Критерии отбора и набора персонала

Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - с.72-73..

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16 РР и ММР1, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 РР разработан под руководством Р.Б. Кэттелла (Приложение 4), направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков-факторов личности. Тест ММР1 разработан под руководством Хатуэя С. и Маккинли Дж. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий). Сегодня его используют и в кадровых службах, и в психологических центрах для самых различных задач. Сильное место MMPI - система профильных шкал: как стандартных (например, шкала ипохондрии, депрессии), так и дополнительных, выявляющих специфические данные: склонность к алкоголизму, социальная ответственность, и множество других шкал (всего более 500). В Приложении 3 приведен пример психологического портрета управляющего крупным подразделением фирмы нижегородской компании после проведения собеседования и тестирования с применением ММР1.

В настоящее время тестирование становится все более популярным Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.219-221..

Тест может применяться с двоякой целью:

для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех;

отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.73..

Итак, задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

Методы первичного отбора находятся в прямой зависимости от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Таким образом, наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

2.3.1 Методы отбора персонала

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это:

процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности;

оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям;

выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

Предварительный отбор, беседа.

Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

Беседа по найму, собеседование.

Тесты по найму.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

Медицинский осмотр.

Принятие окончательного решения Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.214..

При отборе персонала используются различные источники информации: заявление о приеме, биография, анкета, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, медосмотр, тесты и др., которые представлены в табл. 3 Приложения 3.

За фазой поиска следует предварительный отбор поступивших кандидатов отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон кандидатов).

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов.

Анализ анкетных данных (биография, анкеты), как отмечалось выше, применяется при оценке кандидатуры специалиста, когда большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография.

Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

фамилия, имя, отчество;

место жительства;

дата и место рождения;

семейное положение;

школьное образование (оценки в аттестате);

профессиональное образование (приложение к диплому);

работа по профессии;

профессиональный опыт и профессиональные способности;

повышение квалификации, знания языков Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.214-215..

Отбор подходящих работников из числа имеющихся кандидатов производится с использованием таких инструментов, как анкетирование, собеседование, тестирование и испытания.

Анкетирование используется управляющими кадров при начальном рассмотрении кандидатов. Иногда они высылают кандидатам анкеты в ответ на предложения, поступившие в ходе рекламы. В других случаях они приглашают кандидатов в отдел кадров для заполнения анкеты. В любом случае рассылка анкет кандидатам является предпочтительной. В этом случае кандидату не приходится отпрашиваться с работы (если он работает) для личной встречи или преодолевать значительное расстояние (если он не проживает на данной территории) только для того, чтобы выяснить, подходит ли он компании.

Заполняемая кандидатом анкета по содержанию приближается к спецификации. Стандартная анкета включает следующие вопросы:

Индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение, место проживания и жилищные условия).

Образование (какое образовательное учреждение закончил кандидат, когда и по какой специальности, какие курсы переподготовки проходил и т.д.).

Основные этапы карьеры (предыдущие места работы и должности, уровень оплаты труда на последнем месте работы) Менеджмент. Управление персоналом: Учебное пособие / О.К. Слинкова. - Братск: БрИИ, 1995. - с.22-23..

Состояние здоровья (оценивается без приложения медицинских справок).

Интересы и хобби в свободное от работы время.

Имена поручителей, т.е. лиц, готовых поручиться за соответствие качеств кандидата предъявляемым требованиям.

Одно из самых эффективных средств самомаркетинга на рынке труда - хорошее резюме, содержащее два ключевых момента:

У вас единственный шанс преуспеть с помощью резюме - в тот момент, когда его читают в первый раз. Как правило, на просмотр резюме затрачивается не более двух-трех минут. Если внимание привлечь не удалось, значит, резюме не сработало.

Удачное резюме поможет вам получить интервью, т.е. личную встречу с работодателем или его представителем, а не работу. Это необходимо твердо осознавать. Ваша цель - добиться, чтобы читающий захотел встретиться в вами лично.

Резюме состоит из следующих основных блоков:

Личные данные (имя, адрес, телефон).

Цель (не обязательно, но желательно): краткое описание того, на получение какой работы и почему вы претендуете (не более 6 строк, а лучше 2-3).

Опыт работы (обычно в обратном хронологическом порядке; эта часть - основная, соблюдайте пропорциональность, поскольку чрезмерное расширение одной информации за счет другой настораживает).

Образование (чем больше прошло времени после окончания учебного заведения, тем меньше места этот пункт должен занимать в резюме; для выпускников и студентов следует помещать его перед предыдущим, так как опыт работы если и есть, то менее значителен. Можно сообщить о наградах, подчеркнуть те изученные дисциплины, которые соответствуют вашей цели; участие в научно-исследовательской работе упомяните и здесь, и в опыте работы).

Дополнительная информация (не обязательно, но желательно): владение иностранными языками и компьютером, наличие водительских прав, членство в профессиональных организациях и т.п. (хобби следует упоминать только в том случае, если это тесно связано с желаемой работой).

Пять основных требований к стилю написания резюме: краткость, конкретность, активность (используйте энергичные глаголы, показывающие активность, никогда не пишите «участвовал», «оказывал помощь» и т.п. Это позволяет думать, что вы стояли в стороне, а от случая к случаю оказывали разовые услуги), избирательность (не считайте, что, чем больше дано разношерстной информации, тем лучше; отбирайте информацию, исходя из цели резюме) и честность Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: Дело Лтд, 2007. - с.36-37..

В приложении 4 приведен пример резюме молодого специалиста.

Преимущество заполнения кандидатами анкет стандартной формы заключается в том, что отдел кадров получает подробную информацию о рабочей деятельности кандидатов, их образовании и личных обстоятельствах.

Однако этой строго формализованной информации еще недостаточно для объективной оценки кандидата. Поэтому для отбора кадров обязательно проводят собеседование с кандидатами на вакантное место. Такое собеседование проводит начальник отдела кадров, а затем - непосредственный руководитель, в подчинении у которого при положительном решении вопроса будет работать нанимаемый Менеджмент. Управление персоналом: Учебное пособие / О.К. Слинкова. - Братск: БрИИ, 1995. - с.23-24..

Могут иметь место и групповые собеседования в присутствии нескольких руководителей, что дает больше информации о кандидате, но сопровождается большим напряжением для испытуемого Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.80..

Собеседование всегда имеет четыре главные цели:

собрать подробную информацию о кандидате с целью решения его судьбы;

дать кандидату информацию, касающуюся работы, как ее привлекательные стороны, так и неприятные (слишком часто кандидату характеризуют будущую работу только с положительной стороны, что приводит к формированию у него повышенных ожиданий и чувства разочарования, если эти ожидания в последующем не оправдываются);

определить, насколько хорошо кандидат «впишется» в существующий коллектив;

в случае принятия кандидата сформировать у него чувство уверенности в правильном выборе.

Собеседование - весьма сложная и ответственная задача. Она требует от управляющих кадрами специальных навыков, которые совершенствуются в результате систематического их использования. При проведении собеседования рекомендуется обращать внимание на следующие моменты:

Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры. Уже то, как кандидат сидит, разговаривает, каковы его жесты и мимика, может многое сказать о его личности опытному наблюдателю. Внешний вид кандидата имеет большое значение. Если кандидат, явившийся на собеседование, выглядит опрятно, это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отмечаться такой же аккуратностью. Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу, и наоборот, только то обстоятельство, что кандидат пришел на собеседование в безукоризненном костюме, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он всегда будет выглядеть на работе.

Образование и опыт. С формальной точки зрения уровень образования подтверждается дипломом или другим документом, удостоверяющим прохождение обучения. Однако книжные знания не всегда прямо применимы на работе, хотя и могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Опыт кандидата тоже не всегда объективно оценивается по производственному стажу. Поэтому при собеседовании необходимо обратить внимание и на такие моменты:

сколько мест работы сменил кандидат (слишком частая смена места работы вряд ли является его положительной характеристикой);

красочные описания собственных достижений кандидатом часто свидетельствуют о завышенной самооценке, поэтому следует убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения;

туманно сформулированные должности (не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей, поэтому следует более подробно выяснить, каковы были реальные служебные обязанности кандидата на каждом месте работы);

предыдущая заработная плата (зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор опыта и ответственности, чем должность).

Общий интеллект, культура. Оценка интеллекта проводится обычно путем специального тестирования. Однако и в ходе обычной беседы можно многое выяснить в этом плане. Достаточно, например, предложить кандидату какую-нибудь проблему из сферы его деятельности. И по тому, насколько быстро человек «схватил» суть проблемы, уже можно сделать соответствующие выводы. Уровень культуры кандидата также представляет важную характеристику. Хотя вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, тем не менее, имеет значение; тактичен ли человек, сдержан, легко ли с ним общаться, совместим ли он с другими сотрудниками.

Особые способности. В зависимости от специфики работы оценивают способности к физическим нагрузкам, к устной речи, к ведению переговоров, составлению отчетов и т.п.

Интересы - любое хобби, которое может характеризовать личность кандидата. Например, если кандидат увлекается полетами на дельтаплане, это говорит о том, что он любит рисковать. Если он построил собственный дом, это значит, что он обладает настойчивостью и любит многое делать сам.

Характер. Оценке подлежат наиболее важные для выполняемой работы черты характера кандидата - стремление к лидерству, чувство ответственности, общительность, уверенность в собственных силах, эмоциональная устойчивость, самостоятельность и др.

Личные обстоятельства - семья, окружение кандидата. Эти, казалось бы, далекие от работы аспекты тоже имеют значение при принятии решения о найме. Поэтому следует убедиться, например, как работа будет влиять на личную жизнь кандидата. Так, если по какой-либо причине члены семьи кандидата не согласны с его решением, перейти на новую работу, это будет создавать для него и для организации дополнительные проблемы Менеджмент. Управление персоналом: Учебное пособие / О.К. Слинкова. - Братск: БрИИ, 2009. - с.24-26..

Схема беседы нужна, чтобы не упустить ничего важного.

Кандидат должен охватить в своем рассказе три области: прошлое - рассказать о прошлой работе, предыдущей жизни и т.д.; настоящее - теперешние отношения с окружающим миром, мнения и суждения; будущее - его задачи, намерения, планы, цели в смысле карьеры и т.п. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: Гардарики, 2009. - С.122..

По данным статистики 55% современных профессий осуществляется во взаимодействии с людьми - подчинёнными, клиентами или покупателями. В работе службы персонала может быть использована методика Бойко, модифицированная по принципу магической семерки: критериев успешности взаимодействия с людьми, плюс два внешних показателя (режим восприятия, экспрессия), минус два явных противопоказания к «людским» профессиям (негативизм, тревожность).

Наиболее успешным в работе с людьми может быть человек с положительной энергетикой: при миролюбивой психологической защите, сотрудничающем коммуникативном стиле, позитивной установке, высокой толерантности, горячем интеллектуальном настрое, эмоциональный резонатор, доброжелательный, доверчивый, спокойный, легко двигающийся и умеющий радоваться жизни.

Предложенная схема, обеспечиваемая простым визуальным наблюдением кандидата на должность, позволит менеджеру по персоналу принять максимально точное кадровое решение Горчакова В.Г. Золотая рыбка не может быть «на посылках» / Искусство выбора и проблемы перебора // Управление персоналом. - №24. - 2008. - с.60-63..

Если впечатление, произведенное кандидатом во время собеседования, окажется негативным, ему не следует опускать руки. Необходимо отправить письмо, в котором нужно рассказать о своих соображениях на тему собеседования, поблагодарить за уделенное ему время, выражая надежду на ответ. Нужно договориться о следующем собеседовании через две недели, шанс пройти которое есть в том случае, если вам выпала честь общаться с непрофессиональным рекрутером, или о вас забыли, так как сменился начальник. При этом важно набраться терпения, запастись спокойствием и энтузиазмом, - советует Е. Толкачева, директор департамента по работе с персоналом кадрового холдинга «ANCOR» Второй шанс устроиться на работу. Как переиграть итоги неудачного собеседования // Труд. - 2008. - 17 марта. - С.9..

Кандидату следует подготовиться к наиболее распространенным вопросам интервьюера.

Какие у вас есть вопросы? (Этот вопрос может быть задан в начале, и только предварительная подготовка поможет правильно сориентироваться).

Расскажите немного о себе. (Это прекрасный шанс представить себя в лучшем свете, особенно если вы заранее все продумали).

Почему вы выбрали такую работу (такую компанию, такое образование)? Приведите серьезные доводы: возможности роста, полезный опыт и т.п.

Получали ли вы другие предложения работы? (Если получали, то прямо скажите об этом, что повысит ваши шансы. Разумеется, следует добавить, что данная работа вас интересует больше).

Проходили ли вы интервьюирование в других местах? (Как правило, можно честно ответить да, но не говорить, где именно).

Не помешает ли ваша личная жизнь данной работе, связанной с разъездами и ненормированным рабочим днем? (Этот вопрос чаще задают женщинам. Закон запрещает работодателю интересоваться, влияет ли семейное положение претендентов на работу. На такую попытку обойти закон отвечайте твердым нет).

Каковы ваши сильные стороны? (Подчеркивайте в первую очередь те качества, которые полезны для данной работы).

Каковы ваши слабые стороны? (Ни в коем случае не отвечайте честно на этот вопрос. Его следует повернуть так, чтобы повысить свои шансы: Я совершенно не могу расслабиться, когда работаю над важным проектом).

Во время последней крупной рекламной кампании, которую мы проводили, домашние просто взбунтовались, что совершенно не видят меня. С тех пор пришлось выделять хотя бы по два часа ежедневно и один из выходных, если только не происходит чего-то экстраординарного).

Почему вы хотите получить эту работу? Почему нам стоит вас нанять? (К ответу на этот вопрос нужно подготовиться заранее) Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: Дело Лтд, 1995. - с.57-58..

Почему вы ушли с предыдущей работы? (Не следует говорить о конфликтах, даже если они были, приведите причину типа: «Мне предложили более интересную (лучше оплачиваемую, с лучшими возможностями роста) работу». Никогда не поносите своего начальника или работодателя. Если интервьюер знает о том, что у вас был конфликт, не вдавайтесь в детали, поясните, что это был уникальный случай, связанный с особыми обстоятельствами, и подчеркните то позитивное, что было в предыдущей работе: опыт, навыки и т.п.).

Как вы представляете свое положение через пять (десять) лет? (Лучше всего отвечать туманно: я хотел бы работать в той же организации, но на более ответственной работе).

На какую зарплату вы рассчитываете? (Лучше попытаться уклониться от ответа, сказав, что вы не считаете, что зарплату следует обсуждать в первую очередь. Если интервьюер настаивает, то попробуйте все же выяснить у него, сколько предполагает фирма предложить. Если вы вынуждены назвать цифру сами, то называйте чуть выше средней).

Что бы вы хотели узнать еще? (Никогда не говорите, что у вас нет вопросов. Постарайтесь задать такой вопрос, который говорил бы в вашу пользу. Например, попросите уточнить что-то важное, недостаточно освещенное в предшествующей беседе).

Какие изменения вы произвели бы при получении этой работы? (Вопрос чаще задается претендентам на места менеджеров и административную работу; следует показать свое знакомство с подобными ситуациями и умение проявлять инициативу, но не переусердствуйте, проявив готовность не оставить камня на камне. Остерегайтесь также предлагать изменения, если у вас не было возможности обстоятельно ознакомиться с состоянием дел).

Вопросов можно задать великое множество. Так, в одной только книге Мартина Йейта «Нанимая лучших» приведено более 350 вопросов, которые рекомендуют интервьюеру принять за основу при отборе персонала Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: Дело Лтд, 2009. - с.58-59..

Собеседование (интервью) - основной метод отбора кандидатов, суть которого - активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

профессиональные знания и опыт работы;

степень заинтересованности в данной работе; в активность жизненной позиции или пассивность;

целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

готовность рисковать или излишняя осторожность;

степень самокритичности и объективности оценок;

честность и порядочность;

умение хорошо говорить и слушать;

внешность и манера поведения.

Собеседование может принимать различную форму.

Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться входе беседы, а иногда и это не делается.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма (приложение 5).

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности. Какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.217-219..

Итак, к методам отбора персонала относятся: анкетирование, тестирование, собеседование (интервью), резюме, испытания путем измерения способностей кандидата в выполнении задач, связанных с предполагаемой работой, и т.д.

2.4 Оценка претендентов

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - с.132-133..

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко используются:

анкетные данные;

письменные или устные характеристики;

мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;

личные беседы;

психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам Иванкин Н.К. Основы менеджмента (Курс лекций). - Омск: САНО, 2007. - с.34..

Для оценки претендента на должность целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 7).

Таблица 7 Оценка труда претендента

Показатель (критерий) оценки	Степень развитости критерия
	А	В	С	D	Е
1. Количество труда (производительность)
2. Качество труда
3. Отношение к работе
4. Тщательность в работе
5. Готовность к сотрудничеству

Примечание. А - отдача недостаточна; В - отдача соответствует требованиям; С - отдача соответствует требованиям в полном объеме; D - отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е - отдача превосходит требования в значительной степени Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.133..

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.;

тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны другие качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

информационной - в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнаёт свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;

мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить Иванкин Н.К. Основы менеджмента (Курс лекций). Тема 14. Управление персоналом. - Омск: САНО, 2007. - с.34-35..

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические (табл. 8) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.135..

Таблица 8 Личные и технические средства оценки персонала

ЛИЧНЫЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА	ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДОКУМЕНТОВ анализ заявления, биографии, успеваемости, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии	РАБОЧИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т.п.
ТЕСТИРОВАНИЕ тест на успеваемость, на интеллект, характер	ГРАФОЛОГИЧЕСКОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)
ИНТЕРВЬЮ-СОБЕСЕДОВАНИЕ анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью и т.п.

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

По отношению к должности. Должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и ответственность; решаемые задачи: тактические и стратегические; действия в классических условиях.

По отношению к организации. Успешность (результативность) трудовой деятельности; определение приоритета, критериев развития организации; умение подвести итоги Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.136..

Необходимо выделить также используемый метод при отборе руководящих кадров. Метод оценочных центров, который практикуется во всех развитых странах. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью стремятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способностей кандидата на руководящую должность по трехдневной программе включает три методические процедуры:

Первая процедура состоит из пяти деловых игр:

Выполнение управленческих действий.

Обсуждение проблемы в малой группе.

Принятие решения.

Представление разработанного проекта.

Подготовка делового письма Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.221..

Вторая процедура - заполнение бланков психометрических тестов на оценку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура - оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Оценка и организация испытаний осуществляется экспертами, психологами. По завершении испытаний на каждого кандидата составляется заключение относительно его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных предложений по развитию управленческих навыков. Преимуществами получившего признание у бизнесменов метода являются:

экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями «начальник-подчиненный», поэтому оценка может быть более объективной;

вместо анализа деятельности в прошлом, изучается поведение кандидата в специально моделируемой обстановке;

тестовые упражнения стандартны, каждый кандидат имеет равные шансы добиться высоких результатов;

деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение является вполне обоснованным;

предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является затруднительным в реальной служебной обстановке.

Сравнительная эффективность методов оценки и отбора кандидатов представлена в табл. 9 Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - с.221-222..

Таблица 9 Сравнительная эффективность методов оценки и отбора кандидатов

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50-60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью - рекомендации	30; 20
Астрология, графология	10

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников рассчитывается по следующей формуле:

Кн = Рк + Пр + Ор/Ч, (2.1)

где, Кн - качество набранных работников;

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течении одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.140..

Оценку менеджеров трудовых коллективов целесообразно проводить по следующим общим критериям:

управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоёмкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоёмких процессов и т.п.);

профессиональная компетентность (знание дела);

степень владения демократическими методами коллективной работы;

личные качества (организаторские способности).

Так, изучение процесса труда директора коммерческого предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии:

выполнение плановых заданий;

исполнительская дисциплина;

эрудиция;

качество выполняемых работ;

творческая инициатива;

участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения;

требовательность к соблюдению дисциплины труда;

контроль за результатами труда;

умение пользоваться данными должностными правами;

стиль руководства;

умение преодолеть конфликтные ситуации;

трудолюбие, честность;

умение воспитывать коллектив, руководить людьми;

принципиальность, деловитость, организованность;

выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми;

уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;

умение планировать и распределять работу;

умение вести беседу с покупателями;

умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу;

степень интеллектуального развития.

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Несмотря на элементы условности и субъективизма, при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - с.139-141..

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в подразделении его деятельности на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

Ранжирование критериев можно сделать в процентах или единицах. Из-за не одинаковой значимости каждого критерия вводятся коэффициенты весомости факторов, разработанных на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

Таблица 10 Коэффициенты весомости факторов

Критерии	Экспертная оценка
1	10
2	8
3	5
4	10
5	7
6	6
7	8
8	7
9	5
10	6
11	7
12	9
13	8
14	5
15	6
16	7
17	9
18	8
19	10
20	8

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, вычисляемого как отношение суммы произведений критериев на коэффициенты их весомости:

Эи = К1 * Вф1 + К2 * Вф2 + ...+ Кn * Вфn / Вф1 + Вф2 + ...+ Вфn, (2.2)

где, Эи - итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность;

К1 К2..., Кn - оценочный критерий (фактор) работы кандидата;

Вф1, Вф2,..., Вфn - коэффициенты весомости факторов (критериев).

Оценку управленческого работника можно провести по табл. 11:

Таблица 11 Критерии оценки претендента

Оценка
Результатов труда	Деловых и личных качеств	Влияния
Сложность труда	Уровень специальных знаний	На результаты работы подразделения
Экономичность труда	Уровень общей эрудиции и подготовки	На результаты работы фирмы
Результативность труда	Личные качества

Общую оценку можно выразить количественно, использовав следующую формулу:

y = 0,4Х1 + 0,1Х2 + 0,5Х3, (2.3)

где, Х1 - экономические способности претендента, балл;

X2 - технические способности, балл;

X3 - административные (организаторские) способности, балл.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном), например, сильно развито качество - 7 баллов; средне - 4 балла и слабо - 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 12) .

В основе оценки работника лежат три её элемента: человек, индивид, личность - потребности, способности, норма (мера поведения, учёт традиций) Иванкин Н.К. Основы менеджмента (Курс лекций). - Омск: САНО, 2007. - с.35-36..

Следовательно, в процедуре оценки персонала:

применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры (личностные - интервью-собеседование и технические средства оценки персонала: по отношению к должности и к организации);

количественное оценивание критериев - основа экспертной оценки персонала;

экспертная оценка, объективная и независимая требует высокой квалификации и профессионализма экспертов Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.142..

Таблица 12 Значение характерологических признаков руководителя коллектива Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.142.

Личностные и профессиональные параметры	Уровни показателей
	низкий	средний	хороший	отличный
1. Компетентность	3,0	5,0	6,0	7,0
2. Коммуникабельность	2,0	4,5	6,5	7,0
3. Эмоциональная устойчивость	2,5	4,0	6,0	6,5
4. Смелость	2,0	4,0	5,5	6,0
5. Доверие	3,0	3,5	4,0
6. Настойчивость	2,0	4,0	6,0	6,5
7. Личное обаяние	1,5	3,0	4,5	6,0
8.Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо	2,0	3,0	4,0	6,0
9. Владение речью	2,0	4,0	5,0	5,5

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА В БРАТСКЕ

3.1 Организация профессионально-психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты

Для надежного и безопасного осуществления деятельности персонала современного химического производства целесообразно проводить профессиональный отбор для профессий, связанных с обслуживанием опасных производственных объектов.

Исследование проблемы организации квалифицированного профессионального психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты, связана с необходимостью решения данной проблемы, представляет интерес для изучения вопросов, позволяющих определить психологические закономерности, повышающие эффективность функционирования промышленного предприятия Туйкова Н.А. Организация профессионально-психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты // Актуальные проблемы гуманитарных, общественных и естественных наук: Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 1-2 / Отв. ред. В.В. Собко, канд. ист. наук, доцент. - Иркутск: ИГУ, 2009. - с.250-251..

Осуществление изучения и организации практических исследований по решению этой проблемы обусловлено:

непосредственной необходимостью осуществления практических мероприятий по ТБ в соответствии с требованиями по охране труда химического предприятия;

потребностью глубже изучить общие психологические аспекты профессионального отбора специалистов для решения вопросов безопасности труда производственной деятельности;

решением производственной задачи - организации психологического профессионального отбора основного технологического персонала химического производства.

Актуальность темы исследования заключается в необходимости получения эмпирических результатов исследования и формулировки положений, раскрывающих проблематику осуществления профотбора, позволяющего осветить ряд вопросов научной организации труда в современных условиях. При этом учитывается, что создание прочных теоретических основ для достижения высокого уровня организации труда невозможно без психологических рекомендаций специалистов при осуществлении подбора кадров.

В последнее время интенсивно ведутся исследования в области взаимодействия человека и техники. Без опоры на результаты фундаментальных, в том числе психологических концепций, невозможна оптимальная эксплуатация техники, повышение уровня продуктивности труда. Труд человека в современных системах управления техникой связан с периодически повторяющимся воздействием различных факторов экстремальных значений. Любой объект производства может стать при определенных условиях потенциальным источником опасности в результате причин, связанных с человеческим фактором.

Различные исследователи указывают, что вина человека по тем или иным причинам нарушающего безопасность труда, может быть констатирована в 60-90% несчастных случаев и определена в основном индивидуально-психологическими особенностями, увеличивающими подверженность производственной опасности Туйкова Н.А. Организация профессионально-психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты // Актуальные проблемы гуманитарных, общественных и естественных наук: Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 1-2 / Отв. ред. В.В. Собко, канд. ист. наук, доцент. - Иркутск: ИГУ, 2009. - с.251-252..

В связи с Постановлением Госгортехнадзора Российской Федерации от 18.03.1997г. мероприятия, направленные на снижение уровня аварийности химических и взрывоопасных объектов производства должны включать в себя профессиональный психологический отбор персонала с обязательным психологическим тестированием и психологическим заключением о возможности допуска к работе по утвержденному перечню специальностей. Отечественный и зарубежный опыт профессионального психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность, в том числе и тот факт, что использование профотбора позволяет сократить аварийность на 40-70%.

В настоящий момент вопросы профессионального психологического отбора специалистов тех или иных профессии изучены, проанализированы и обобщены многими исследователями. Проблемы профессионального отбора широко рассматриваются в рамках различных научных дисциплин, например, психологии труда, инженерной психологии. Однако изложенные общие теоретические положения о системе мероприятий профотбора, общие психологические закономерности осуществления безопасной производственной деятельности специалистов не позволяют учитывать специфику конкретного производства и специфических особенностей профессии, что значительно затрудняет качественную организацию профотбора без осуществления дополнительных исследований в этой области Туйкова Н.А. Организация профессионально-психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты // Актуальные проблемы гуманитарных, общественных и естественных наук: Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 1-2 / Отв. ред. В.В. Собко, канд. ист. наук, доцент. - Иркутск: ИГУ, 2009. - с.252-253..

Следовательно, практическая значимость исследования состоит в возможности решать насущные производственные вопросы для психологического обеспечения безопасной профессиональной деятельности, в частности решение такого вопроса, как осуществление квалифицированного отбора персонала для работы на отдельном производстве с учетом специфики не только хлорного завода, но и особенностей профессии - аппаратчика хлорного производства.

Объектом исследования выступает система организационных мероприятий по осуществлению профессионального психологического отбора специалистов для обслуживания опасных производственных объектов.

Предметом данного исследования является изучение личности, ее психофизиологических характерологических, интеллектуальных особенностей, влияющих на успешность осуществления деятельности на опасных предприятиях, а также трудовая деятельность основного технологического персонала хлорного производства - аппаратчиков хлорного производства.

Целью данной научной работы является осуществление подбора и апробации специализированной батареи тестов для организации профессионального психологического отбора специалистов, обслуживающих опасные производственные объекты, с учетом психологических требований к профессии аппаратчика хлорного производства. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить основные теоретические и экспериментальные данные в психологии, позволяющие выявить психологические причины предрасположенности к травматизму и сниженной способности предотвращения и успешного устранения аварийных, экстремальных и опасных ситуаций;

выявить психологическую сущность и произвести описательную характеристику особенностей производственной деятельности аппаратчика;

раскрыть основные требования к профессионально-важным качествам аппаратчика хлорного производства, способствующие осуществлению безопасной деятельности;

выделить основные взаимосвязи психологических особенностей, а также степень влияния каждого из них при формировании профессиональных качеств безопасной деятельности для успешной работы кандидата на должность аппаратчика хлорного производства;

подобрать и апробировать методики, оценивающие наличие профессионально-важных качеств аппаратчика хлорного производства;

проанализировать достоинства и недостатки использованного пакета методик, сформулировать особенности применения действующих методов в рамках организации профотбора специалистов для обслуживания опасных производственных объектов.