4 тыс. руб., что обусловлено сокращением штрафов, пеней, неустоек, полученных за нарушение договорных обязательств. Прочие вгнереализационные расходы также сократились и составили 2,5 тыс. руб.

Сумма единого налога на вмененный доход в отчетном периоде возросла на 47,4 тыс. руб. или на 50% и достигла 138 тыс. руб. Таким образом, на размере прибыли от обычной деятельности положительно сказался такой фактор, как значительный рост прочих операционных доходов, сокращение внереализационных расходов. Отрицательное влияние оказало увеличение издержек, наличие убытка от продаж, рост суммы процентов к уплате, прочих операционных доходов.

Чистая прибыль в отчетном периоде составила 249,3 тыс. руб., увеличившись на 75,8 тыс. руб. или на 43,7%. Рентабельность конечной деятельности возросла с 1,08% до 1,24%.

В качестве обобщающей оценки эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия используем следующие комплексные показатели.

Таблица 2.11

Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности

ООО «Комфорт»

Показатели	Прошлый	Отчетный	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
А	1	2	3	4
Розничный товарооборот, тыс. руб.	16108,2	20144,6	4036,4	125,1
Валовая прибыль
сумма	2810,60	3422,00	611,4	121,8
уровень	17,45	16,99	-0,46	97,4
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2471,2	2668,6	197,4	108,0
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1018,05	1487	468,95	146,1
Издержки обращения, тыс. руб.	3060,70	3657,80	597,1	119,5
В том числе расходы на оплату труда, тыс. руб.	430	459	29	106,7
Среднесписочная численность работников, чел.	26	27	1	103,8
Производительность труда, тыс. руб.	619,55	746,10	126,55	120,4
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	16,54	17,00	0,46	102,8
Показатель эффективности использования торгового потенциала	18,98	21,03	2,06	110,8
Показатель эффективности финансовой деятельности	3,31	3,57	0,26	107,9
Показатель эффективности трудовой деятельности	37,46	43,89	6,43	117,2
А	1	2	3	4
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	13,3	14,89	1,59	112,0
Оборачиваемость оборотных средств	15,82	13,55	-2,28	85,6
Фондоотдача, тыс. руб.	6,52	7,55	1,03	115,8
Затратоотдача, тыс. руб.	5,26	5,51	0,24	104,6
Показатель темпа интенсивности развития торгового предприятия	-	-	--	70,92
Показатель темпа экономического оста предприятия	-	-	-	65,62

Показатель эффективности использования торгового потенциала ООО «Комфорт» в отчетном периоде увеличился на 2,06 и достиг 21,03 пункта, следовательно, на предприятии растет эффективность использования экономического потенциала. Рост эффективности финансовой деятельности на 0,26 можно расценивать положительно. Показатель эффективности трудовой деятельности за отчетный период составил 43,89, увеличившись по сравнению с прошлым на 17,2%, таким образом, можно говорит о повышении эффективности трудовой деятельности в ООО «Комфорт». Увеличение интегрального показателя эффективности хозяйственной деятельности с 13,3 до 14,89 или на 12% свидетельствует, о достаточно эффективной работе предприятия в отчетном периоде.

Анализ показал, что по предприятию наблюдается рост как количественных, так и качественных показателей.

Показатель тема интенсивности развития торгового предприятия в отчетном периоде составил 70,92%, следовательно, можно сделать вывод о том, что хотя предприятие в отчетном периоде и развивается, но темпы интенсивности этого развития сокращаются.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития ООО «Комфорт» был рассчитан показатель темпа его экономического роста, который составил в отчетном периоде 65,62%, т е наблюдается тенденция к снижению развития данного предприятия.

Матричная модель 5*5 для проведения комплексного анализа хозяйственной деятельности ООО «Комфорт»

Числитель Знаменатель	Результаты	Затраты	Ресурсы
	1. Прибыль	2. Товарооборот (РТО)	3. Издержки обращения (ИО)	4. Торговая площадь (S)	5. Численность работников (Ч)
Результаты	1. Прибыль (П)	1.1 П:П	РТО:П 5,7312	ИО:П 1,0890	S:П 0,2274	Ч:П 0,0093
			5,8868	1,0689	0,1868	0,0079
		1,0000	1,0271	0,9816	0,8213	0,8529
	2. Товарооборот (РТО)	П:РТО 0,1745	2.2 РТО:РТО	ИО:РТО 0,1900	S:РТО 0,0397	Ч:РТО 0,0016
		0,1699		0,1816	0,0317	0,0013
		0,9736	1,0000	0,9556	0,7996	0,8304
Затраты	3. Издержки обращения (ИО)	П:ИО 0,9183	РТО:ИО 5,2629	2.3 ИО:РТО	S:РТО 0,2088	Ч:ИО 0,0085
		0,9355	5,5073		0,1747	0,0074
		1,0188	1,0464	1,0000	0,8368	0,8689
Ресурсы	4. Торговая площадь (S)	П:S 4,3971	РТО:S 25,2006	ИО:S 4,7883	3.4 S:ИО	Ч:S 0,0407
		5,3536	31,5153	5,7225		0,0422
		1,2175	1,2506	1,1951	1,0000	1,0385
	5. Численность работников (Ч)	П:Ч 108,1000	РТО:Ч 619,5462	ИО:Ч 117,7192	S:Ч 24,5846	4.5 Ч:Ч
		126,7407	746,0963	135,4741	23,6741
		1,1724	1,2043	1,1508	0,9630	1,0000

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. Выбор показателей зависит, прежде всего, от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками. В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа были включены следующие показатели: ресурсы (торговая площадь, среднесписочная численность), затраты (сумма издержек обращения), результаты (прибыль, розничный товарооборот).

Таким образом, в модель будут включены 5 показателей, что позволяет построить матрицу 5*5.

Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри группы необходимо исходить из общетеоретических положений. Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности торгового предприятия, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста розничного товарооборота. В условиях внедрения современного технологического и торгового оборудования, совершенствования организации труда работников торговых предприятий торговая площадь, приходящаяся на одного работника, должна увеличиваться, а следовательно, торговая площадь должна расти более высокими темпами, чем среднесписочная численность работников.

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности предприятия будут обеспечены в том, случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

ТрВП>ТрРТО> ТрИО>ТрS>ТрЧ

Дана зависимость в ООО «Север» полностью не выполняется, так как товарооборот растет быстрее, чем валовая прибыль предприятия.

Рассчитаем значение обобщающих показателей по темпам роста относительных показателей, находящихся под диагональю матицы.

Обобщающий показатель эффективности хозяйственной деятельности предприятия составил 1,1192, следовательно, в отчетном периоде по сравнению с базисным эффективность хозяйственной деятельности предприятия возросла на 11,92%.

Кэ =	1,1192
К1 =	0,9736
К2 =	1,0326
К3 =	1,2112
К4 =	1,1729
К5 =	0,9630

Показатель К1 характеризует прогрессивность изменения структуры конечных результатов деятельности предприятия, в динамике данный показатель сокращается на 2,64%. Показатель К2 в динамике увеличился на 3,26%, т.е. эффективность использования затрат увеличилась. Эффективность использования ресурсов предприятия увеличилась на 21,12% (К3). Затратоемкость ресурсов предприятия увеличилась на 17,29%. Прогрессивность изменения структуры ресурсов сократилась на 3,7%.

Между рассчитанными частными показателями эффективности должны соблюдаться определенные пропорции.

К1<К2<К3, К4< К3, К5<К4

Для анализируемого предприятия:

0,9736<1,0326<1,2112

1,1729<1,2112

0,9630>1,1729

Сопоставление коэффициентов К5 и К4 не совсем соответствует необходимой пропорции. Это позволяет сделать вывод, что соотношение темпов изменения отдельных видов ресурсов не достаточно оптимально для данного предприятия торговли. Сопоставление коэффициентов К1, К2, К3 свидетельствует о достаточно прогрессивной структуре конечных результатов. Соотношение К4 и К3 говорит о том, что на данном предприятии эффективность использования ресурсов растет быстрее, чем их затратоемкость.

В целом, деятельность торгового предприятия ООО «Комфорт» можно признать удовлетворительной.

2.3 Анализ коммуникационных процессов на предприятии

Для анализа коммуникационных процессов необходимо определить этапы работы:

коммуникации между организацией и ее средой

коммуникации между уровнями и подразделениями

коммуникации между различными отделами

коммуникации руководитель- подчиненный

коммуникации между руководителем и рабочей группой

Коммуникационный процесс - это обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью.

Организация пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями, но и сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

Реклама - это оплаченная, не персонализированная коммуникация, осуществляемая идентифицированным спонсором и использующая средства массовой информации с целью склонить к чему-то аудиторию или повлиять на нее. Торгово-розничная реклама носит локальный характер и сфокусирована на торговой точке или предприятии сферы услуг, где может продаваться множество разнообразной продукции или предлагаются определенные услуги. В ее сообщениях объявляется о продукции, которая доступна на локальном уровне, стимулируется приток покупателей и потребителей услуг в рекламируемое место и делается попытка создать хорошо различимый уровень этого места. В торгово-розничной рекламе акцентируется внимание на ценах, доступности товаров, услуг, месторасположении точки и часах работы.

Планирование рекламы может осуществляться на трех уровнях:

годовой план рекламы;

планы кампаний;

индивидуальные стратегии для отдельного рекламного обращения вне рекламной кампании.

План рекламы отражает три элемента:

охват аудитории: Кого Вы хотите охватить?

стратегия обращения: Что Вы хотите им сказать?

стратегия средств рекламы: Когда и где Вы будете контактировать с ними?

Обычно план рекламы включает следующие компоненты: ситуационный анализ (проблемы и возможности), ключевые стратегические решения (задачи, целевые аудитории, конкурентное преимущество, имидж товара, позиция товара), творческий план, план средств рекламы, план продвижения, исполнение и оценку, а также бюджет.

Работы, связанные с рекламой, требуют профессиональных навыков в различных областях, требуют одновременно специального оборудования для изготовления рекламных радио- и теле роликов, наружных вывесок и т.д.

Агентства нанимаются для планирования и проведения в жизнь рекламных усилий клиентов. Но если на предприятии существует внутрифирменные агентства, то, конечно, лучше использовать их. Для этого есть веские причины:

экономичность используемых средств

специализация

приоритеты в обслуживании

минимальный штат.

Следует отметить, что на предприятии нет профессиональных маркетологов, а также маркетинговых служб, поэтому нет и глубоких маркетинговых исследований. ООО «Комфорт» работает, как правило, с поставщиками рекламы напрямую. Занимаются этим сами, не прибегая к помощи ни рекламных агентств, ни внутрифирменного агентства, потому что таковое вовсе отсутствует.

Данное предприятие использует в своей деятельности следующие средства рекламы: это реклама на телевидении (в частности, была запущена реклама в «бегущую строку» г. Красноярска). Также используется почтовая реклама. Но как показала практика использование данных средств рекламы не достаточно эффективно для данного предприятия.

Вообще, расчет показателей эффективности рекламы на данном предприятии не производится. Они основываются от клиента. Работники предприятия интересуются: как и где клиент узнал о ООО «Комфорт», о его услугах и т.д. Как показывает практика, черпают эту информацию из газет. Действительно, данное предприятие запускало свою рекламу в газеты «Кошелек», «Новая неделя», «Комок».

Ниже приведены расчеты торговой (экономической) эффективности рекламы. Для подсчета экономической эффективности специалисты в области рекламы предлагают следующую формулу:

Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности рекламирования:

Р = П:З100,

где Р - рентабельность рекламирования (в %);

П - прибыль, полученная от рекламирования товара;

З - затраты на рекламу.

Р = 2/15,6100 = 25%

Рентабельность рекламирования составляет 25%. Этот результат можно назвать положительным. В данной ситуации можно говорить об эффективности затрат на рекламу.

Анализ коммуникации между уровнями и подразделениями.

Организационная структура управления данного предприятия дает понять, что все рабочие моменты которые возникают в процессе носят по большей степени неформальные отношения вследствие чего передача информации носит прямой характер (Директор-Продовец) тем самым информация попадает сразу на высокий уровень управления, таким образом, изменения происходят более быстрей минуя все промежуточные уровни управления, тем самым, повышая уровень конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

Анализ коммуникации между различными отделами.

Данный анализ коммуникации для предприятия на сегодняшний момент невозможен в силу того, что он находиться в процессе становления, поэтому для правильного построения необходимо дать рекомендации, которые позволят показать и раскрыть сложные моменты для организации. Для строящейся организации, которая будет, состоят из множества подразделений, обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий, поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, в сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Анализ коммуникации руководитель- подчиненный.

В организации ООО «Комфорт» отношения между руководителям и подчиненным составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя в силу особенностей предприятия отношения нося более неформальный характер, что позволяет понимать задачи, поставленные для подчиненных, а также ожидаемые результаты от их деятельности. Все проблемы организации выносятся на обсуждения руководителем (проблемы эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях), показывая при этом высокий и достойный уровень всех проводимых мероприятий.

Анализ коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Анализ показал, что руководитель строит свои отношения между группой подчиненных также как и между подчиненным, повышая при этом эффективность действий группы. Отношения в организации настолько тесные, что иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

ВЫВОД

Предприятие ООО «Комфорт» имеет линейно функциональную структуру управления, это наиболее эффективная структура рассматриваемого мною предприятия.

SWOT анализ выявил собственные сильные и слабые стороны внутренней среды и определил возможности и угрозы внешней среды. Наиболее выраженными слабыми сторонами ООО «Комфорт» оказались следующие: устаревшее оборудование, отсутствие мотивационного менеджмента, отсутствие рекламных мероприятий.

Наиболее сильными сторонами анализируемого предприятия, по мнению экспертов являются: дисконтная система, стабильная прибыль.

Основными возможностям, которые предприятие реально сможет достичь в будущем, по мнению экспертов, являются следующие: увеличение количества информационные технологии которыми владеет это предприятие.

На основании матрицы SWOT была составлена Матрица выбора оптимальной стратегии. и выявлено, что на предприятии преобладает и занимает наибольший удельный вес стратегия горизонтальной диверсификации. Которая предполагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет введения новой информационной технологии в мое случаи это будет введение новых информационных технологий.

Проведенный анализ культуры показал, что данному предприятию присуща ролевая культура, то из этого следует, что здесь глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Рекламная деятельность на предприятии находится на среднем уровне, выявлены огромные резервы для развития данной деятельности на предприятии. В данных экономических условиях, когда платежеспособный спрос населения стабилизировался, необходимо уделять больше внимания именно рекламе, как эффективному средству стимулирования и формирования спроса

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «КОМФОРТ»

3.1 Программный подход к формированию стратегии

Проведенный анализ внешней и внутренней среды ООО «Комфорт» показал, что для наибольшей эффективности работы предприятия и совершенствования коммуникационных процессов необходимо разработать стратегию, которая позволит достичь наилучшего и желаемого результата в деятельности предприятия.

Для разработки стратегии построим дерево целей.

Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

На основе проведенного анализа составим проект по внедрению выбранной стратегии.

Основной целью ООО «Комфорт» является обеспечение высоких темпов развития в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых технологий информационного обеспечения Услуги предприятия должны ориентироваться на потребителя. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в предоставлении новой информации.

Дерево целей

Коммерческие

Экономические

Социальные

Хозяйственные

Максимизация прибыли

Снижение издержек обращения

Совершенствование кадровой политики

Развитие материально технической базы

Расширение рынка сбыта

Повышение уровня рентабельности

Совершенствование мотивации труда

Внедрение новых информационных технологий

Ориентация на новые сегменты рынка

Повышение суммы прибыли от торговой деятельности

Подбор квалифицированных кадров

Увеличение продаж

Предоставление рабочих мест

Задачи

Оказание новых услуг		Заключить новые договора		Создать необходимые условия для нормальной работы персонала		Закупка оборудование для работы персонала
Повысить качество услуг с целью привлечения покупателей		Сократить канцелярские расходы		Повысить квалификацию рабочих		Увеличение числа филиалов в городе и за его приделами
Проводить распродажи				Предоставить продвижение по служебной лестнице		Создать сайт своей фирмы в интернете
					Увеличить % премиальных с продаж

Рис 3.10 Задачи организации ООО «Комфорт»

		Мероприятия
Проведение маркетинговых исследований		Усовершенствование методов продаж		Совершенствование мотивации труда

Рис 3.11 Мероприятия организации по совершенствованию деятельности

Роль в стратегическом управлении заключается в формировании конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление следует рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных процессов управления (рис.3.12).

Рис.3.12 Стратегическое управление

Согласно теме курсовой, мы рассмотрим такую подцель предприятия, внедрение новых информационных технологий, наибольшего привлечения покупателей и доступности информации для потенциального покупателя. Вторая подцель, которую следует рассмотреть - это повышение управленческих способностей, обеспечивающих конкурентоспособность и обновление организации. Для достижения данной цели перед руководством ставится ряд задач:

Обеспечить эффективные коммуникации;

Создать адекватную систему управления;

Сформировать и сохранить персонал;

Сохранять и изменять сумму навыков работников;

Развивать необходимые стили руководства.

Чтобы мы могли решить данные задачи необходимо разработать ряд мероприятий, для которых необходимо задействовать ресурсы предприятия. Такие как: материальные (помещение, транспорт, оборудование для внедрения прогрессивных навыков работы), финансовые (денежные средства, взятые из фонда накопления, с целью усовершенствования деятельности предприятия, за счет переобучения персонала), трудовые (приглашение преподавателей для обучения персонала).

Данные мероприятия могут быть следующими:

Оценка конъюнктуры рынка;

Анализ конкурентов, потребителей;

Размещение рекламы;

Подготовка информационных материалов;

Внедрение современных технологий (для более продуктивной работы необходимо обеспечивать рабочие места соответствующей техникой, для удобства и лучшей работы своих работников).

Переобучение персонала (прогресс не стоит на месте и для предприятия лучше необходимо постоянно повышать квалификацию, чтобы быть компетентными в данной области);

Премирование труда работников (чтобы удержать своих работников на своем предприятии необходимо увеличивать долю премии в структуре заработной платы)

Обеспечение нормальных условий труда (необходимо проводить страхование своих работников, оплачивать проезд до места работы и во время ее в общественном транспорте, организовывать нормальное питание и отдых в течение рабочего дня, обеспечивать безопасность своих сотрудников);

Контроль за соблюдением дисциплины (для эффективной деятельности необходимо наблюдать за климатом в организации, за соблюдением трудовой дисциплины. Необходимо, чтобы коллективы были сформированы так, чтобы в них были как мужчины, так и женщины).

3.2 Обоснование ресурсного потенциала применительно к выбранной программе

В любой работе предприятия основополагающими факторами является конкурентоспособность и рентабельность. Для того чтобы эти два фактора соблюдались необходимо периодически вводить инновации, постоянно совершенствовать внедрять новые технологии перестраиваться к новым условиям. В последнее время в структуре и деятельности многих компаний произошли существенные изменения. На примере необходимо рассказать об одном из мероприятий проводимых на данном предприятии.

Усовершенствование методов продаж

Рассматриваемое изменение на предприятии, связано с внедрением новой технологии по продаже ноутбуков и аксессуаров к ним через ИНТЕРНЕТ. Данная услуга является в нашей местности новизной, поэтому с этим связанны многие надежды. Важности этого изменения в том, что с помощью этого предприятие значительно расширит свою деятельность, приобретет новых клиентов, а также потребителей. Это первый шаг на пути эффективного управления изменениями. Введение новой технологии позволило сократить расходы на рекламу, ознакомление клиента с объектом, снизить издержки, улучшить условия труда персонала. Все это привлекло новых клиентов не только в нашем городе, но и за его приделами, повысило прибыль предприятия.