Критерии оценки персонала

Введение

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать тридцати, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.

Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода (рис. 1.2).

Следует отметить, что практически все качества, составляющие потенциал работника, взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга.

Ключевым моментом и методологической основой для подготовки оценки персонала организации является выработка критериев оценки персонала.

Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. Кадровый менеджмент №3/2008, стр. Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями - пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремлению сотрудников быть успешными.

Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и т.п., могут быть представлены через позитивные или негативные показатели.

1. Сущность и методы оценки персонала

1.1 Система оценки персонала

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

По мнению автора Егоршина А.П. оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Предусматривает экспертные характеристики разнообразных качеств, знаний и умений работника и проводится специалистами. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат с помощью социологического исследования и экспертных оценок. [Егоршин,2007г. стр. 137]

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Другое определение категории оценки персонала у автора Федорова Н.В.

Оценка персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. У автора Федорова Н.В. в определении оценки персонала сделан акцент на методологии менеджмента. [Федорова Н.В., стр. 442]

Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения кадрового потенциала предприятия и обеспечивает руководителей необходимой информацией в области управления человеческими ресурсами и может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

Интересное определение дал Система оценки персонала - это система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции. Такая информация способствует оптимальному использованию имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и так далее).

Система оценки персонала включает в себя следующие виды оценки:

1. Аттестация персонала (процедура определения ценности сотрудника, подведение итогов его деятельности с учетом возможности достижения плановых показателей в будущем);

2. Оценка персонала (мероприятия по контролю за деятельностью сотрудника, необходимые для подтверждения того, что были выбраны и применены верные методы управленческого воздействия). [Кольцова Л.Н. Оценка персонала: прошлое и будущее. Новые технологии и подходы, Управление человеческим потенциалом №1 2009, стр. 18]

Большинство авторов под оценкой персонала понимают

Система оценки персонала должна учитывать и отражать:

1. Стратегические цели организации;

2. Состояние внешней среды;

3. Организационную структуру и культуру организации;

4. Традиции;

5. Контингент работающих.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим процессам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения. [УП Турчинова,2008, стр. ]

Выбор системы оценки - функция высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов организация готова тратить на эти цели.

Система оценки персонала позволяет:

· Снижать конфликты в коллективах, а также создавать благоприятные социально-психологические отношения между сотрудниками, руководителями и подчиненными;

· Стимулировать работу персонала;

· Устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием сотрудника; получать информацию об уровне профессионального развития сотрудника;

· Наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Таким образом, при выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей организации и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, оплата труда). Выбранная система оценки должна соответствовать культуре организации.

Рис. 1.1. Процедуры, которые позволят провести оценка персонала

Оценка персонала позволит руководителям более эффективно провести кадровые процедуры, которые представлены на рис. 1.1.

Оценка персонала позволяет выявить и проверить:

· Выполнение должностных обязанностей сотрудниками, а также конкретизировать должностные обязанности;

· Особенности поведения личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;

· Эффективность деятельности сотрудника;

· Уровень компетенции сотрудника;

· Сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

· Наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника,

· Определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;

· Отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

Далее рассмотрим основные факторы оценки персонала.

Рис. 1.2. Основные факторы оценки персонала

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать тридцати, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.

Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода (рис. 1.2).

Следует отметить, что практически все качества, составляющие потенциал работника, взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга.

Ключевым моментом и методологической основой для подготовки оценки персонала организации является выработка критериев оценки персонала.

Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. [Кадровый менеджмент №3/2008, стр. ]

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями - пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки).

Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремлению сотрудников быть успешными.

Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и т.п., могут быть представлены через позитивные или негативные показатели.

Поскольку успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то используется комплексная система критериев оценки. В этом случае определяется вес или важность каждого критерия.

Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации.

По мнению автора Федорова Н.В. система оценки персонала зависит от следующих факторов: объект, субъект, предмет, цели оценки персонала, число оцениваемых сотрудников, методов оценки, жесткости критериев, периодичности оценки, сферы деятельности организации, срок проведения оценки.

Объект оценки персонала.

Периодической оценке должны подвергаться все работники организации независимо от того, какую должность они занимают.

Субъект оценки персонала.

Работника в организации могут оценивать: комиссия, коллеги, подчиненные, руководитель, независимые внешние эксперты, а также возможна самооценка. [Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. УП, 2008, стр. 442]

Число оцениваемых работников влияет на затраты при оценке персонала.

В случае применения индивидуальных методов оценки эти затраты увеличиваются пропорционально количеству оцениваемых работников.

При применении формализованных подходов к оценке затраты снижаются, но уменьшается и достоверность оценки.

Значительную роль в подготовке оценки персонала и разработке критериев оценки играет определение предметов оценки персонала (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Предметы оценки персонала

Представленные на рис. 1.3 предметы оценки персонала рассмотрим более подробно:

1. Особенности поведения.

Для этого требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

2. Эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов.

3. Результаты труда, динамика результатов за определенный период времени, а также динамика состояния факторов, влияющих на достижение результатов.

4. Выполнение должностных обязанностей.

Системы, построенные на основе одного этого фактора, встречаются для оценки деятельности сотрудников государственного и муниципального управления или когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией.

Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения обязанностей;

5. Уровень достижения целей.

Во время собеседования определяется уровень достижения намеченных целей, анализируются причины, из-за которых заданный уровень не был достигнут, устанавливаются цели и задачи на предстоящий период, необходимые мероприятия по поддержке, составляется план индивидуального обучения или развития, определяются формы промежуточного контроля.

Обычно используется для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные функции или задания;

6. Профессиональные факторы. Уровень компетентности

Производится сравнение идеального и реального профиля компетентности работников любого уровня, если в организации разработаны карты компетенции для соответствующих видов работ и должностей.

Оцениваются профессиональные факторы, повлиявшие на результаты труда.

Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие;

7. Особенности личности (личностные факторы)

Производится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности.

Такая процедура полезна при отборе новых сотрудников или кандидатов резерв на выдвижение, а также при планировании индивидуального развития личности человека. [Орлова О.С. УП, 2009, стр. 91-104]

Рассмотрим основные функции, которые выполняет оценка персонала:

· Ориентирующая функция состоит в том, что каждый работник с помощью общественной оценки и самооценки осознает свое поведение, получает возможность определять направления и способы дальнейшей деятельности;

· Стимулирующая функция проявляется в том, что она, порождая в работнике переживание успеха или неудачи и подтверждая правильность или ошибочность поведения, побуждает его к деятельности в положительном направлении;

· Прогностическая функция, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного работника;

· Корректирующая функция, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения работников. [УП, Веснин В.Р.,2008, стр. 243]

Оценка персонала должна базироваться на общепризнанных принципах, а именно: объективности, всесторонности, обязательности, систематичности (постоянстве).

Чтобы понять, для чего нужна оценка персонала, необходимо определить цели, которые должны быть реализованы при использовании процедур оценки.

Рис. 1.4 Основные цели оценки персонала

Представленные на рис. 1.4 основные цели рассмотрим более подробно:

1. Определение эффективности работы персонала.

Достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников организации при выполнении своих должностных обязанностей, в поведении на рабочем месте, лояльности компании.

Руководитель должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена.

Для мотивации персонала к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом.

Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник.

Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и не эффективными сотрудниками.

2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.

Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна награждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

3. Развитие сотрудников.

Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка персонала должна быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения. [Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А 2007, Оценка персонала]

Определение пробелов в компетенциях, планирование профессионального обучения и перспективы развития карьеры работника.

Результаты оценки персонала позволяют:

· выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит, аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице;

· более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников;

· формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице;

· увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности;

· набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. [Шапиро С.А., Основы УП в современной организации, 2007]

По мнению специалистов, экспертов в области управления по персоналу по итогам оценки руководитель и менеджер получают:

· точное понимание, какие люди работают в компании, благодаря оценке могут грамотно расставлять "правильных людей на правильные места", чтобы добиться наилучших результатов;

· только на основании оценки могут выбирать кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную сторону (например, формирование целевых программ отбора и найма, обучения и развития и так далее);

· регулярная оценка - это единственная возможность отслеживать, происходящие изменения;

· оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в компании (например, избыточная исполнительность и несамостоятельность сотрудников). [УП №22, 2006, стр. 49]

Таким образом, при правильном проведении оценка является очень эффективным инструментом.

Она позволяет выявить:

· сильные и слабые стороны деятельности работников;

· демотивирующие факторы;

· потребность в обучении и составить план необходимого обучения;

· повысить результативность сотрудников;

· пресечь недовольство работников на самых первых этапах посредством открытого и честного диалога, правильной обратной связи.

Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе.

Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все как руководители, так и сотрудники.

В заключении хотелось бы добавить, что забота о коллективе, профессиональный поиск и подбор кадров, обучение своих специалистов повышает престиж организации в глазах и клиентов, и собственных сотрудников.

Как показывают исследования сегодня компании вкладывают значительные средства в создание системы оценки персонала, формируют внутренние центры оценки, привлекают внешних консультантов. Конечно же, руководитель рассчитывает на отдачу от вложенных в оценку средств.

1.2 Основные методы оценки персонала

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Методы оценки персонала:

1. Метод письменных характеристик;

2. Методы ранжирования и парных сравнений;

3. Метод рейтинговых шкал;

4. Интервью;

5. Тестирование;

6. Метод анкетирования;

7. Аттестация персонала;

8. Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives);

9. Метод оценки "360 градусов";

10. Метод центров оценки ("Ассесмент-центр");

11. Метод критических случаев;

12. Метод рейтинговых поведенческих установок;

13. Метод шкалы наблюдения за поведением;

14. Метод управления результативностью;

15. Метод деловых игр.

Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.

1. Метод письменных характеристик - один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами.

Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника. [Хруцкий, Толмачев, Оценка персонала, 2007, стр. 33]

2. Метод ранжирования - старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Пример метода ранжирования

Сотрудник В (самый эффективный сотрудник)
Сотрудник С
Сотрудник А
Сотрудник D
Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник)

Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.

К примеру, если при оценке сотрудников отдела, состоящего из десяти человек, сравнительно легко понять, кого поставить первым, а кого последним, то крайне сложно понять, кого поставить четвертым, а кого пятым. Чтобы избежать данной проблемы, можно использовать метод парных сравнений.

Этот метод является модификацией ранжирования и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Для этой цели строится специальная матрица парных сравнений (Таблица 1.2).

Таблица 1.2 Матрица парных сравнений

Сотрудник	Сотрудник	Итого
	А	В	С	D	Е
А	-			+	+	2
В	+	-	+	+	+	4
С	+		-	+	+	3
D				-	+	1
E					-	0

Матрица парных сравнений заполняется следующим образом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник "по строке" работал лучше сотрудника "по столбцу", то в соответствующей клетке (на пересечении этого столбца и этой строки) ставится "плюс".

После заполнения матрицы парных сравнений можно подсчитать общее количество плюсов у каждого оцениваемого сотрудника (по строкам). Это и будет итоговый балл. У наиболее эффективного сотрудника будет наибольший балл, а у наименее эффективного - соответственно наименьший.

Данная информация может быть использована, к примеру, для премирования нескольких наилучших сотрудников или для определения наиболее подходящего кандидата для замещения вакантной должности.

Таким образом, данные методы лучше использовать не при периодической оценке персонала, а как дополнительный метод или при разовой оценке персонала.

3. Метод рейтинговых шкал - один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. [Орлова О.С. УП, 2009, стр. 98]

В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.

С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника.

Приведем пример рейтинговой шкалы оценок (Таблица 1.3).

Таблица 1.3 Рейтинговая шкала оценок (пример)

Балльная оценка	Уровень эффективности
5	Отлично
4	Хорошо
3	Приемлемо
2	Плохо
1	Неприемлемо

Ф.И.О. сотрудника_____________________

Должность____________________________

Подразделение________________________

Показатели работы	Оценка
	1	2	3	4	5
Качество работы
Производительность труда
Профессиональные знания
Трудовая дисциплина
Инициативность
Исполнительность
Аккуратность

Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации.

Позволяет быстро оценить многих сотрудников. Когда рейтинги подсчитаны, метод облегчает сопоставление деятельности сотрудников.

4. Интервью - наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно.

Оценочное интервью может быть использован для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.

Дает возможность получения дополнительной информации о сотруднике.

Структурированное оценочное интервью - беседа с участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и не измеряются достижения сотрудников.

5. Тестирование - метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.

Позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника.

Возможность измерять потенциал сотрудника, оценивать большие потоки персонала.

Не требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.

Недостатками являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.

6. Метод анкетирования является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.

7. Аттестация персонала - систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности.

Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ.

Нормативными документами регулирования проведение аттестации являются "Положение об аттестации", приказ о проведении аттестации.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, подготавливается необходимая документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Для аттестации формируется специальная комиссия, разрабатываются критерии и показатели оценки.

По итогам аттестации сотрудник может быть отнесен к одной из групп:

· Соответствует занимаемой должности;

· Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

· Не соответствует занимаемой должности.

В отличие от других форм оценки персонала результаты аттестации могут служить основанием для увольнения работника по причине несоответствия занимаемой должности.

Процедура аттестации подробно излагается в "Положении об аттестации", поэтому легка в применении.

На мой взгляд, данный метод не оценивает потенциал сотрудника, и процедура слишком формализована.

8. Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives).

Данный метод оценки наиболее популярен за рубежом. Появление концепции "Управление по целям" связано с именем Питера Друкера, который в своей работе "Основы менеджмента" впервые описал ее суть, а также с компанией "General Electric", которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику. [Справочник по УП №1, 2009г.]

Он предложил распределять ответственность за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.

Данный метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.

Необходимо, чтобы все цели, формируемые в рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.

Постановка целей осуществляется в формате SMART:

· Specific - конкретные;

· Measurable - измеримые;

· Achievable - достижимые;

· Realistic - реалистичные;

· Time-bound - определенные во времени.

Но при определенном усилии, постановка целей должно иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

Для каждой цели формируются ключевые показатели эффективности деятельности.

Система ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) - инструмент, помогающий измерить степень достижения целей компании и управлять ее результативностью. Ключевые показатели эффективности деятельности определяются в зависимости от KRA (областей ключевых результатов, совокупности направлений деятельности организации, дающих основной результат).

Далее КПЭ подразделения или отдела декомпозируются до КПЭ сотрудников. Эта система предполагает наличие кадровой стратегии и "дерева целей". Результаты должны быть измеримыми (хотя бы в процентах).

Система сбалансированных показателей (BSC - Balanced Scorecard) - инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

BSC делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Построение системы сбалансированных показателей осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня организационной структуры.

Показатели описываются конкретными количественными значениями - целями. Именно по этим целевым показателям данная технология получила название "управление по целям".

Таким образом, ключевые показатели эффективности деятельности, полученные при внедрении BSC, становятся целями, с которыми необходимо работать специалисту при внедрении метода управления по целям.

Таблица 1.4 Этапы процедуры оценки управления по целям [Справочник по УП №1]

Этапы	Основное содержание этапа
1	Сначала руководитель вместе с подчиненным составляют список целей (задач) в формате SMART. Существует два варианта: - Руководитель определяет задачи, потом сообщает их подчиненному, далее во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего цели корректируются; - Руководитель и сотрудник документально фиксируют задачи, затем во время собеседования согласовывают их.
2	После очерчивания круга целей определяются KPI (ключевые критерии эффективности) и сроки их выполнения.
3	В конце отчетного периода во время оценочного интервью сотрудник и руководитель определяют успешность выполнения каждой цели, выясняют причины успехов и неудач, вырабатывают меры по улучшению качества работы.

Для того чтобы избежать субъективизма, один из недостатков метода рекомендуется привлекать HR-менеджера к участию в процедуре оценки, даже не смотря на то, что для каждой цели установлены ключевые критерии и сроки.

Хотя некоторые специалисты в области управления персоналом утверждают, что система управления по целям дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, которая проводится на основе не личных качеств, а результатов деятельности конкретного исполнителя. При этом применяются количественные методики, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

По результатам метода управления по целям принимаются следующие решения:

· изменение оплаты труда;

· обучение и развитие сотрудника (по результатам выяснения причин успехов и неудач в выполнении поставленных целей);

· определение размеров премий или бонусов;

· определение размеров компенсаций и предоставления льгот, предусмотренных в компании;

· определение коэффициента эффективности работы сотрудника.

В таблице 1.5 рассмотрим преимущества и недостатки метода управления по целям.

Таблица 1.5 Преимущества и недостатки метода управления по целям

Преимущества метода	Недостатки метода
- Прямая связь между результатами труда и вознаграждением;	- не оценивается потенциал сотрудника;
- Сотрудник четко понимает, что, когда, в каком объеме он должен сделать и по каким критериям его будут оценивать;	- оцениваются только результаты за истекший период;
- Система оценки прозрачна и позволяет сотруднику самостоятельно рассчитать размер премии, бонуса, компенсации или льготы;	- субъективизм оценок.
- Работник вносит свой вклад в формулирование целей, что повышает готовность к их принятию и выполнению;
- Сотрудник действует в рамках стратегии компании и понимает свою роль в реализации стратегии компании;
- Сотруднику известны ключевые цели (задачи);
- Сотрудник имеет возможность получить обратную связь от руководителя;
- Персонифицированный результат;
- Возможность оценивать конкретные достижения сотрудника;
- Умеренные трудовые и временные затраты.

Как мы видим из таблицы недостатков мало, но возникают не мало трудностей на предприятии при внедрении данного метода.

Применение системы управления по целям, по опыту других, в частности американских, организаций усиливает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник - подчиненный) и каналы власти.

В частности, это может отразиться на ухудшении взаимодействия руководителей различных подразделений в игнорировании тех своих обязанностей, которые не непосредственно не влияют на достижение поставленных перед ними целей.

Как утверждают специалисты проблемы, с которыми сталкиваются при внедрении технологии управление по целям:

· Возникают проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным (руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь);

· Отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом;

· Незнание персоналом задач, которые ему требуется решить;

· Инертность по отношению к изменениям (если меняются цели компании, работник может этого не понять);

Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро, необходимо время, так как внедрение технологии управление по целям требует изменений в компаний. И как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Особенно эти проблемы характерны для российских компаний. Таким образом, для того чтобы внедрить данный метод руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. И при этом должен соблюдаться принцип SMART.

9. Метод оценки "360 градусов". Данный метод представляет собой "круговую" оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.5).



Рис. 1.5 Оценка работника по методу "360 градусов"

Позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.

Таблица 1.5 Преимущества и недостатки метода "360 градусов" [управление челов.потенциалом]

Преимущества метода "360 градусов"	Недостатки метода "360 градусов"
- предполагает наиболее широкий взгляд на эффективность работы сотрудников;	- не оцениваются результаты работы;
- возможность для сотрудника определить проблемные зоны в коммуникации/управлении;	- не представляется возможным связать результаты труда с оплатой сотрудника;
- возможность собрать всевозможные мнения о работе сотрудника, охватывающие все стороны его работы;	- можно применить только на данном рабочем месте;
- возможность получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника;	- расходы на оплату услуг внешних консультантов;
- возможность сопоставить собственные представления с реальным восприятием сотрудника окружающими;	- требуется высокая степень конфиденциальности.
- высокая степень объективности оценки.	- результаты оценки не влияют на эффективность деятельности сотрудника.

Результаты оценки методом "360 градусов" наиболее удобны для восприятия, если они отображены графически (см. рис. 1.6).

Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).

Рис. 1.6 Результаты оценки методом "360 градусов"

Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию. [Управление человеческим потенциалом №1, 2009г. Оценка персонала в современных организациях]

По результатам оценки "360 градусов" принимается решения:

· перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,

· определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,

· сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

10. Метод центров оценки ("Ассесмент-центр").

Специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим методом, но результат точный и надежный, окупает все вложения.

Метод центров оценки считается в мировой практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.

Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четко заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.

На основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.

Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.

"Ассесмент-центр" - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв).

Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.

Ассесмент-центр проводится в несколько этапов (таблица 1.6).

Таблица 1.6 Этапы проведения оценки методом "ассесмент-центр". [Справочник по УП №3, 2009г. Центр оценки персонала]

№ п/п	Наименование этапа	Основное содержание этапа
1	Подготовка проекта	Определяются: - цели центра оценки; - список участников; - срок проведения; - организационные условия.
2	Анализ деятельности и формирование критериев оценки	Проводится: - изучение особенностей деятельности сотрудников; - формирование списка компетенций и критериев оценки; - экспертная оценка критериев руководством организации; - разрабатываются модель компетенций под выполнение конкретной задачи. - обработка результатов, утверждение модели и критериев оценки; Модель компетенции должна соответствовать стратегии и целям компании и включать компетенции, необходимые для их достижения.
3	Конструирование процедур оценки	Осуществляется: - конструирование процедур и определение методов оценки; - разработка содержательной части _А_цеповых и индивидуальных заданий; - создание организационного плана реализации программы оценки; - формирование графика оценочных мероприятий и маршрутных листов _А_цессса оценки.
4	Обучение наблюдателей	Проводится: - определение списка наблюдателей - сотрудников организации - заказчика; - обучение наблюдателей.
5	Проведение оценочных процедур	Проводятся процедуры оценки, включающие: - специальные упражнения; - групповые упражнения; - психологическое тестирование; - управленческое тестирование; - индивидуальные задания; - организационно-управленческие игры.
6	Анализ результатов	Осуществляется: - подготовка индивидуальных и обобщенных по группе испытуемых материалов; - итоговое собеседование с участниками оценочных процедур; - подготовка отчета.
7	Подведение итогов	Проводится обсуждение: - результатов оценки с руководством организации; - использования результатов для разработки кадровых программ.

В большинстве компаний для проведения данного метода приглашаются внешние специалисты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии ассесмент-центр и проводят его с помощью внутренних ресурсов. [Справочник по УП №3, 2009г. Центр оценки персонала]

Центр оценки позволяет решить следующие задачи:

· Анализ кадрового (управленческого) потенциала компании;

· Формирование кадрового резерва;

· Разработка плана карьеры и продвижения работников;

· Формирование плана обучения и развития персонала.

Итоговое заключение данного метода может содержать:

1. Общее заключение по конкретному участнику центра оценки;

2. Описание сильных и слабых сторон участника;

3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков сотрудника;

4. Рекомендации о представлении кандидату результатов центра оценки (данный раздел может и отсутствовать).

В таблице 1.7 представлены преимущества и недостатки метода центров оценки.

Таблица 1.7 Преимущества и недостатки метода "ассесмент-центр" ". [Справочник по УП №3, 2009г. Центр оценки персонала]

Преимущества метода	Недостатки метода
- возможности оценивать конкретные компетенции сотрудника;	- требует формирование четкой модели компетенций;
- развивать компетенции сотрудника;	- требует значительных финансовых затрат, связанных с привлечением внешних экспертов;
- Оценивать потенциал сотрудника;	- требует временных (продолжительность центров оценки составляет в среднем 1,5-2 дня) и трудовых затрат.
- процедура направлена на получении объективной информации о сотруднике; получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки;
- профессионализм проведения процедуры оценки;
- определение сильных и слабых сторон каждого участника, что позволяет сформировать кадровый резерв;
- получение объективной оценки личностного потенциала сотрудника.

11. Метод критических случаев.

На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.

Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).

Данный метод, как правило, используют в сочетании с другими методами оценки персонала. [Орлова О.С. УП, 2009, стр. 98]

12. Метод рейтинговых поведенческих установок.

Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.

Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.

Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.

Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.

13. Метод шкалы наблюдения за поведением.

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.

Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.8.

Таблица 1.8Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением [УП Орлова]

Рабочее поведение	Частота появления
	1 никогда	2 редко	3 обычно	4 часто	5 всегда
Дает претенденту описание предстоящей работы
Дает претенденту точную информацию об оплате труда
Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте
Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств
До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента

14. Метод управления результативностью - метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.

Компетенции - это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.

Выделяют базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).

Модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.

С помощью управления результативностью выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.

Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Суть метода - в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.

Постановка ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.

По прошествии этого периода в рамках управления результативностью оценивается выполнение поставленных задач, а также компетенции сотрудника. [Зотова О.И. Оценка персонала в современных организациях, Управление человеческим потенциалом №1, 2009, стр. 26-34]

На основании полученных результатов выявляются проблемные зоны и составляются планы его развития и обучения.

Преимущества и недостатки данного метода представлены в таблице 1.9.

Решения, принимаемые по результатам оценки управления результативностью:

· изменение оплаты труда;

· определение размеров премий или бонусов, компенсаций;

· определение коэффициента эффективности работы сотрудника;

· перемещение сотрудника по должности или в другой отдел компании;

· включение в кадровый резерв;

· развитие компетенций сотрудника.

Таблица 1.9 Преимущества и недостатки метода управления результативностью [Справочник по УП]

Преимущества метода	Недостатки метода
- оценивается потенциал сотрудника;	- требует формирование четкой модели компетенций;
- оцениваются конкретные достижения сотрудника;	- проблематичность измерения уровня развития компетенций;
- определяются ключевые цели (задачи).	- субъективизм оценки.

Работник понимает и принимает корпоративные нормы поведения через изучение модели компетенции и может ставить цели по своему индивидуальному развитию, работник четко понимает, что, когда, в каком объеме он должен сделать и по каким критериям его будут оценивать.

15. Метод деловых игр.

Суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "наблюдатель" и так далее).

Подобные игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. [ Оценка персонала, Кольцова Л.Н., Управление человеческим потенциалом №1, 2009, стр. 18-21]

В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим.

В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

Вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании, прежде всего в представлении сотрудников.

Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки. В современных организациях практикуются несколько основных методов оценки: интервью, тестирование профессиональных знаний и психологическое, аттестация, управление по целям, управление результативностью, метод "360 градусов", "ассесмент-центр". Таки образом, для того чтобы выбрать оптимальный метод оценки персонала, в первую очередь необходимо определить ее цель. Рассмотрим рекомендуемые методы оценки персонала, которые популярны в современных организациях в зависимости от целей в таблице 1.10.

Таблица 1.10 Рекомендуемые методы оценки персонала в зависимости от целей [управление человеческим потенциалом №1, 2009]

Решения, принимаемые по результатам оценки (цели проведения оценки)	Рекомендуемые методы оценки
- Допуск к очередному этапу собеседования - Подтверждение прохождения испытательного срока - Прием/отказ в приеме на работу	- Тестирование - Интервью
- Перевод на другую должность или в другое подразделение	- Интервью - Тестирование - Аттестация -Управление результативностью - Метод "360 градусов"
- Обучение и развитие	- Интервью - Аттестация - Управление по целям

Подобные документы

• Аттестация как метод оценки персонала

  Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
  
  реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008
  

• Организация проведения аттестации персонала на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"

  Сущность и значение аттестации в общей системе управления персоналом. Принципы, критерии и методы профессиональной оценки персонала. Анализ процедуры организации проведения аттестации персонала предприятия на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"
  
  дипломная работа [590,7 K], добавлен 27.05.2014
  

• Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

  Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
  
  дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014
  

• Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации

  Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
  
  дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009
  

• Методы оценки персонала

  Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.
  
  курсовая работа [58,7 K], добавлен 13.09.2011
  

• Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"

  Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
  
  курсовая работа [457,9 K], добавлен 29.06.2010
  

• Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО "Альтаир"

  Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации в условиях современного рынка. Критерии и цели оценки персонала и ее роль в его развитии. Понятие процедуры аттестации. Анализ политики персонала и прогноз его развития на ООО "Альтаир".
  
  курсовая работа [191,9 K], добавлен 07.12.2011
  

• Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

  Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.
  
  курсовая работа [101,3 K], добавлен 07.04.2011
  

• Оценка и аттестация персонала

  Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
  
  курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010
  

• Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

  Основные аспекты оценки работы персонала. Особенности аттестации государственных служащих, процедура и методы ее проведения. Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых. Характеристика аппарата Государственной Думы, оценка труда его сотрудников.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 11.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам