Критерии отбора и набора персонала

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

КРИТЕРИИ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Кадровая политика в зарубежных странах

1.1.1 Набор (отбор) персонала государственных служащих за рубежом

1.1.2 Требования, предъявляемые к кандидатам на государственную службу в Японии

1.1.3 Американская система кадрового менеджмента

2. КРИТЕРИИ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА

2.1 Потребность в персонале

2.1.1 Методы определения потребности в персонале

2.2 Методы набора персонала

2.3 Первичный отбор персонала

2.3.1 Методы отбора персонала

2.4 Оценка претендентов

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА В БРАТСКЕ

3.1 Организация профессионально-психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с Конституцией РФ каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию [1].

Актуальность темы обусловлена тем, что вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором выживания фирмы и конкурентоспособности, в повышении которой заинтересовано предприятие, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Тема диплома имеет не только важное научное, но и практическое значение.

Научность темы состоит в том, что она исследуется такими науками как социология, психология и др., как в отечественной, так и в зарубежной литературе.

За рубежом вопросам организации подбора и набора персонала уделено внимание в отечественной литературе такими авторами, как Грачев М.В., Смольков В.Г., Хлымов В.Н., Швеббах В. и др. На примере международной корпорации ЗМ (годовой оборот 14 млд. долл., филиалы в 57 странах, в т.ч. в России) показана Грачевым М.В. стратегия управления «человеческими ресурсами», методы найма, расстановки, высвобождения кадров и т.п. Смольков В.Г. рассматривает три наиболее развитые системы кадрового менеджмента, добившиеся в последние десятилетия наибольших результатов.

Это - американская система, основой которой выступает индивидуализм как главный механизм социальной связи американцев; японская система, построенная на коллективизме и признании авторитета групповых ценностей над индивидуальными; западноевропейская система, сочетающая основные черты как американской, так и японской систем.

В учебной литературе набору и отбору кадров уделяет внимание Иванкин Н.К., считающий, что основу содержания работы кадровых служб (служб персонала) составляют формирование кадров организации - планирование, отбор, наём, оценку, высвобождение, анализ текучести и т.п. Иванкин Н.К. Основы менеджмента (Курс лекций). Тема 14. Управление персоналом. - Омск: САНО, 2007. - С.22..

По мнению Уткина Э.А., уровень развития работника - совокупность его профессиональных знаний, умения, навыков и способностей и т.п. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2008. - с.238-239..

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. полагают, что кадровые службы - центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду, оказывают помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников.

Кадровая политика - система правил и норм, приводящая человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы, с общим пониманием целей и задач организации Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - С.127..

Отбор на муниципальную службу предполагает сопоставление требований государственной службы как социального института и качеств человека, согласно точке зрения Хренкова В.П. Хренков В.П. Методологические основы анализа кадрового корпуса муниципальных служащих // Социально-гуманитарные знания. - 2008, - № 5. - с.281-282..

Согласно Кабушкину Н.И., отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением организации при решении вопросов о приеме на работу, назначении на новую должность и т.п.

Итак, теме диплома посвящен широкий ряд источников литературы: учебной - Герчиковой И.Н., Гордиенко Ю.Ф., Обухова Д.В., Самыгина С.И., Герасимова Б.Н., Чумака В.Г., Яковлевой Н.Г., Кабушкина Н.И., наиболее подробно раскрывающих задачи, цели, методы и приемы отбора, подбора и набора персонала; специальной - Макарова С.Ф., Полякова В.А., Слинковой О.К., Стенюкова М.В. и др.; публицистической - газетных и журнальных статей, опубликованных в газетах: «Труд», «Вечерний Братск»; журналах: «Социально-гуманитарные знания», «Управление персоналом» и др.

Проблема организации профессионально-психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты в г. Братске, отражена в межвузовском сборнике научных трудов Туйковой Н.А..

Объектом исследования выступает система организационных мероприятий по осуществлению отбора и набора кадров.

Предметом данного исследования является изучение методологии найма персонала.

Цель работы состоит в решении следующих задач:

изучить, анализировать и систематизировать теоретические, научные и практические разработки по технологии, организации и методике проведения набора персонала и оценке кандидатов;

предложить оптимальные практические пути, средства профессионально-психологического отбора кадров в опасных производствах.

Основными методами, используемыми мною в работе, являются: анализ, сравнение, обобщение и др.

В процессе работы были использованы такие термины, понятия, как кадровая служба, кадровая политика, профессиональная пригодность, толерантность, экспрессия и другие.

Дополнительного исследования, на мой взгляд, требует тестирование, так как в литературе недостаточно отражены вопросы обработки результатов тестов при отборе претендентов на вакантные места.

Результаты работы имеют большое научное и практическое значение, могут быть использованы при найме сотрудников в организацию, а также в моей будущей профессиональной деятельности.

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Кадровая политика в зарубежных странах

В основе эффективного управления любым персоналом в зарубежных странах лежит продуманная стратегия использования и развития «человеческих ресурсов» (ЧР) - синонима термина «управление персоналом», отражающего экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис,2008. - С.239..

В последние 10-15 лет понятие человеческие ресурсы все больше утверждается вместо понятий «кадры», «трудовые ресурсы», функциональные службы, которые традиционно именовались «отделы кадров», получают название «отделы человеческих ресурсов» (ОЧР). Эти изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве в духе идей школы «человеческих отношений», сторонники (Фоллетт М., Мэйо Э.) которой считали технократический подход к организации управления узким и односторонним и заменили концепцию «экономического человека», взятую на вооружение тейлоризмом, новой концепцией «социального человека» Иванкин Н.К. Основы менеджмента (Курс лекций). - Омск: САНО, 2007. - С.10..

Термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегическом аспекте решения проблемы, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует оперативную работу с кадрами, и является синонимом термина «кадровый менеджмент». Конечно, эти терминологические тонкости не следует абсолютизировать: никакая, даже самая замечательная стратегия не может быть реализована без оперативной работы, а оперативная деятельность, в свою очередь, предполагает, в конечном счете, приоритетность стратегии.

В настоящее время существуют три наиболее развитые системы кадрового менеджмента, добившиеся в последние десятилетия наибольших результатов:

американская система, основой которой выступает индивидуализм как главный механизм социальной связи американцев;

японская система, построенная на коллективизме и признании авторитета групповых ценностей над индивидуальными;

западноевропейская система, сочетающая основные черты как американской, так и японской систем.

Указанные системы имеют много общего: каждая из них делает упор на активизацию человеческого фактора при использовании различных форм и методов и постоянных инноваций, а также свои особенности, обусловленные спецификой развития этих стран.

Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует компаниям, ориентирующимся на перспективу инновационного управления трудом.

Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие профессионализма работников Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис,2008. - С.239..

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. - С.478..

Управление персоналом (кадровый менеджмент) включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор (отбор) персонала; профориентацию и социальную адаптацию служащих и др. Смольков В.Г. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания. - 2008. - №5. - с.208-209..

1.1.1 Набор (отбор) персонала государственных служащих за рубежом

Штат государственных служащих за рубежом комплектуется преимущественно на основе принципа пожизненного найма. Штатные профессиональные работники принимаются на работу на весь период трудовой деятельности, что обеспечивает им стабильную занятость, уверенность в завтрашнем дне.

В отношении возраста и условий выхода на пенсию существует различная практика. В ряде стран оговаривается пенсионный возраст, в других (Великобритания) - требование ухода на пенсию может быть предъявлено лишь при наличии медицинских показаний о невозможности продолжать работу.

Существуют два пути набора персонала государственной службы в зарубежных странах: внешний - за счет лиц извне организации; внутренний - за счет собственных работников.

Положительная сторона первого пути - в организации появляются новые люди с новыми идеями, а отрицательная - требуется длительная адаптация новых работников в организации Смольков В.Г. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания. - 2008. - №5. - С.209. .

Во Франции 2/3 руководящих должностей госслужбы заполняются исключительно за счет внутриведомственных конкурсов. Здесь исключается привлечение руководящих кадров «извне», кроме как на младшие должности Управление людскими ресурсами. Пер. с фр. - М.: Дело, 2007. - С.82..

Во Франции чиновником является лицо, назначенное на постоянную должность, включенное в штат, получившее ранг, являющийся первым этапом в его карьере, в иерархии по акту административных органов, служб, учреждений государства до конца своей профессиональной жизни Карагодин И., Карагодина Н. Формирование корпуса государственных служащих: зарубежный опыт для России // Мировая экономика и международные отношения. - 2007. - №2. - С.29..

Предварительный отбор кандидатов для работы в органах власти и их структурах в Германии происходит на конкурсной основе. Согласно поданным заявлениям каждый кандидат выдерживает испытание исходя из рекомендаций и личностных характеристик. Затем конкурс проводится анонимно. Кандидаты, выигравшие конкурс, направляются на учебу по какой-либо конкретной специальности: финансы, строительство, коммунальное хозяйство, здравоохранение, культура и т.д. После этого чиновник приходит на работу классным специалистом, причем пожизненно. Увольнение их до пенсионного возраста возможно лишь в одном случае - если чиновник будет уличен во взяточничестве или иной поступке, недопустимом для государственного функционера Швеббах В. Контроль за административной деятельностью // Государственная служба: контроль, зарубежный опыт. Вып. 2. - М.: Гардарики, 2009. - С.48..

Итак, западноевропейская система сочетает основные черты как американской (индивидуализм, как главный механизм социальной связи), так и японской систем (построенной на коллективизме и признании авторитета групповых ценностей над индивидуальными) Смольков В.Г. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания. - 2008. - №5. - С.209..

1.1.2 Требования, предъявляемые к кандидатам на государственную службу в Японии

Основанием для приема на государственную службу в Японии является соответствие кандидата квалификационным требованиям по специальным знаниям и навыкам в сфере администрации. Для оценки способностей кандидата существует система экзаменов и оценки его квалификации и опыта.

Первичное назначение на государственную службу осуществляется на основе конкурсных экзаменов или в отдельных случаях на основе собеседований и оценки способностей кандидата. Экзамены предусматривают оценку квалификации и исполнительности, медицинское обследование. По закону к экзаменам должны допускаться все лица (японцы) на равных условиях и должна быть обеспечена достаточная гласность при их проведении.

Имена и баллы тех, кто успешно прошел экзамены, вписываются в свидетельство о праве на назначение на госслужбу в точном соответствии с результатами экзаменов. Срок действия этого свидетельства - один год Смольков В.Г. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания. - 2008. - №5. - С.210..

Правом назначения на должность наделены главы министерств и ведомств, которые могут делегировать эти права другим высокопоставленным чиновникам внутри своих министерств и ведомств. Право временного снятия с должности, восстановления в должности, увольнения и отставки, как и право наложения дисциплинарных взысканий, принадлежит лицу, назначившему того или иного чиновника на должность, регулирующиеся определенными правилами. Так, никто не может быть назначен на должность, если он не отвечает требованиям Закона о госслужащих. Назначенный или повышенный в должности не менее полгода работает условно. Причём впервые принятый на службу не обладает статусом, гарантированным для госслужащих Хлымов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М.: Дело,2007. - с.76-78..

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает, для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный наём работников или наём на длительный срок.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. - с.479-481..

Таким образом, основанием для приема на государственную службу в Японии является соответствие кандидата квалификационным требованиям по специальным знаниям и навыкам в сфере администрации. Для оценки способностей кандидата существует система экзаменов и оценки его квалификации и опыта.

Итак, японская система кадрового менеджмента строится на коллективизме и признании авторитета групповых ценностей над индивидуальными. Особенностями управления персоналом являются пожизненный наём работников или наём на длительный срок.

1.1.3 Американская система кадрового менеджмента

В США каждое ведомство, объявляя конкурс на замещение вакансий, определяет особые требования, которым должен соответствовать кандидат на ту или иную должность. В число этих требований входит знание не только теории управления, права и т.д., но, и особенно того предмета, которым предстоит заниматься государственному служащему.

При отборе на работу кандидаты проходят тестирование на профессиональную пригодность. Оно позволяет с известной вероятностью определить уровень развития у индивида необходимых навыков, знаний, личностных характеристик и т.д.

Своеобразным тестом на честность, является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи, и фиксирующий эти изменения на бумаге - детектор лжи. Человеку, к которому подключен полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением.

Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, но с его помощью можно проверить не всех служащих. Некоторым очень легко солгать, обмануть и полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами Смольков В.Г. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания. - 2008. - №5. - с.211-212..

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С.478..

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирмах прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

ОК помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Готовится список кандидатов, подходящих по своей квалификации к данной должности;

набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Для приема на работу кандидаты присылают заявки по почте, 35 тыс. которых получает ежегодно в США МК (ЗМ), каждому заявителю даётся ответ. На первом этапе 94 % желающих отсеиваются, 6 % включаются в соперничество через «программы кандидатов» Грачёв М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2009. - С.141..

Итак, общими критериями по подбору кадров государственной службы в США являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Следовательно, набор персонала - это:

обеспечение состава социального организма необходимыми служащими;

наиболее важная и трудная операция для предприятий;

большое влияние на всю судьбу предприятияУправление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 2009. - С.70..

2. КРИТЕРИИ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА

2.1 Потребность в персонале

Термин планирование потребности в персонале широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.60..

Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.121..

Основная цель планирования потребности в персонале (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Издержки приобретения персонала могут быть прямыми (набор, отбор, оформление, предоставление рабочего места) и косвенными (продвижение или внутренний набор) Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - С.111..

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 2007 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Не принявшие этих мер разорились, а значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.59..

В современных условиях возрастание значение планирования трудовых ресурсов определяется следующими факторами:

обострением конкуренции на рынке труда;

усложнением внешних условий найма и юридическими ограничениями, накладываемыми законодательством о гражданских правах;

увеличением издержек на рабочую силу в общих затратах предприятия, что приводит к необходимости их четкого планирования и контроля для повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Процесс планирования трудовых ресурсов предусматривает решение следующих задач:

определение общих целей организации на планируемый период;

определение потребности в трудовых ресурсах для реализации намеченных целей с учетом изменений производственного процесса, структуры продукции и планируемого уровня производительности труда;

оценка уровня текучести рабочей силы и прогноз необходимой замены персонала;

определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы Менеджмент. Управление персоналом: Учебное пособие / О.К. Слинкова. - Братск: БрИИ, 2009. - С.20..

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

созданию основы для развития других долгосрочных программ в области компенсации, профессионального развития и т.д. управления персоналом, зная тенденции в динамике его численности и изменении квалификационной структуры;

сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда путем знания собственных потребностей на длительную перспективу, что дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

На первом этапе устанавливаются главные задачи, исходя из целей организации, состоящие в обеспечении необходимой количественной и качественной трудовой эффективности на каждом рабочем месте и в нужное время.

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия организации в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.60-61. продвижения работников организации, создать необходимые условия труда с учетом его НОТ и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри организации.

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, представляющих собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте (табл. 1) Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.61-62. .

Таблица 1 Цели планирования персонала

Кадровые задачи	Кадровая стратегия	Кадровые цели	Кадровые мероприятия
Обеспечение необходимой количественной и качественной трудовой эффективности в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемой для достижения целей организации	Основы будущей политики организации. Создание должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда	Определение конкретных целей каждого работника, вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии	План мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника

Кадровое планирование направлено на удовлетворение запросов организации в целом и на обеспечение интересов сотрудников и общества, происходит поиск возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающейся организации.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе. «Анализ человеческих ресурсов» (Флэмхольц Э.) улучшает процесс планирования потребности в персонале и систему оценки кандидатов;

этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки, исследования альтернативных вариантов, проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Трудоемкость этапа требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

этап принятия решения, утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - С.108..

Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.62-63..

2.1.1 Методы определения потребности в персонале

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. Все эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки специалистов Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - с.121-123..

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Так, компания «Лис» занимается оптовой реализацией продовольственных товаров. В 1994 году компания имела 5 коммерческих агентов и объем реализации 500 000 долл., а в 1995 году - 700 000 долл., 7 коммерческих агентов (объем реализации на одного агента 100 000 долл.).

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок.

В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор, метод Дельфи - письменный диалог между ОЧР и группой экспертов. ОЧР разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале, направляет его экспертам, обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.66..

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Его недостатки связаны с трудоемкостью суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако, довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.66-67..

Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на табл. 1 (Приложение 1).

Итак, планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - с.121-122..

Планирование потребности персонала осуществляется различными методами: проектирования тенденций (нормативным, экстраполяции, экспертный), эконометрическими и др.

Определив будущие потребности в рабочей силе, кадровая служба предприятия должна разработать программу их удовлетворения, включающую конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации Менеджмент. Управление персоналом: Учебное пособие / О.К. Слинкова. - Братск: БрИИ, 2008. - С.20..

2.2 Методы набора персонала

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.209..

Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Но внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя» Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.69-70..

Организация может заполнять вакантные рабочие места за счет продвижения по службе своих работников на конкурсной основе, что обходится дешевле для организации, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Недостаток этого подхода - не приходят новые люди со свежими взглядами, что грозит привести к застою Менеджмент. Управление персоналом: Учебное пособие / О.К. Слинкова. - Братск: БрИИ, 1995. - С.22..

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация.

Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.209. .

Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.69-70..

Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - С.368..

В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю» более сложных задач, не влекущим за собой повышения должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. К ним относятся: центры занятости, самопроявившиеся кандидаты, самостоятельный поиск через СМИ Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.209-211., т.е. публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, рекламные объявления по теле- и радиоканалам, установление контактов с образовательными учреждениями, частными агентствами по трудоустройству, профсоюзами и т.д. Менеджмент. Управление персоналом: Учебное пособие / О.К. Слинкова. - Братск: БрИИ, 1995. - С.22..

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Так, государственная служба занятости (ГСЗ) г. Братска сообщила о ярмарке вакансий рабочих специальностей: водителей, плотников, слесарей, сварщиков и др., а также милиционеров, воспитателей д/с, педагогов-организаторов, преподавателей, страховых агентов и т.п., проходившей в ТКЦ «Братск-АРТ» 19 февраля 2008г. с 11 до 14 часов Ярмарка вакансий // Свободные новости. - 2008. -15 февраля. - С.5..

Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, когда возникают сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных (информацию о зарегистрировавшихся людях в ГСЗ - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа, причем организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных), а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - С.368..

К примеру, в базе данных кадрового агентства «Золотой резерв» на сегодняшний день предложения от работодателей превышают количество соискателей, предлагается более 100 вакансий в г. Братске. Требуются рабочие и инженерно-технические специальности. Зарплата от 4 до 20 тыс. рублей. Постановка на учет стоит 100-200 рублей, а после трудоустройства - нужно отдать 50% зарплаты за первый месяц работы Прекрасная возможность найти хорошую работу // Вечерний Братск. - 2008. - 28 марта. - С.2..

Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. При этом важно хорошо представлять себе, к каким СМИ они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.210..

Так, на остановке ул. Советской автор прочитал такое объявление: «На постоянную работу требуются сотрудники. Функциональные обязанности: подбор персонала; формирование и поддержание базы, психодиагностика соискателей; проведение собеседований; распространение информации о вакансии в СМИ. Тел.: 8-9502174503».

Основное преимущество этого метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, ищущих работу, самопроявившихся кандидатов. Не имея потребности в их труде сейчас, организация не должна просто отказываться от их предложений - нужно поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.70-71..

Многие ведущие организации постоянно используют выезд в институты и другие учебные заведения для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов, используя презентации компании, выступления руководителей, демонстрации продукции, видеофильмов, ответы на вопросы студентов, собеседования со студентами, заинтересовавшимися их организацией.

Приблизить образование к производственным нуждам помогают «корпоративные факультеты», на которых часть практических занятий проходит в компаниях-работодателях, которые оплачивают обучение студентов на условиях, что они отработают у них определенный срок.

Так, в Бауманке пять корпоративных факультетов (600 студентов), чью деятельность обеспечивают НПО «Машиностроение» и др. предприятия, на которых остаются работать до 50% выпускников, лучше понимающих тонкости работы. Им предлагается зарплата 17,5 тыс. руб. и большие перспективы. Дефицит персонала в отрасли наиболее острый: 1,3 млн. рабочих. При этом доля выпускников, идущих работать по специальности, не превышает 30%, ее нужно поднять до 80, по мнению ректора МГУ В. Садовничего Работодатель научит // Труд. - 2008. - 18 марта. - С.8..

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому ОЧР должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Таким образом, подбор из внутренних и внешних рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2, Приложение 2).

2.3 Первичный отбор персонала

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть.

Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - с.119-120..

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс отбора персонала представлен в табл. 2 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - с.120-121..

Таблица 2 Схема процесса отбора персонала

Критерии оценки: личности; работы	Нормы поведения. Характеристика профессиональных навыков
Экспертная оценка	Подбор тестов, задач и упражнений
Наблюдение и отчет	Приглашение претендентов. Тестирование и проведение интервьюирования
Оценка	Критерии оценки кандидатов. Описание полученных результатов
Обратная связь	Принятие решения: принять; дополнительное тестирование; не подходит. Итоговая беседа с кандидатом

Содержание отбора во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем подразделения - Испытание - Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.71-72..

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.211.. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности данной должности для организации. На заводе применяется метод анализа анкетных данных.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.211-212..