3

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА

ИНСТИТУТ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ,

УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

КАФЕДРА "МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ СЕРВИСА"

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ТЕМА: «Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ОАО Пермская ГРЭС»

Заведующий кафедрой: к.э.н., проф. Мазаева Н.П.

Руководитель проекта: к.э.н., доц. Дрозд В.В.

Консультанты:

по экономической части: к.э.н., доц. Дрозд В.В.

по правовому разделу: к.э.н., доц. Дрозд В.В.

Дипломник: Шилова И. В.

Дата сдачи проекта: 17 мая 2004 г.

МОСКВА 2004

Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства играют важную роль, однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Особенно это актуально для предприятий отрасли электроэнергетики, в которой на сегодняшний день происходят самые глобальные перемены.

Особенностью управления данной отраслью является управление в режиме «риск-менеджмент», управление «старыми производственными» мощностями с современными рыночными условиями экономики России.

В этой связи как никогда актуальными становится вопросы кадровой политики, кадрового менеджмента на предприятии. На протяжении длительного времени сохранялось отношение к энергетической отрасли как к донору российской экономики, где проводимая жесткая тарифная политика, часто не обеспечивает компенсацию затрат на производство и транспорт электрической и тепловой энергии восстановление и развитие основных производственных фондов. Регулирование тарифов часто зависит от политической конъюнктуры в ущерб экономическим принципам регулирования, не завершено или не начато формирование эффективной структуры управления предприятиями электроэнергетики.

Идея реформирования российской электроэнергетики возникла из ответов на самые простые и очевидные вопросы - кто, сколько, кому и за что платит. Сегодня РАО "ЕЭС России" является монополистом в сфере энергоснабжения и представляет собой финансово-производственный холдинг, в состав которого входят региональные энергокомпании, крупные федеральные электростанции, а также межсистемные электрические сети. Контрольный пакет акций (52%) РАО "ЕЭС России" принадлежит государству. Государство регулирует деятельность энергохолдинга и устанавливает цены на его услуги и продукцию. Существующая сегодня в энергетике хозяйственная система не устраивает ни одного из ее участников. Рядовые потребители недовольны тем, что с каждым годом они платят за электричество больше, и за эти деньги им никто не может гарантировать надежного и бесперебойного энергоснабжения. Отключения электроэнергии стали нормой российской жизни. Поиск виновных неизбежно приводит к региональной энергокомпании, которая "кивает" на региональные власти и действительно не покрывает всех затрат региональных энергокомпаний, многим из них не хватает средств даже на то, чтобы поддерживать систему в рабочем состоянии и подконтрольные им энергетические комиссии, якобы в популистских целях устанавливающие заведомо дефицитный тариф. Власти в свою очередь переводят ответственность на региональную энергосистему, которая, по их мнению, требует слишком много денег и тратит их неэкономно. Как ни парадоксально, правы обе стороны. Тариф, устанавливаемый региональной энергетической комиссией заведомо низкий, поэтому региональные энергосистемы действительно не заинтересованы сокращать свои издержки. [34, 56]

Недовольно положением в энергетике и государство. Приоритетными задачами для России являются развитие рыночной экономики и стабильный экономический рост. Энергетика же сегодня является одной из последних отраслей, где сохранились рудименты советской экономической модели. И эта модель не имеет внутренних резервов, механизмов и предпосылок для того, чтобы развиваться. Очевидно, что необходима структурная перестройка всей работы энергетической отрасли России, а не "прикладывание пластыря" к каждой отдельной проблеме. После продолжительной дискуссии о сути этих структурных изменений, пришли к выводу, что системное решение проблем энергетики возможно только при разделении монопольных (диспетчеризация и транспорт электроэнергии) и конкурентных (сбыт и генерация) видов деятельности и внедрение рыночных отношений в конкурентном секторе. Все это зафиксировано Постановлением Правительства № 526, подписанным премьер-министром Михаилом Касьяновым 11 июля 2002 года. Кстати, о том, что перспективы развития энергетики как ведущей отрасли экономики за внедрением рыночных отношений, свидетельствует и мировой опыт. За последние десятилетия в этом направлении развивается энергетика всех экономически развитых стран Европы и Америки. [34, 56]

Преодоление кризисных тенденций в электроэнергетике невозможно было без глубокой, крупномасштабной реструктуризации РАО «ЕЭС России» и его дочерних компаний, развития конкурентных отношений в электроэнергетике, изменения подходов к государственному управлению реализации намеченной кадровой политики (Миссия Общества в кадровой сфере) (под «уникальным профессиональным ядром» понимается совокупность должностей руководителей всех уровней, специалистов и рабочих профессий основных технологических цехов). [14, 126]

В связи с ограниченными организационными ресурсами Общество сосредотачивает свои усилия и работу с инновациями в сфере управления персоналом на определенных стратегических участках кадровой работы. Это означает и перестройку организационной структуры из линейной в функциональную, изменение системы управления персоналом, кадровой политики и системы мотивации труда.

Все вышеперечисленные мероприятия, основные компоненты управления персонала, составляют одну взаимосвязанную систему элементов кадрового менеджмента.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1. Теоретическая часть

1.1 Система кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент является основой управления организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента -- организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности кадрового менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Кадровый менеджмент является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры (рис.1.1.).

Персонал -- люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности. Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Кадровый менеджмент -- это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность системы кадрового менеджмента определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. [20, 216]

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

* соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

* эффективность системы работы с персоналом -- соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

* избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

* сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

* структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;



Рис. 1.1

1.2 Место управления персоналом в системе управления бизнесом

* ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

* интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Структура системы кадрового менеджмента, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис.1.2.

В табл. 1.1. приведен состав функциональных подсистем системы управления кадрами организации, объединяющих однородные функции.



Рис. 1.2. Структура системы управления кадрами.

Важными элементами системы управления кадрами предприятия являются кадровая политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика -- система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия -- набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. [5, 36]

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап -- преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 1.1.1. приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица 1.1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла	Тип стратегии бизнеса	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование	Предпринимательская: привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания -- быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост	Динамический рост: нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	В центре внимания сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, ВОЗМОЖНО прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация	Прибыльность: поддержание системы в равновесии	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем -- сокращение работающих	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад	Ликвидация: ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Основное -- спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
Возрождение	Предпринимательская/Ликвидация: снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности		Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.1.1.2.).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению кадрами является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты. [50, 167]

Таблица 1.2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Стратегии	Отбор и расстановка кадров	Вознаграждение	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование перемещений персонала
Предпринимательская стратегия	Отбор кадров, способных на риск	На конку рентной основе	По результатам, но не слишком строгая	Неформальное, ситуационное	Акцент на интерес работника
Стратегия динамического роста	Поиск гибких, способных к работе в команде	Справедливое и беспристрастное	На четко оговоренных критериях	Акцент на качественный рост	Соответствие возможностям фирмы в разнообразных формах
Стратегия прибыльности	Жесткая система	По заслугам, старшинству и внутрифирменных представлениях о справедливости	Строго по результатам	Акцент на компетентность в узкой области	Минимум перемещений
Ликвидационная стратегия	Без развития	По заслугам, но без дополнительных стимулов	Формальная	В соответствии с требуемыми навыками	Только по необходимости
Циклическая стратегия возрождения	Требование разносторонности. Стратегия выживания	Система стимулов и проверки заслуг	По результатам	Тщательный отбор претендентов	Разнообразие форм

Организация управления кадрами -- это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

* собственно кадровую службу;

* руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы кадрового менеджмента организации -- это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3. Методы управления кадрами

Группа методов	Методы
Административные методы	Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением
Экономические методы	Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов
Социально-психологические методы	Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности

Центральной подсистемой кадровым менеджментом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

* организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

* подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

* необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

* активное участие работников в деятельности организации.

На рис. 1.3. представлена структура подсистемы кадрового планирования.

Рис.1.3. Структура подсистемы кадрового планирования

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Привлечение и отбор персонала

Следующим и одним из важнейших направлений кадрового менеджмента является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением кадров подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Кадровый отбор - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 1.5. представлена структура подсистемы привлечения персонала.

Рис. 1.5. Привлечение персонала.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды включают:

* законодательные ограничения;

* ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды включают:

* основные принципы кадровой политики и стратегии;

* имидж организации, принципы организационной и корпоративной

культуры. [17, 169]

Источники привлечения персонала приведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4.Источники привлечения персонала

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объединения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

* предварительную отборочную беседу;

* заполнение бланка заявления;

* беседу по найму (интервью);

* тестирование;

* проверку рекомендаций и послужного списка;

* медицинский осмотр;

* принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

* знания как результаты образования сотрудника;

* навыки как результат опыта работы;

* способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия. [12, 54]

Таким образом, компетенция персонала -- показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

* кадрового планирования -- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

* привлечения и отбора персонала -- определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

* обучения и развития персонала -- определение путей и способов повышения компетентности персонала;

* мотивации персонала -- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

* оценка и аттестация персонала -- проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 1.6.).

Рис. 1.6. Управление компетенцией на уровне организации.

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется, прежде всего, на обучении и развитии персонала. [9, 467]

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

* внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

* мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

* изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

* для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров -- через 5--10 лет, в высокотехнологичных областях -- через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:

это краткосрочные (от 2--3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2--3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения -- на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

1.3 Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала как необходимое условие обеспечения эффективности кадрового менеджмента

Организационную эффективность кадрового менеджмента или её недостаток можно определять, рассматривая такие критерии и показатели, как: удовлетворённость работника, количество острых конфликтов, жалоб и т.д. На предприятии должны учитываться все возникающие как положительные, так и отрицательные моменты и по каждому из них после анализа должны приниматься соответствующие решения. В большинстве организаций эффективность управления измеряется балансом таких характеристик как: достижение поставленных целей, эффективное использование возможностей персонала, приток и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, т.к. они являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. [34, 56]

Для успешной работы фирмы, требуется три важнейших элемента: задача и стратегия (её выполнение, организационная структура и кадровый менеджмент).

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы, все текущие изменения в работе фирмы часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе.

Функция кадрового управления в этом случае состоит в том, чтобы принимать меры по этим изменениям. [3, 326]

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги».

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно-воспитательной функции;

3) социально-экономической функции;

4) исследовательно-проектной функции;

5) психолого-педагогической функции;

6) информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров, выполняет: планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

Исследовательно-проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Итак, управление персоналом включает в себя:

1) помощь фирме в достижении её целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

5) развитию и поддержанию на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6) помощь в создании хорошего морально-психологического климата;

7) управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы. [34, 56]

В рамках данной проблематики возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

* умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

* умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

* получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

* приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

* освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

* освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

* общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

* тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

* стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

* «штабные игры» -- целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

* обучение преподавателей и консультантов, передача технологий

обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 1.5.):

Таблица 1.5. Варианты потребностей в обучении персонала

№ п/п	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 1.8.

Рис.1.7. Характеристики системы обучения персонала

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения приведен в таблице 1.6.

Таблица 1.6. Сопоставительный анализ систем обучения

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепции обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Таким образом, определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

* профессиональное образование (получение специальности);

* повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

* переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

по направлениям обучения:

* обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

* обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

* обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала -- процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. [3, 113]

Профессиональное развитие персонала -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

2. Аналитическая часть

В данной главе мной будут даны общие сведения о предприятии, представление о характере его деятельности, развернутый анализ организационной структуры предприятия, производственных мощностей и корпоративной культуре предприятия, управления персоналом текущего положения предприятия.

В конце работы будет сделаны выводы и намечена проблема, которую необходимо решить в проекте - разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента ОАО Пермская ГРЭС.

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Пермская ГРЭС» -- дочернее акционерное общество РАО “ЕЭС России”, расположена на берегу Камского водохранилища в городе Добрянка Пермской области.

Отраслевая принадлежность -- электроэнергетика.

Целью создания Пермской ГРЭС было сокращение дефицита мощности на Урале в результате концентрации в этом регионе энергоемких промышленных предприятий. Строительство станции началось в 1976 году. В 1978 году был утверждён технический проект электростанции с шестью пылеугольными энергоблоками. Технический проект строительства первой очереди электростанции в составе трёх энергоблоков утверждён приказом Минэнерго СССР от 02.03.78 со следующими показателями:

Таблица 2.1. Показатели работы ОАО «Пермская ГРЭС».

Показатели	В целом по ГРЭС	По 1-й очереди
Мощность ГРЭС, МВт	4800	2400
Состав основного оборудования: Энергетические котлы производительностью 2650 т/ч, шт.	6	3
Турбины мощностью 800 МВт, шт.	6	3
Генераторы типа ТВВ-800, шт.	6	3
Сметная стоимость строительства, млн. руб.	887,0	594,5
в т. ч. объектов производственного назначения	769,8	507,3
из них строительно-монтажных работ	440,1	311,9
Объектов стройплощадки	7,2	7,2
Объектов жил.-гражд. Строительства	110,0	80,0
Удельные кап. вложения в пром. строительство, руб./кВт	161,0	211,0

В постоянную эксплуатацию первый энергоблок введён 30 июня 1986 года, а в качестве топлива был использован природный газ Уренгойского месторождения. В первый год эксплуатации Пермская ГРЭС передала в Единую энергосистему страны 1278,979 млн. к Вт.ч. электроэнергии.

В период от утверждения проекта до пуска первого энергоблока технический проект станции претерпел значительные изменения, т. е. он дорабатывался в ходе строительства и в дальнейшем при эксплуатации первого энергоблока.

С пуском второго энергоблока в 1987 году установленная мощность станции удвоилась, и выработка электроэнергии в 1988 году уже составила 8381, 315 млн. кВт.ч. пуск третьего энергоблока осуществлён в 1990 году.

Наилучших технико-экономических показателей станция добилась в 1991 - 1992 годах, когда потребность в электроэнергии была велика и станция работала с полной нагрузкой. В 1991 году был достигнут максимум по выработке электроэнергии (14244 млн. кВт.ч.) В 1992 году при общей годовой выработке электроэнергии 13544 млн. кВт.ч. достигнут минимальный удельный расход топлива на отпуск электроэнергии, он составил 314,8 г/кВтч.

В 1993 году Пермская ГРЭС вышла из состава Пермской энергосистемы и зарегистрировалась как дочернее акционерное общество РАО “ЕЭС России”. Сферы уставной деятельности общества следующие:

- производство и отпуск в сеть электрической и тепловой энергии в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок, обеспечение бесперебойной поставки её потребителям при соблюдении установленных норм и стандартов;

- выполнение условий параллельной работы в соответствии с режимами Единой энергетической системы России в рамках договорных соглашений;

- техническое перевооружение, реконструкция и развитие электростанции.

Указанные виды деятельности осуществляются Обществом в рамках государственного регулирования тарифов на электрическую и тепловую энергию.

ОАО “Пермская ГРЭС” осуществляет также инженерное обеспечение коммунальных сетей, водоснабжение и теплоснабжение предприятий, организаций и населения города Добрянки.

С момента акционирования перед электростанцией возникли новые проблемы, связанные с экономическими реформами в стране. Сегодня рынок электроэнергии насыщен, в результате станция вынуждена ограничивать выработку электроэнергии. Вследствие этого, а также регулярных неплатежей за отпущенную электроэнергию, тепловую энергию и воду, финансовое положение резко ухудшилось. Необходимо отметить, что существует задолженность станции в оплате за природный газ.

Ввиду регулярных неплатежей потребителей электрической, тепловой энергии и воды, приказом генерального директора № 755 от 21.10.97г., создан отдел Энергосбыт.

2.2 Анализ организации управления предприятием

Согласно Устава ОАО “Пермская ГРЭС” органами управления являются:

- Правление РАО “ЕЭС России”, осуществляющее полномочия собрания акционеров ОАО “Пермская ГРЭС”;

- Совет директоров ОАО “Пермская ГРЭС”;

Генеральный директор, которому подчинены 5 директоров.

Структура управления предприятия составлена так, что каждый директор отвечает за определенный вид деятельности предприятия:

техническая политика - главный инженер;

коммерческая деятельность - коммерческий директор;

экономическая и финансовая деятельность - директор по экономике и финансам;

работа с кадрами - директор по кадрам и режиму;

социальная сфера - директор по общим вопросам.

Структура управления ГРЭС достаточно сложная и громоздкая, поэтому нет необходимости её описывать, хотелось бы сделать несколько замечаний по данной схеме управления.

Данная схема построена как линейно-штабная структура управления, и здесь проявляется главный недостаток линейно-штабной структуры - отсутствие связи между результатом труда и правом распоряжаться его определенной долей, следствием чего является слабая мотивация и это является одной отрицательной чертой структуры управления.

Второй отрицательной чертой организационной структуры станции является отсутствие финансовой самостоятельности подразделений.

Взаимоотношения между подразделениями регулируются положениями о структурных подразделениях.

При этом обращаю внимание, что многие подразделения (УТТ, Энергосбыт, УПТК, Профилакторий и т. д.), в настоящее время уже выведены из состава станции и стали самостоятельными юридическими лицами. Около 600 человек покинуло станцию и на этом процесс вывода не завершен. В ближайшее время со станции должны уйти ещё более ста человек. Высвобождение персонала, которое должно облегчить функционирование предприятия в экономическом смысле носит название оптимизации. Однако, кадровый менеджмент должен «думать» о человеческих ресурсах как об основном богатстве предприятия, и особо ценных работников специалисты управления персонала должны постараться удержать и дать возможность переквалифицироваться.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО «Пермская ГРЭС»

Правление РАО «ЕЭС России», осуществляющее полномочия собрания акционеров предприятия;

Совет директоров Общества;

Генеральный Директор.

Исполнительным органом является Генеральный директор. Ревизионная комиссия ежегодно утверждается на Собрании акционеров. Общество ежегодно пользуется услугами внешнего аудита для подтверждения достоверности финансовых данных, представляемых в соответствующие органы (МНС, Пенсионный фонд и пр.)

Устав Общества зарегистрирован в момент образования.

В ОАО «Пермская ГРЭС» применяется система управления, состоящая из иерархии различных ступеней, предлагающая закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями.

Высшее руководство (Правление, Совет директоров, генеральный директор, заместители генерального директора) определяет и организует процесс управления в целом: координация различных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений.

Руководители среднего и низового уровня (начальники отделов и цехов, мастера) выступают как организаторы определенных видов работ. Их обязанностями являются составление общего плана работ, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отдельных подразделений предприятия и отдельных работников.

В управлении предприятием применяется принцип коллегиальности, подразумевающий осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей, тесный контакт и отношения в зависимости между специальностями.

Ниже приводится структура персонала предприятия (Таблица 2.2.).

Таблица 2.2. Структура персонала предприятия.

Персонал	Численность	Удельный вес
Топ-менеджмент	25	1,4 %
Руководители среднего звена	354	15,6 %
Рабочие	2 600	63 %
Обслуживающий персонал	882	20 %
Итого:	3 861	100 %

Еженедельно генеральный директор проводит совещания со своей службой.

Ежемесячно с начальниками цехов, отделов и прочее. На данных совещаниях руководители и специалисты отчитываются о проведенной работе, намечают планы на будущую работу, разговаривают о перспективах.

По окончанию месяца на общем собрании проводится полный анализ деятельности по управлению персоналом, оцениваются, вносятся предложения по улучшению планирования по вопросам экономики и качества.

В связи с ограниченными организационными ресурсами Общество сосредотачивает свои усилия и работу с инновациями в сфере управления персоналом.

В качестве стратегических направлений по управлению персоналом на 2004- 2005 годы выбраны следующие цели:

Сформировать оптимальную социально-профессиональную (профессионально-квалификационную) структуру персонала, способную обеспечить достижения стратегических целей Общества.

Создать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионально- производственного поведения.

Обеспечить к 2010 году полное замещение работников с непрофильным высшим образованием на работников с профильным высшим образованием, соответствующим должностным инструкциям.

Работа с персоналом, проводимая в Обществе, представляет собой развивающуюся систему. Развитие этой системы идет по пути углубления и расширения круга вопросов, которые постепенно включаются в перечень профессиональных интересов и задач по управлению персоналом.

В целом управление персоналом включает и объединяет в себя следующие направления работы с персоналом:

Кадровое планирование и определение потребностей в персонале;

Привлечение, отбор и оценка персонала;

Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала;

Система продвижения и использования персонала;

Система стимулирования и компенсаций персонала (политика заработной платы)

Высвобождение персонала.

В связи с этим в Обществе проводятся организационные мероприятия по совершенствованию управления персоналом:

Ежегодный анализ и планирование показателей работы с человеческими ресурсами ОАО «Пермская ГРЭС»

Формирование перспективного плана повышения квалификации руководителей и специалистов ОАО «Пермская ГРЭС»

Формирование и выполнение ежегодного плана подготовки персонала ОАО «Пермская ГРЭС»

Составление и контроль исполнения ежегодной сметы затрат по статье «Подготовка кадров на основе годового плана подготовки персонала АО «Пермская ГРЭС»

Ежегодная разработка и реализация плана-графика по внутреннему PR в ОАО «Пермская ГРЭС» (собрания с персоналом, расширенные совещания, приём по личным вопросам руководства и т.п.).

Из этого делаем вывод, что все положительное, накопленное развитыми странами в практическом опыте по управлению персоналом может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей.

Для этого необходимо:

Отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;

Переориентация кадровой политики фирм с привлечением высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

Сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

Использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации внутри предприятия.

2.3 Анализ обеспеченности фирмы трудовыми ресурсами

Данный раздел выполнен на основе практического материала, собранного в ОАО «Пермская ГРЭС» с использованием метода сравнения, горизонтального и вертикального анализа. Анализ полученной информации проведен с помощью обобщающих показателей - абсолютных и относительных величин. Данные взяты из годовых отчетов за 2002-2003 гг.

Теоретической и методологической основой данного раздела послужили законы РФ, нормативные документы, материалы учебной литературы и периодической печати.

Для анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо проанализировать качественный и количественный состав работников ОАО ПГРЭС.

Таблица 2.3. Анализ структуры и состава численности персонала предприятия.

В состав станции входит промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал (НПП), что в процентном отношении составляет 77,2% и 22,8% соответственно в 2002г. и 79,7% и 20,3% соответственно в 2003г. К НПП относятся работники подсобного хозяйства, ЖЭУ и др.

Деятельность «ОАО «Пермская ГРЭС», начиная с 2002 г. и далее проходит под флагом реализации подготовительного этапа реформирования электроэнергетики РФ. Одним из основных направлений этой реформы является идентификация и подготовка к выделению непрофильных и сервисных видов деятельности. Об этом свидетельствует уменьшение численности НПП по сравнению с 2000 г. на 182 человека, что составило 20,6%. Однако по сравнению с плановым заданием процесс сокращения численности персонала идет медленней, чем планировалось, что говорит о невыполнении плана по всем показателям. Как видно на диаграмме структура трудовых ресурсов качественно не изменилась на фоне снижения общей численности персонала.