Совершенствование кадрового менеджмента на ОАО "Пермская ГРЭС"

Рис. 2.2. Динамика изменения численности персонала за 2002-2003 гг.

ОАО «Пермская ГРЭС» в производственной деятельности всех своих структурных подразделений создает условия и обеспечивает выполнение главной, основной концепции подготовки кадров: ни одного человека на рабочем месте без профессиональной подготовки.

Работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала на станции проводится в соответствии с «Правилами организации работы с персоналом на предприятиях и в учреждениях энергетического производства» на основании годовых, перспективных планов подготовки и повышения квалификации.

Основной возрастной состав работающих приходится на 35-45 лет со средним образованием. По данным таблицы видно, что намечается тенденция к старению работников станции, так как увеличился процент работающих пенсионеров - темпы прироста по сравнению с 2002 г. составили 265,4% и уменьшилось количество работников в возрасте 35-45 лет на 11,5% и до 25 лет на 29%. Причины: стабильный состав работников, связавших свою деятельность с электроэнергетикой и невысокая текучесть кадров.

Таблица 2.4. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия.

По сравнению с прошлым годом произошли положительные сдвиги в структуре перераспределения по образованию в сторону увеличения количества работников станции со средне специальным и высшим образованием на 0,4%%, 0,5% соответственно.

Этому способствовала направленная кадровая политика администрации. Соответствии с приказом «О частичной оплате обучения в высших учебных заведениях работникам ОАО «Пермская ГРЭС» работникам, обучающихся по заочной форме в ВУЗах выделяется денежная компенсация в размере трех тысяч рублей, но не более 50% от стоимости. В 2001 году компенсация была выделена 122 работникам станции. Учатся заочно в ВУЗах и техникумах 253 человека.

Проанализируем движение рабочей силы на предприятии за рассматриваемый период по таблице 2.5.

Таблица 2.5. Данные о движении рабочей силы на 2002-2003 гг.

За 2002 г. принято на работу 133 человека, а уволено по различным причинам 330 человек, в 2003г. принято - 108 человек, уволено - 621 человек. Таким образом:

коэффициент оборота по приему работников в 2003г. составил 0,028 или 2,8%, а в 2002г. - 0,039 или 3,9%,

коэффициент оборота по выбытию работников в 2003г. составил 0,161 или 16,1%, а в 2002г. - 0,096 или 9,6% .

коэффициент замещения рабочей силы в 2003г. составил 0,17, а в 2002г. - 0,4% .

По этим данным можно сделать вывод, что, несмотря на сокращение числа уволенных и увеличение числа принятых в 2003 году, коэффициент замещения рабочей силы по обоим годам меньше 1, что свидетельствует о сокращении рабочих мест и эта тенденция продолжается в 2004г.

Из таблицы видно, то основной процент уволенных приходится по причинам сокращения штатов (2003г. - 25,9%, 2002г. - 29,6%), перевод на другое предприятие (2003г. - 18,5%, 2002г. - 41,3%), выход на пенсию (2001г. - 27,8%, 2000г. - 18,5%). Повысился процент уволившихся с предприятия работников по неуважительным причинам на 32,1%%. Наиболее серьезными причинами явились неудовлетворенность заработной платой, отсутствие перспектив производственного роста.

Коэффициент текучести кадров в 2003г. составил 0,049 или 4,9%, а в 2002г. - 0,03 или 3%.

Коэффициент постоянства кадров в 2003г. составил 0,957 или 95,7%, а в 2002г. - 0,913 или 91,3% .

Текучесть кадров - плохой показатель работы с кадрами на крупном предприятии, однако, в нашем случае, в условиях реформирования предприятия и отделения непрофильных бизнесов, когда численность необходимо оптимизировать, текучесть кадров неизбежна. Задача кадровика на данном этапе сохранить качество кадров на предприятии при их неизбежном уменьшении.

Основная кадровая проблема на предприятии - стремительное старение кадров. Необходимо привлекать молодых специалистов с лидерским потенциалом для продвижения их по службе, создать условия для их деловой карьеры.

Представленная технология имеет следующие преимущества:

· процесс оценки и планирования развития резервиста становятся единым неразрывным процессом;

· руководитель подразделения, будучи руководителем подготовки резервистов, оценивая и ставя им цели развития, сам формирует свою команду;

· цели развития резервиста связаны с целями развития подразделений и компании в целом. При этом, развиваясь, получая дополнительные знания, навыки и умения, резервист способствует развитию самой организации.

2.4 Анализ использования рабочего времени и производственных ресурсов

Проведем анализ полноты использования трудовых ресурсов ОАО «Пермская ГРЭС» по количеству отработанных дней и часов одним работником ППП за период 2002г.-2003г., а также по степени использования фонда рабочего времени по таблице 2.2.5.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 173 334 часа. Это стало возможно за счет влияния следующих факторов:

изменение численности работников

ДФРВчр = (ЧРф - ЧРпл(б)) * Дпл(б) * Ппл(б) = 15 * 210 * 7,88 = 24 810 ч.

количества отработанных дней одним работником

ДФРВд = ЧРф * (Дф - Д пл(б)) * П пл(б) = 2 752 * (- 6) * 7,88 = -131 040 ч.

продолжительности рабочего дня

ДФРВп = ЧРф * Дф * (Пф - П пл(б)) = 2 752 * 204 * (-0,12) = -67 104 ч.

Таблица 2.6. Использование рабочего времени ППП.

Основным фактором, оказавшим влияние на невыполнение плана по фонду рабочего времени оказалось невыполнение плана по отработанным дням одним работником ППП.

Из этого следует, что на предприятии имели место как целодневные, так и внутрисменные потери рабочего времени.

целодневные потери в человеко-днях:

на каждого работника-6 дн.

на всех работников -16 512 дн. или 131 040 ч.

внутрисменные потери:

на каждого работника-0,12 ч.

на всех работников за все отработанные дни -67 104 ч.

общие потери рабочего времени:-198 144 ч.

В действительности он еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (2823 ч.). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 200 967 ч., или 4,6%.

Если сравнить использование фонда рабочего времени в сравнении с 2002г., то по данным таблицы и сделав аналогичные приведенным выше расчетам можно сделать вывод, что фонд рабочего времени в 2003г. стал использоваться эффективнее на 5,8%, а снижение произошло только за счет снижения среднесписочной численности ППП на 344 586 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 2.6). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: отпусками с разрешения администрации, вынужденными отпусками, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, и т.д.

В 2003г. большая часть потерь 84205ч.=(1266+28+138)*7,88+72928 вызвана субъективными факторами: административные отпуска, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 51 работника (84 205 / 1 659).

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

Пп = ПРВ * ЧВм = 198 144 * 0,65 = 128 793,6 тыс. руб.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

По данным предыдущих таблиц среднегодовая выработка рабочего ниже плановой на 89,53 тыс.руб./чел. Отрицательно на ее уровень повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате она соответственно уменьшилась на 43,75 и 23,13 тыс.руб./чел., а также снижение среднечасовой выработки по сравнению с запланированной.

Таблица 2.7. Анализ изменения по факторам производительности труда

Таблица 2.8. Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки

Среднегодовая выработка работника ППП прямо пропорционально зависит от среднегодовой выработки рабочего и ее плановое невыполнение на 62,43 тыс.руб./чел. идет в основном только за счет планового невыполнения среднегодовой выработки рабочего на 61,68 тыс.руб./чел.

Однако по сравнению с 2002г. темпы прироста среднегодовой выработки работника ППП и рабочего в 2003г. составили 48,86 тыс.руб./чел. и 51,15 тыс.руб./чел. соответственно. Такой скачок в увеличении выработки рабочего стал возможен за счет интенсивного фактора - увеличения среднечасовой выработки (интенсивности труда) на 448,31 тыс.руб./чел. и сокращения целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени.

2.5 Анализ системы найма, отбора, подбора персонала

Ошибки найма, отбора и оценки персонала рассматриваются в Обществе как одни из самых дорогостоящих, особенно если речь идет о найме, отборе и оценке менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Поэтому разработка Положения «Об условиях и порядке проведения конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей, ИТР и специалистов ОАО «Пермская ГРЭС» велась с целью упорядочения подбора кадров и наиболее рационального использования труда руководителей и специалистов.

Основными принципами при отборе являются следующие положения:

1. ориентация на сильные стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для конкретной должности;

2. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт работы, в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

3. преимущество внутреннего найма перед внешним.

Следующим перспективным направлением в реформировании кадровой политики является аттестация и квалификационное тестирование персонала.

Основные принципы эффективной оценки персонала:

1. многоуровневая аттестация кадров. Одним из основных средств реализации кадровой политики Общества должны стать аттестационные процессы в подразделениях предприятия;

2. необходимо превратить аттестацию из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных и неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии Общества.

Система аттестации персонала должна находить в тесной взаимосвязи с другими подсистемами управления, в частности, системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, то есть, представлен как мерами материального, так и морального воздействия, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой и социальной политики, а, с другой, - была обеспечена возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации.

Базовые принципы управления персоналом ОАО «Пермская ГРЭС» основываются на соответствующих стратегических целях, разрабатываемых в рамках системы стратегического управления Обществом.

В качестве базовых принципов управления персоналом в целом и отдельных конкретных направлений кадровой работы выдвигаются следующие принципы:

Взаимосвязь принятых подходов работы с персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Рациональный баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых резервов.

Обязательность для исполнения работниками любого уровня принципов кадровой работы, закрепленных во внутренних нормативных документах (положениях, стандартах и т.д.) ОАО «Пермская ГРЭС».

Гибкость кадровой стратегии и политики, самостоятельность и одновременная интеграция системы управления персоналом Общества в систему управления персоналом РАО «ЕЭС России».

Учет кадровой политикой ПГРЭС специфики производственно-экономической Деятельности структурных подразделений с одновременной функциональной подчиненностью кадровых служб дочерних компаний, дивизионов управления персоналом предприятия.

Согласованность целей работы в кадровой сфере между Обществом и его структурными подразделениями и дочерними компаниями.

Участие руководителей структурных подразделений Общества в разработке и пересмотре кадровой политики.

Доступность и открытость для персонала ОАО «Пермская ГРЭС» положений кадровой политики.

Реализация в кадровой сфере принципов:

- «жить по средствам»;

- «ни одного работника без профессиональной подготовки».

Ответственность руководителя за развитие трудового потенциала подчиненных.

Вознаграждение в зависимости от результатов работы.

Предоставление каждому работнику возможностей для реализации индивидуальных способностей.

Работа с персоналом, проводимая на ГРЭС, представляет собой развивающуюся систему. Развитие этой системы идет по пути углубления и расширения круга вопросов, которые постепенно включаются в перечень профессиональных интересов и задач управления персоналом. В связи с этим кадровая политика Общества представляет собой систему развивающихся политик по конкретным направлениям работы с персоналом.

В целом политика в области управления персоналом включает и объединяет в себя следующие направления работы с персоналом:

· кадровое планирование и определение потребностей в персонале;

· привлечение, отбор и оценка персонала;

· профессиональное обучение и повышение квалификации персонала;

· система продвижения и использования персонала;

· система стимулирования и компенсаций персонала (политика заработной платы);

· высвобождение персонала.

Необходимой составляющей кадровой политики является социальная политика, проводимая Обществом для собственных работников и членов их семей.

Методы набора персонала в ОАО " Пермская ГРЭС " разнообразны: публикации объявлений в газете, обращение в центр занятости города Добрянки. Отдел управления персоналом информировал все подразделения станции об открывшихся вакансиях. В настоящее время проблемы с набором персонала, в основном, сняты. Цеха, отделы и подразделения станции укомплектованы квалифицированным персоналом в пределах штатного расписания. За 2003 год 36 человек внесены в базу данных о персонале.

Основными принципами привлечения и найма персонала являются:

· конкурсный прием на работу;

· обязательный испытательный срок для кандидатов на должность (при приеме вновь, кроме случаев, оговоренных КЗоТ РФ);

· преимущество внутреннего найма перед внешним;

· обязательность включения всех кандидатов на работу, а также работников Общества в банк данных о персонале;

· использование баз данных Центров занятости населения (г.Добрянка, г.Пермь) и региональных кадровых и рекрутинговых агентств.

Основными принципами и правилами при отборе кадров являются следующие положения:

· ориентация на сильные стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для конкретной должности;

отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт работы, в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

· ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист сколько бы ему не платили всегда обходится дешевле чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место;

· сохранение баланса между стабильностью персонала и притоком новых кадров; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Преимущественное право при приеме на работу (при прочих равных условиях) предоставляется кандидатам:

· отвечающим профессиональным и квалификационным требованиям предполагаемой вакансии;

· имеющим диплом о высшем образовании по профильной деятельности предполагаемой специальности;

· по своим данным улучшающим социально-демографическую структуру Общества, в том числе кандидатам на должность руководителей, имеющим возраст до 40 лет и кандидатов на должности специалистов - до 30 лет;

· работающим в энергетической отрасли;

· имеющим лучшие результаты по итогам психологической оценки (психологического тестирования) и оценки уровня культуры;

· не привлекавшихся к уголовной и материальной ответственности;

· имеющих рекомендации работников Общества, готовых охарактеризовать его деловые и личные качества и поручиться за него.

Общество вправе проводить социально-психологическое тестирование сотрудников с целью определения объективного набора качеств для конкретной должности и обеспечения оптимального морально-психологического климата в коллективах подразделений.

Основными принципами эффективной оценки персонала являются:

-направленность на улучшение работы;

- тщательная подготовка;

- конфиденциальность;

- всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), перспектив на будущее;

- разумное сочетание похвалы и критики;

- надежность и унифицированность критериев, достоверность и надежность методов.

При этом основным методом эффективной оценки персонала является многоуровневая аттестация кадров. Одним из основных средств реализации кадровой политики Общества должны стать аттестационные процессы в подразделениях предприятия.

В 2003 году в ОАО «Пермская ГРЭС» разработаны и утверждены:

- «Положение о порядке проведения аттестации бухгалтеров ОАО «Пермская ГРЭС»;

- «Положение о проведении квалификационного тестирования бухгалтеров»;

- «Программа тестирования бухгалтеров по навыкам работы с компьютером»;

- «Положение о проведении квалификационного тестирования экономистов и инженеров по организации и нормированию труда ОАО «Пермская ГРЭС».

В соответствии с данными положениями в течение года проводилось квалификационное тестирование и аттестация персонала станции:

- профессиональное квалификационное тестирование бухгалтеров (июнь) - 48 человек;

- тестирование навыков работы на ПЭВМ бухгалтеров (сентябрь-ноябрь) - 44 человека;

- профессиональное квалификационное тестирование экономистов и инженеров по организации и нормированию труда (ноябрь) - 41 человек;

- аттестация бухгалтеров (ноябрь- декабрь) - 29 человек;

- аттестация ВОХР (ноябрь) -114 человек.

2.6 Анализ кадрового резерва

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 2.9.).

Таблица 2.9.Классификация кадровых резервов

Признак	Классификация
По виду деятельности	Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру
По уровню подготовленности	Группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года

Положение по формированию и работе с резервом руководящих кадров ОАО ПГРЭС разработано на основании Методических рекомендаций Минтопэнерго РФ, книги «Управление персоналом» А. П. Егоршина, статей периодического издания «Кадры» (№ 4, 5, 1996 г.).

Как правило, вакансии руководящего состава Общества восполняются за счет резерва на руководящие должности.

Источниками резерва кадров являются:

Руководящие работники предприятия,

Главные и ведущие специалисты

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности,

В 2003 году проведено тестирование деловых и личных качеств руководителей высшего и среднего звена управления, работников включенных в резерв на руководителей высшего и среднего звена управления - 54 человека.

С работниками, зачисленными в резерв, работа проводится на основании индивидуальных планов подготовки, включающих в себя повышение квалификации, стажировка, исполнение обязанностей на период отпуска, командировки, решение отдельных производственных, технических и экономических вопросов, подготовка документов.

В целом кадровый резерв на ОАО «Пермская ГРЭС» выглядит следующим образом (Таблица 2.10.)

Таблица 2.10. Состояние кадрового резерва ОАО ПГРЭС на 2003 год.

Должность	Резерв	Повышение квалификации
	Должность	Характеристика	год	место	тематика
Генеральный директор, срок окончания контракта - в 2005 году	1 - ый заместитель, Главный инженер	Образование - высшее, инженер-теплоэнергетик. Стаж работы в должности - с 1998 года, стаж работы в электроэнергетике - с 1970 года	1998 2001 2002	1. Пятигорск 2. С-П ГВЦ электроэнергетики 3. Добрянка (Центр подготовки и тренажа)	1. Преэкзаменационная подготовка 2. Резерв на должность Гендиректора 3. Основы рыночной экономики и техники принятия решения
	Директор по корпоративному управлению	Образование - высшее, инженер-электрик, стаж в электроэнергетике - с 1979 года, стаж в должности - с 1998 г, с 2000 года зачислен в резерв	2000 2001 2002	1. Пятигорск 2. С-П ГВЦ электроэнергетики 3. Добрянка (Центр подготовки и тренажа)	1. Преэкзаменационная подготовка 2. Резерв на должность Гендиректора 3. Основы рыночной экономики и техники принятия решения
Список на должность оперативных руководителей службы главного инженера ОАО
Должность	Резерв	Характеристика	Повышение квалификации за последние 5 лет
Начальник смены станции НСС	2 специалиста	Образование высшее, стаж работы на предприятии с 1997 года, в должности - с 1998 г.	Учеба в УПИ (1), Учеба в ПГТУ (1)
Начальник смены КТЦ	2 специалиста	Образование высшее, стаж работы на предприятии с 1996 года, в должности - с 2000 г.	Учеба в ПГТУ (1), Учеба в ПГТУ (1)
Начальник смены АСУТП	1 специалист	Образование высшее, стаж работы на предприятии с 1995 года, в должности - с 1997 г.	Учеба в ПГТУ
Начальник смены Электроцеха	3 специалиста	Образование высшее, стаж работы на предприятии с 1995 года (1), с 1996 (2) в должности - с 1997 г (2), с 2000 (1).	Учеба в ПГТУ (1), учеба в УПИ (2)
Начальник смены Химцеха	2 специалиста	Образование высшее, должность - аппаратчик химводоочистки, стаж работы на предприятии с 1993 года (1), с 1994 (1), в должности - с 1999 г (1), с 2000 (1).	Учеба в ПГТУ (2)
Начальник смены АДС	2 специалиста	Образование - среднее техническое, стаж работы - с 1993 г., стаж работы в должности с 2000 г.	-
Список резерва на должность Главного инженера ОАО
Заместитель Гл. инженера по ремонту	1	Образование - высшее, инженер-механик, стаж работы - с 1995 г., стаж работы в должности с 2000 г.	Учеба в УПИ (аспирантура) Учеба в ЦПТ (информационные технологии)
Заместитель Гл. инженера по технике безопасности	1	Образование - высшее, инженер-теплоэнергетик, стаж работы - с 1996 г., стаж работы в должности с 2000 г.	Учеба в ИЭИ Учеба в ЦПТ (информационные технологии)
Список резерва на должность начальника отдела кадров ОАО
Ведущий специалист по кадрам	1	Образование - высшее гуманитарное, филолог, переводчик с немецкого, стаж работы - с 1994 года, стаж работы с должности - с 200 года	Учеба в ЦПТ (информационные технологии)
Инспектор по кадрам	1	Образование - среднее техническое, делопроизводитель,	Учеба в ЦПТ (информационные технологии)
Прочие должности управленческого состава	15	С высшим образованием - 4 специалиста, со средним - 11. Стаж работы не менее 5 лет, в должности - не менее 1 года	Учеба в ЦПТ

За 2003 год из работников, зачисленных в резерв на должности:

- руководителей станции: 2 человека прошли обучение в С-Петербурге в ГВЦ Энергетики по программам «Резерв на должность генерального директора, главного инженера АО-энерго и АО-электростанций» (в 2000 г. - обучение прошли -2 человека);

- руководителей и заместителей начальников цехов и отделов:

- 13 человек повышали квалификацию в институтах повышения квалификации (2000 г. - 13 человек);

- 39 человек участвовали в семинарах, выставках, конференциях (2000г. - 20 человек);

- учатся в ВУЗах - 6 человек, из них по договорам 2 человека с полной оплатой за обучение, 4 человека с частичной оплатой за обучение;

- 1 человек прошел специализированное обучение;

- назначено на ответственную работу 12 специалистов (2000 г-9 чел.).

- 36 человек исполняли обязанности на период отпусков, командировок

начальников цехов, отделов.

Указанные мероприятия способствуют целенаправленной и качественной подготовке работников для замещения руководящих должностей. Однако, на предприятии существует проблема - старение кадров и отсутствие «мягкой» преемственности профессиональных качеств между поколениями. В 2003 году увеличился процент работающих пенсионеров - темпы прироста по сравнению с 2000 г. составили 265,4% и уменьшилось количество работников в возрасте 35-45 лет на 11,5% и до 25 лет на 29%. Причины, как было описано выше, стабильный состав работников, связавших свою деятельность с электроэнергетикой и невысокая текучесть кадров.

В дальнейшем предполагается продолжать опираться на внутренний кадровый резерв. Кроме того, необходимо разработать такую систему развития кадрового резерва, которая бы способствовала продвижению молодых специалистов с лидерским потенциалом на руководящие должности.

2.7 Анализ коммуникационного обеспечения системы управления

Анализ коммуникационного обеспечения системы управления предприятия играет важнейшую роль в принятии информационных и управленческих решений предприятия.

Информация перемещается внутри предприятия ОАО «Пермская ГРЭС» с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, Генеральный директор может сообщить главному инженеру о предстоящих изменениях в производстве электроэнергии. В свою очередь, главный инженер обязан проинформировать подчиненных ему руководителей о целях и об особенностях готовящихся изменений.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижение признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Коммуникации между работниками происходят по схеме:

Рис.2.3. Простая модель процесса обмена информацией.

Эта этапы проиллюстрированы на рис. 2.3. в виде простой модели процесса коммуникаций.

Хотя весь процесс коммуникации часто завершается за несколько минут, бывают моменты, когда решения принимаются срочно, особенно в моменты аварий. Чтобы на процесс коммуникаций не тратилось ни одной лишней секунды, необходимо активно осваивать информационные технологии: электронная почта, локальные связи, чтобы срочные сообщения передавались оперативно. Информационные технологии помогают поддерживать связь с дочерними предприятиями и партнерами по бизнесу.

Об особенностях информационных коммуникативных технологий изложено в компьютерной части проекта.

2.8 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Данный раздел проекта посвящен анализу относительных показателей доходности деятельности предприятия ОАО Пермская ГРЭС.

Для оценки уровня эффективности работы предприятия получаемый результат валовый доход, прибыль) сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами. Соизмерение прибыли с затратами означает рентабельность или норму рентабельности. Доходность деятельности предприятия характеризуется не только абсолютными показателями, но и относительными. Относительные показатели - это и есть рентабельность.

1. рентабельность авансированного капитала=чистая прибыль/итог среднего баланса (18)

рентабельность капитала показывает, сколько рублей прибыли приходится на рубль авансированного капитала.

2. рентабельность собственного капитала=чистая прибыль/средняя величина собственного капитала (19)

Показывает, сколько рублей прибыли приходится на рубль собственного капитала.

3. рентабельность продукции=прибыль от реализации/выручка от реализации (20)

Показывает долю прибыли в каждом рубле выручки от реализации

4. рентабельность основной деятельности=прибыль от реализации/затраты на производство и сбыт (21)

Показывает долю прибыли в затратах

5. рентабельность производства=балансовая прибыль/среднегодовая стоимость производственных фондов (22)

показывает эффективность использования предприятием основных и оборотных фондов

6. рентабельность предприятия=прибыль от реализации/среднегодовая стоимость производственных фондов (23)

Предприятие считается рентабельным, если оно в результате реализации продукции возмещает свои издержки и получает прибыль.

Таблица 2.11. Показатели рентабельности предприятия.

Показатель	2002 г.	2003 г.	Темп роста (%)
1. балансовая прибыль(тыс.р.) 2. объём реализации(тыс.р.) 3. стоимость основных средств(тыс.р.) 4. стоимость оборотных средств(тыс.р.) 5. стоимость производственных фондов(тыс.р.) 6. прибыль на 1 рубль реализованной продукции 7. рентабельность производства(%) 8. чистая прибыль(тыс.р.) 9. рентабельность авансированного капитала(%) 10. рентабельность продукции(%) 11. рентабельность основной деятельности(%) 12. рентабельность предприятия (%)	1488 105496 86825 64562 151387 0,014 0,983 892 0,920 9,686 10,724 6,75	23869 145127 66956 89335 156291 0,164 15,272 15687 14,09 17,943 21,866 16,661	1604,099 137,566 77,116 138,371 103,239 1171,429 1553,61 1758,632 1531,52 185,25 203,90 246,83

Исходя из данных таблицы, можно сказать, что балансовая прибыль выросла почти в 16 раз, объём реализации вырос на 37,75%, что является положительной тенденцией. Стоимость основных средств снизилась на 22,88%; стоимость оборотных средств увеличилась на 38,37%; стоимость производственных фондов выросла на 3,24%. Прибыль на 1 рубль реализованной продукции выросла почти в 12 раз, что очень хорошо для предприятия.

Т.к. увеличилась рентабельность производства почти в 15 раз, то это означает, что предприятие эффективно использует основные и оборотные средства.

Чистая прибыль выросла почти в 18 раз, что тоже является положительной тенденцией.

Рентабельность авансированного капитала выросла почти в 15 раз. Это значит, что на рубль авансированного капитала приходится гораздо больше денег по сравнению с началом года.

Рентабельность продукции увеличилась почти в 18 раза. Это значит, что в каждом рубле выручки от реализации приходится больше прибыли.

Рентабельность основной деятельности выросла почти в 2 раза. Это значит, что доля прибыли в затратах увеличилась.

Рентабельность предприятия выросла на 146,83% - доля прибыли от реализации увеличилась в связи с улучшением использования основных и оборотных фондов.

Предприятие на конец года стало гораздо лучше работать. Все показатели рентабельности выросли в несколько раз, выросла чистая прибыль. Наше предприятие можно считать рентабельным, т.к. оно от реализации получает прибыль и возмещает издержки.

Таблица 2.12.Факторный анализ рентабельности производства:

Подстановка	Балансовая прибыль	Стоимость производственных фондов	Рентабельность производства	Влияние фактора
Базис 1 подстановка 2 подстановка	1488 23869 23869	151387 151387 156291	0,983 15,764 15,272	+14,784 -0,495

1) при увеличении балансовой прибыли на 22381тыс.р., рентабельность производства увеличилась на 14,784

2) при увеличении стоимости производственных фондов на 4904тыс.р., рентабельность производства снизилась на 0,495

общее влияние=14, 289; проверка: 14,784-0,495=14,289

влияние положительного фактора перекрыло влияние отрицательного, в результате чего рентабельность производства выросла.

Таблица 2.13. Факторный анализ рентабельности авансированного капитала

Подстановка	Чистая прибыль	Сумма баланса	Рентабельность авансированного капитала	Влияние фактора
Базис 1 подстановка 2 подстановка	892 15687 15687	96912 96912 111312	0,92 16,187 14,093	+15,267 -2,044

1) при увеличении чистой прибыли на 14795тыс.р., рентабельность авансированного капитала выросла на 15,267

2) при увеличении суммы баланса на 14400тыс.р., рентабельность авансированного капитала снизилась на 2,044

общее влияние= 13,173; проверка: 15,267-2,044=13,173

положительный фактор перекрыл влияние отрицательных, в результате чего рентабельность авансированного капитала выросла.

Таблица 2.14. Факторный анализ рентабельности продукции.

Подстановка	Прибыль от реализации	Объём реализации	Рентабельность продукции	Влияние фактора
базис 1 подстановка 2 подстановка	10218 26040 26040	105496 105496 145127	9,686 24,683 17,943	+14,997 -6,74

1) при увеличении прибыли от реализации на 15822тыс.р., рентабельность продукции выросла на 14,997

2) при увеличении объёма реализации на 39631тыс.р., рентабельность продукции снизилась на 6,74

общее влияние=8,257; проверка: 14,997-6,74=8,257

влияние положительного фактора перекрыло влияние положительного, в результате чего рентабельность продукции выросла.

Таблица 2.15. Факторный анализ рентабельности основной деятельности

Подстановка	Прибыль от реализации	Себестоимость	Рентабельность основной деятельности	Влияние фактора
Базис 1 подстановка 2 подстановка	10218 26040 26040	95278 95278 119087	10,724 27,331 21,866	+16,607 -5,465

1) при увеличении прибыли от реализации на 15822тыс.р., рентабельность основной деятельности выросла на 16,607

2) при росте себестоимости на 23809тыс.р.,рентабельность основной деятельности снизилась на 5,465

общее влияние=11,142; проверка: 16,607-5,465=11,142

влияние положительного фактора перекрыло влияние отрицательного, в результате чего рентабельность основной деятельности выросла.

Таблица 2.16. Факторный анализ рентабельности предприятия

Подстановка	Прибыль от реализации	Стоимость производственных фондов	Рентабельность предприятия	Влияние фактора
Базис 1 подстановка 2 подстановка	10218 26040 26040	151387 151387 156291	6,75 17,201 16,661	+10,451 -0,54

Необходимо так же дать общую картину фонда оплаты труда штатного персонала предприятия. Хочу заметить, что в анализе взята среднемесячная заработная оплата труда каждой категории

Таблица 2.17. Анализ фонда оплаты труда работников ОАО «Пермская ГРЭС».

№ п/п	Категория персонала	ФОТ (тыс.руб)	Р (чел)	Среднемесячная зарплата, руб
1	Управленческий персонал	2 935,875	25	11 743,50
2	Специалисты	6 267,444	600	10 445,74
3	Служащие	2 040, 50	282	7 234,22
4	Рабочие	21 689, 356	2 600	8 342,06
Итого	32 933, 175	3 861	37 765,52

Фонд оплаты труда штатных работников на 2003 год составил 32 933, 175 тысяч рублей. Средняя заработная оплата работника составляет: З ср= 9 441, 38 рублей. Расчет средней заработной оплаты труда производятся по принципу исчисления среднего арифметического.

при росте прибыли от реализации на 15822тыс.р., рентабельность предприятия выросла на 10,451

при росте стоимости производственных фондов на 4904тыс.р., рентабельность предприятия снизилась на 0,54

общее влияние=9,911; проверка: 10,451-0,54=9,911

влияние положительного фактора перекрыло влияние отрицательного, в результате чего рентабельность предприятия выросла.

Предприятие ОАО Пермская ГРЭС на отчетный период обеспечено собственными оборотными и производственными средствами, но его обеспеченность собственными средствами снижается. Это значит, что предприятие дополнительно вовлекло заёмные средства в формирование оборотных средств.

Выводы по аналитической части

Предметом дипломного проекта является совершенствование кадрового менеджмента персонала ОАО Пермская ГРЭС.

Объектом исследования является предприятие ОАО ПГРЭС.

Цель проекта - анализ ситуации по кадровому менеджменту на предприятии и разработка комплекса мер по улучшению кадрового менеджмента на предприятии ОАО Пермская ГРЭС.

Открытое акционерное общество «Пермская ГРЭС» -- дочернее акционерное общество РАО “ЕЭС России”, расположена на берегу Камского водохранилища в городе Добрянка Пермской области.

Отраслевая принадлежность -- электроэнергетика. Предприятие богатейшее и процветающее

Целью создания Пермской ГРЭС было сокращение дефицита мощности на Урале в результате концентрации в этом регионе энергоемких промышленных предприятий.

В результате кризиса отрасли электроэнергетики предприятия системы РАО ЕЭС стали отделять непрофильные виды деятельности и оптимизировать структуру численности работников для снижения коммерческих и производственных издержек.

Проблемы предприятия: ОАО Пермская ГРЭС предприятие сравнительно молодое и, казалось бы, процесс преобразований должен проходить менее болезненно, чем на предприятиях имеющих за плечами традиции нескольких десятилетий. Однако если посмотреть на основной состав персонала, то можно увидеть, что основной костяк коллектива сформирован из специалистов энергетиков, приехавших с других электростанций бывшего союза. Поэтому процессы преобразований проходят также тяжело, как и на других, более старых, электростанциях РАО.

Проблема, которая имеет место на всех этапах преобразований, это проблема трудоустройства высвобожденного персонала да ещё и в условиях малого города, где ГРЭС является градообразующим предприятием. Усугубляется проблема ещё и тем, что подразделения станции переполнены персоналом и поэтому вливание высвобожденного персонала в оставшиеся структуры невозможно. В противном случае будет справедливо выражение: «от чего ушли к тому и пришли».

Есть - ли решение по данной проблеме? Готового решения нет, но стоит учесть жизненное правило: «Спасение утопающих, дело самих утопающих». Если воспользоваться этим правилом сейчас и вдруг, то конечно результата никакого не будет, а вот если об этом правиле помнить всю свою жизнь, то результат может быть положительным для конкретного лица. Образование, опыт работы, творческий подход к работе, ответственность за порученное дело, корпоративный подход/отношение к трудовому процессу создадут для специалиста необходимую уверенность о его нужности и полезности предприятию. Часть проблемы можно было - бы решить за счёт традиций на предприятии в части ухода персонала на заслуженный отдых при достижении пенсионного возраста. Данную традицию неплохо - бы подкрепить материальным вознаграждением в размере годового заработка, а также ежемесячной дополнительной прибавкой к пенсии из прибыли предприятия. Неплохая заинтересованность в материальном плане и помощь в решении проблемы трудоустройства персонала.

Вторая проблема связана с организацией новых структур, и их формирование непрофессиональными кадрами. Основополагающих документов о деятельности казначейства нет и поэтому пришедшие специалисты создают нужные им документы, так как они понимают задачи, цели своего подразделения. В результате появляется много новых документов. Появление новых документов внутреннего характера это ещё пол- беды, но ведь появляются и такие документы, которые не признаются подрядными организациями и эта проблема становится более критичной. Выход один - обучение кадров с учетом уже имеющегося опыта накопленного на предприятии.

Третья проблема связана с выделением подразделений из структуры станции с последующим их привлечением на договорных условиях.

Основополагающих документов, проработок нет и создать их в рамках одного предприятия невозможно. Это объясняется тем, что выделение подразделений связана с неполной их загрузкой в межремонтный период. Поэтому проработка данного вопроса должна быть на уровне энергосистемы, в состав которой входят несколько электростанций. Важно не потерять квалификацию ремонтному персоналу. В противном случае в первую очередь пострадают энергопредприятия. Вопрос должен стаять так, чтобы подразделение энергоремонта было полностью обеспечено объёмами на ремонте энергопредприятия, а не занималось работой, какая подвернется на данный момент. В этом случае квалификация ремонтника останется высокой и будет всегда востребована на энергопредприятии.

Четвертая проблема связана со значительным ростом и старением управленческого аппарата. Здесь же стоит рядом проблема в расстановке приоритетов среди структур участвующих в процессе выработки электроэнергии. К сожалению, вопрос решается не в пользу основных технологических цехов. На передний план вышли управленческие и коммерческие структуры, а это в свою очередь отрицательно сказывается на результатах работы энергопредприятия. Так же необходимо решить проблему качества кадров с помощью стратегии развития кадрового резерва.

Важной проблемой стоит проблема контроля расходования денежных средств подразделениями станции. Попытка осуществить централизованный всеобщий финансовый контроль приводить к полной потере контроля и невозможности повлиять на его результаты. Принцип должен быть один - заставить экономить нельзя и невозможно, если в этом нет естественной потребности всех участников процесса. Необходимо отдельные статьи затрат полностью передать в ведение подразделений и дать право ими распоряжаться в рамках разработанных положений. Это сделает подразделения активными участниками преобразований, а не пассивными наблюдателями.

Самая большая проблема, которую необходимо решать -оптимизация численности управленческого аппарата и при этом сохранение качества кадров. Контроль и ответственность за данные процессы необходимо возложить на директора по кадрам и режиму предприятия.

Уволенных в результате процессов реструктуризации и оптимизации численности населения по неуважительным причинам за 2003 год по предприятию составила 4 % (за 2002 год - 5%, за 2001 год - 3 %). Причинами снижения общей численности работников в отчетном году явились:

- передача имущества цеха производства питьевой воды и очистки стоков в аренду городу и цех стал входить в состав муниципального унитарного предприятия “Горводоканал”. Большинство сотрудников, проработавшие на очистных сооружениях более 20 лет и знающие свое дело уволились в МУП «Горводоканал»;

- передан весь объем работ по уборке помещений и озеленению в производственный кооператив “Энергопромсервис”;

- имущество гостиницы “Дружба” по договору-аренды передано организации “ Союз-Еврострой”. Все работники гостиницы переведены в новую организацию;

- ликвидирован цех общественного питания. В настоящее время питание работникам обеспечивает частное предприятие;

- ликвидирован с высвобождением персонала цех по производству овощей;

- в связи со значительным снижением объемов работ, вызванных снижением объема грузоперевозок и исключением из работы ряда железнодорожных путей, произошло высвобождение персонала в железнодорожном цехе;

- в рамках проводимой реструктуризации в декабре 2002 года осуществился вывод подразделений УТТ, КСЦ, профилактория из состава ОАО и создание на их базе самостоятельных юридических лиц с государственной регистрацией некоммерческих учреждений ОАО “ Управление технологического транспорта”, “Санаторий-профилакторий”, “Культурно-оздоровительный центр”.

Работникам, перешедшим во вновь созданные предприятия выплачено месячное пособие в размере средней заработной платы, согласно Коллективного договора в сумме 4138,1 т.р.

Уволено по уважительным причинам 1064 человека, уволено по неуважительным причинам 96 человек. Из числа уволившихся по собственному желанию наиболее серьезными причинами, по которым работники покидают предприятие: неудовлетворенность заработной платой, отсутствие перспектив кадрового роста.

3. Проектная часть

В данной главе будут спроектированы мероприятия и даны рекомендации и предложены мероприятия для решения всех проблем, которые были выявлены нами в аналитической главе на основе анализа системы управления персонала.

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента

Для улучшении качества кадров предприятия, сокращении издержек на содержание неквалифицированного и непрофильного персонала рекомендован проект следующих мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента ОАО «Пермская ГРЭС» в планируемом году:

§ Мероприятия по развитию персонала: работа с кадровым резервом.

§ Мероприятия по совершенствованию найма, отбора, подбора кадров.

§ Мероприятия по оптимизации численности персонала.

3.1.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового резерва предприятия

Работа в ОАО “ Пермская ГРЭС” в рыночных условиях выдвигает объективную необходимость прогнозирования и перспективного планирования решения вопросов кадров управления, руководителей всех уровней и звеньев.

При проектировании резерва руководителей предполагается выделить две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.

Если руководство кадровой службы предприятия научится управлять этим процессом, оно получит колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.

Подготовка резерва является:

- эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании;

- одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс) - это молодые сотрудники с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании.

Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание будет уделяться:

- пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании;

- постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

- трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность);

- корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании);

- управленческие навыки (умение убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод "Assessment test", технология, приобретенная менеджерами предприятия у компании «Assessment technolodgy» (Бельгия). Суть метода состоит в индивидуальном подходе к каждому кандидату в резерв.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

- Для группы дублеров - составление плана развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

- Для группы "перспективный резерв" - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.