Критерии оценки персонала

11

51

62

10.ОУ и СВ

56

5

61

57

5

62

11.ТРАМВАЙНОЕдепо

257

21

278

236

19

255

-ИТР и служащие

21

21

19

19

-Водители

160

149

149

-Рабочие подвижного состава

61

61

55

55

-Прочие

36

36

29

29

-Кондуктора

3

3

12.ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ депо

274

22

296,2

234

25

259

-ИТР и служащие

22

22,2

25

25

-Водители

181

181

143

143

-Рабочие п.с.

61

61

58

58

-Прочие

32

32

31

31

-Кондуктора

2

2

13.Профком

2

ИТОГО

733

697

На предприятии персонал составляют:

Руководители, специалисты и служащие - 152 человек, в том числе:

Руководители - 36 человек

Специалисты и служащие - 116 человек

Рабочие (основные и вспомогательные) - 519 человек, в том числе:

Водители трамвая - 149 человек

Водители троллейбуса - 143 человек

Рабочие - 256 человек.

По факту во многих подразделениях предприятия в 2009г. набрано необходимое количество персонала, что показано в таблице 2.5, то есть, выполнен план. В настоящее время общих вакантных мест на предприятии - 50, в трамвайном и троллейбусном депо, потому что в трамвайном и троллейбусном депо нехватка водителей. В управлении в настоящее время нет вакантных мест, так как штат укомплектован специалистами, персоналом руководящего состава.

В 2008г. было сокращение штата. Уволили около 200 человек.

В 2009г. фактическая численность составляет 700 человек (рис. 2.5), в 2008г. было сокращение штата и в январе 2009г. численность увеличилась на 300 человек по сравнению с 2008г. Это обусловлено тем, что появились новые структурные подразделения (служба сбора выручки, служба движения, служба пути) на предприятии. И соответственно появились новые рабочие места. Следует отметить, что с 2009г. назначен новый генеральный директор МУП "ИГЭТ".

Таблица 2.6 Половая структура работников.

Пол	Руководители	Специалисты, служащие	Рабочие	Итого
Муж.	20	40	231	321
Муж. %	6,3%	38,1%	45,3%	45,8%
Жен.	10	65	279	379
Жен.%	2,7%	61,9%	54,7%	54,1%

На предприятии в настоящее время женщин больше, чем мужчин на 8,3%. Большую часть составляют рабочие, среди них много водителей женщин трамваев и троллейбусов, которые составляют 73,6% из всех женщин на предприятии. Мужчин рабочих составляют 71,9% из всех мужчин на предприятии. Больше мужчин руководителей, чем женщин на 3,6%. Специалистов и служащих женщин больше, чем мужчин на 23,8%, рабочих женщин больше, чем мужчин на 9,4%. Таким образом, на предприятии большую часть составляют женщины, которые относятся к основным рабочим - водители трамвая и троллейбуса, на втором месте мужчины, которые относятся к вспомогательным рабочим - рабочие подвижного состава.

Таблица 2.7 Возрастная структура работников

Возраст	Количество сотрудников
До 25 лет	35
25-35 лет	140
36-45 лет	70
46-55 лет	420
Св. 55 лет	35

На предприятии в настоящее время работников в возрасте от 46 до 55 лет составляют основную часть - 60%. На предприятии сложилась тенденция: работники в таком возрасте проработали до 40 лет на данном предприятии и продолжают работать до пенсионного возраста и стаж работы у них более 25 лет.

Следует отметить, что на предприятии персонал руководящего состава относятся к данному возрастному интервалу.

Рис. 2.6 Возрастная структура работников МУП

По данным возрастной структуре (рис. 2.6) на втором месте идут работники моложе возраста, находящиеся в интервале от 25 до 35 лет - 140 человек (20%). И самое наименьшее количество работников подпадают в такие интервалы, как: до 25 лет и предпенсионного возраста, свыше 55 лет по 35 человек (5%).

Средний возраст на предприятии среди руководителей, специалистов и служащих составляет 50 лет.

Таким образом, на предприятии мало молодых специалистов и сотрудников предпенсионного возраста. На мой взгляд, плохо то, что на предприятии очень мало более молодых именно специалистов, так как у молодых специалистов более реальные и рациональные новые подходы, взгляды, идеи, к работе.

Данные показывают, что на предприятии работают сотрудники с большим стажем работы (см. таблица 2.8). От 10 до 25 лет стаж работы у большинства сотрудников (60%), что составляет 420 человек. Коллектив предприятия трудятся как настоящие патриоты родного предприятия, работая 20 и более лет, что составляет таких сотрудников большую часть персонала. Следует отметить, что у большинства руководителей стаж работы более 20 лет.

Таблица 2.8 Стажевая характеристика

Стаж работы	Количество сотрудников
До 5 лет	35
5-10 лет	175
10-25 лет	420
Свыше 25 лет	70

Рис. 2.7 Стажевая структура работников МУП

На втором месте идут сотрудники со стажем работы от 5 до 10 лет (25%), что составляют 175 человек (рис. 2.7). И самый наименьший интервал, до 5 лет стаж работы на данном предприятии, что соответственно составляет возрастная структура моложе 25 лет (5%), это говорит о том, что на предприятии у многих молодых специалистов стаж работы до 5 лет. Так как до 5 лет работы составляет 5%, это говорит о том, что на предприятии мало молодых специалистов, служащих, рабочих. Средний стаж работы составляет 15 лет.

Таблица 2.9 Образовательный уровень работников МУП "ИГЭТ"

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.
Работники с высшим образованеим (чел.)	98	59	107
Работники со средним профессиональным образованеим (чел.)	155	84	154
Общая численность работников (чел.)	814	400	700

В 2009г. работников с высшим образованием увеличилось на 3,3 % по сравнению с 2007 и на 2,7 % по сравнению с 2008г.

В 2007г. работников в МУП "ИГЭТ" с высшим образованием было меньше на 57 человек, чем со средним профессиональным образованием, при текучести 143 человека в год (17,5%).

В 2008г. на 25 человек меньше, при текучести - 95 человек (13,5%). В 2009г. работников с высшим образованием на 47 человек меньше, чем со средним профессиональным образованием.

На предприятии работников со средним профессиональным образованием больше, чем с высшим образованием. Потому, что на предприятии основную часть персонала составляют рабочие (рабочие подвижного состава, водители трамвая и троллейбуса и другие рабочие), у которых среднее профессиональное образование, так как для них не требуется высшее образование. Также на предприятии есть сотрудники, которые имеют среднее профессиональное образование и занимают должности специалистов, служащих, а стаж работы на данном предприятии более 20 лет, которые за данный период повысили квалификации, проходили дополнительное обучение, курсы по специальности, и в настоящее время являются профессионалами в своей деятельности.



Рис. 2.8 Изменение удельного веса работников с высшим и средним профессиональным образованием

В 2009г. как было отмечено численность персонала увеличилось, и количество рабочих мест на предприятии тоже увеличилось и соответственно количество работников с высшим и со средним профессиональным образованием увеличилось.

В 2008-2009 гг. сотрудников с высшим образованием увеличилось, потому что именно в этих годах в МУП "ИГЭТ" был набор молодых специалистов, выпускников высших учебных заведений.

Все работники, занимающие руководящие должности, ведущие специалисты на предприятии имеют высшее образование.

Таким образом, на предприятии в настоящее время около 107 работников с высшим образованием, около 154 работников со средним профессиональным образованием.

Таблица 2.10 Профессионально-квалификационная структура кадров предприятия

Наименование должности руководителя	Наименование должности специалиста и служащего	Основные профессии рабочих / средний разряд
Руководители:	Специалисты/служащие:	Рабочие:
Генеральный директор	инспектор	Слесарь электрик по ремонту электрооборудования. 5 разряд
заместители генерального директора	Заведующий хозяйством	слесарь по ремонту подвижного состава. 5 разряд
главный инженер	ведущий экономист	слесарь по ремонту агрегатов. 4 разряд
начальник финансового отдела	ведущий инженер	слесарь-механик по РЭА 6 разряд
начальник планово-экономического отдела	ведущий программист	Наладчик приборов аппаратуры и систем автоматического контроля, регулирования и управления. 6 разряд
начальник службы энергохозяйства	ведущий бухгалтер	слесарь ремонтник. 4 разряд
Главный ревизор по безопасности движения	старший кассир	Электрогазосварщик. 5 разряд
начальник производственно-технического отдела	специалист по кадрам 1 категории	Токарь. 5 разряд
Главный бухгалтер	Ведущий юрисконсульт	Фрезеровщик 5разряд
Зам. главного бухгалтера	специалист гражданской обороны	Раздатчик нефтепродуктов 2 разряд
начальник отдела кадров	начальник участка	Сушильщик. 2 разряд
начальник отдела охраны труда	начальник смены	электромонтер по ремонту и обслуживанию аппаратуры и устройств связи. 6 разряд
начальник депо (трамвай)	старший мастер участка	Водитель троллейбуса (сочлененный) 1 класса
заместитель начальника депо	инспектор профосмотра	Водитель тролл. (маневровые работы) 1класса
главный инженер	техник 1 категории	Водитель троллейбуса (инструктор) 1класса
начальник цеха	начальник цеха	водитель троллейбуса (наставник) 1класса
начальник технического отдела	ведущий инженер	водитель троллейбуса 1класса
Начальник службы пути	ведущий бухгалтер	водитель троллейбуса 2 кл.
заместитель начальника службы	Инкассатор	водитель троллейбуса 3 кл
начальник технического отдела	заведующий складом	водитель трамвая 1 кл.
начальник службы выручки	Старший диспетчер	водитель трамвая 2 кл.
начальник службы движения	диспетчер	водитель трамвая 3 кл.
заведующий учебного пункта	преподаватели	Водитель трамвая (маневровые работы) 1 кл.
начальник автогаража		водитель трамвая (инструктор) 1кл.
начальник депо (троллейбус)		Оператор ЭВМ
		контролер пассажирского транспорта.
		обработчик справочного и информационного материала.
		кассир билетный. 2 разряд
		киоскер
		электромонтер связи. 6 разряд

Следует отметить, что на предприятии высокий уровень профессиональной подготовки инженерно-технических работников.

Штат укомплектован инженерно-техническими работниками, большинство из них окончили Иркутский политехнический университет, большинство экономистов на предприятии окончили Байкальский государственный университет экономики и права.

Рис. 2.9. Удельный вес категории персонала в 2009г.

На предприятии основные работники - рабочие, которые составляют 83% (рис. 2.9). Большинство из них это водители трамвая и троллейбуса, так как профессия "водитель" является основной профессией в МУП "ИГЭТ".

Рис. 2.10 Удельный вес водителей троллейбуса по классам в 2009г.



Рис. 2.11 Удельный вес водителей трамвая по классам в 2009г

Квалификация водителей троллейбуса представлена на рис. 2.10, где наибольший показатель 45% на предприятии составляют водители троллейбуса 2 класса, 50% выборки составляют водители трамвая 2 класса (рис. 2.11).

У водителей трамвая и троллейбуса 1 класс самый высший, который составляет у водителей троллейбуса 35% выборки, у водителей трамвая 41%.

На предприятии в 2009г. водителей трамвая и троллейбуса 1 класса "стажеров" мало. Для того, чтобы водителям трамвая и троллейбуса присвоили 1 класс необходимо отработать им несколько смен без каких-либо аварий и замечаний, 2 класс присваивают с замечаниями, но без аварий.

Большинство водителей получают замечания или выговор из-за прогулов, не выхода на работу, поступают жалобы от пассажиров, нарушения правила технической эксплуатации трамвая и троллейбуса и так далее. Получить 1 класс удается не многим водителям, поэтому у большинства водителей 2 класс.

Самый высший разряд у рабочих 6, у рабочих разряд повышается в случае перевыполнения плана работы, хорошие показатели работы, повышения квалификации, по результатам тарификации повышает или понижает разряд рабочим начальник цеха или службы.

Таким образом, на предприятии у рабочих 6 разряд самый высший, самый наименьший 2 разряд. У водителей трамвая и троллейбуса 1 класс самый высший, наименьший класс - 3. Средний разряд у рабочих - 5 разряд.

Как таковой системы профессионально-квалификационного продвижения персонала в МУП "ИГЭТ" нет.

Работники оформляются на соответствующую должность по результатам конкурса, проводимого при образовании вакантной должности и в связи с этим работник, желая занять более высокую должность.

Если работник хочет перевестись на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба), то он пишет заявление генеральному директору, указывая причину перевода. Также директор МУП "ИГЭТ" может сам перевести работника в другой отдел, подразделение.

Понижение в должности может осуществляться по результатам аттестации в отделе, в подразделении, а для рабочих - перевод на более низкий разряд.

Водителям троллейбуса и трамвая после обучения и стажировки на линии присваивают сразу 3-й класс, далее по ходу работы повышают классность.

Если водитель отработал несколько смен без аварий, но с замечаниями ему присваивают 2-й класс, если без аварий и без каких-либо замечаний присваивают 1-й класс.

Начальник отдела, цеха или службы по результатам работы (слесаря, токаря, электромонтера и так далее) может рабочему повысить разряд.

Текучесть кадров в МУП "ИГЭТ".

Всего уволенных в 2008г. по предприятию 400 человек, принятых 75 человек.

Принято за год водителей троллейбусов - 25 чел., уволено - 30 чел., водителей трамваев - 20 чел., уволено - 19 чел.

Причинами увольнения в 2008г. у водителей трамвая и троллейбуса являются:

- в связи с сокращением штата;

- по собственному желанию;

- за прогулы по неуважительным причинам;

- по состоянию здоровья/по медицинским показателям;

У специалистов и служащих:

- в связи с сокращением штата;

- временные, по сроку трудового договора;

- по совместительству.

Таблица 2.12 Сведения об увольнении за 4 месяца (сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь) 2008г.

Сентябрь	Уволено	Основания увольнения
Трамвайное депо	1	Собственное желание. Ст.77 п.3
Управление	3	Окончание срока договора. Ст.77 п.2
Троллейбусное депо	24	Собственное желание. Ст. 77 п.3 Сокращение. Ст. 81 п.2
Октябрь
Троллейбусное депо	19	Сокращение. Ст.81 п.2 Перевод. Ст.77п.5 Прогулы. Ст. 81 п.6 "а"
автогараж	15	Сокращение. Ст.81п.2
Управление	1	Собственное желание. Ст.77п.3
Трамвайное депо	3	Срок договора. Ст.77п.2 Собственное желание Ст.77п.3 Перевод. Ст.77п.5
Ноябрь
Трамвайное депо	2	Перевод. Ст.77п.5 Собственное желание Ст.77п.3
Троллейбусное депо	3	Собственное желание Ст.77п.3
Управление	1	Собственное желание Ст.77п.3
автогараж	10	Сокращение. Ст.81 п.2
Декабрь
Бухгалтерия	1	Срок договора. Ст.77п.2
Троллейбусное депо	1	Собственное желание Ст.77п.3
Трамвайное депо	3	Совместитель. Ст.288 Прогулы.ст.81 п 6 а Собственное желание Ст.77п3
Управление	1	Срок договора. Ст. 77п2
Всего	95

Можно сделать вывод, что за 4 месяца в 2008г. уволено всего 53 человека. Большинство из них: 32 человека по сокращению штата, 14 человек по собственному желанию, 5 человек по сроку договора.

Таблица 2.13 Система высвобождения персонала. Причины увольнения (за 2008 год).

Причины увольнения	Травм. депо	Тролл. депо	СП	ОГМ	Авто гараж	СЭХ	Управ ление	Отдел связи	Итого
Собственное Желание. Ст.77п.3	27	15						2	44
По уходу за ребенком	2								2
По сост. здоровья, на инвал-ть.Ст.77 п.8,Ст. 83 п.5.		1			1				2
В алкогольном опьянении. Ст. 81 п. 6 "б"	1								1
За прогулы. Ст. 81 п.6 "а"	4	3							7
По сокращению. Ст. 81 п.2	30	34		10	30	22	3	15	18
Временные,совместит-л. Ст.77 п. 2	4	3						10	17
В ряды РА. Ст. 83. п.1.
Смерть, Ст. 83 п.6
Перевод, Ст.77 п.5		3			1		1		5
Не выдержавшие испытательн. срок
Соглашен. сторон
ИТОГО	68	59	-	10	32	22	4	27	223

В 2008г. больше всего уволено в трамвайном депо и троллейбусном депо по сокращению штата и по собственному желанию (таблица 2.13). В остальных подразделениях увольнение по сокращению штата.

Причины увольнения. В январе 2009г. уволено всего 10 чел:

· Собственное желание (троллейбусное, трамвайное депо) - 6 чел.

· По уходу за ребенком (управление)- 1 чел.

· За прогулы (троллейбусное депо) - 1 чел.

· Временные, совместители (трамвайное депо) - 1 чел.



Рис. 2.13 Коэффициент текучести за 2007-2008 гг.

Коэффициент текучести в МУП "ИГЭТ" определяется: сумма численности уволенных по собственному желанию и за прогулы и за виновные действия к общей численности предприятия.

Численность штата в 2007г. составляло 800 человек по сравнению с 2008г. в 2 раза больше, поэтому текучесть в 2007г. выше, чем в 2008г.

Таким образом, на предприятии коэффициент текучести за 2008г. равен 13,5% (рис.2.13), коэффициент текучести за месяц равен 2%. Коэффициент текучести в 2008г. уменьшилась на 4%. На это повлияло то, что работникам в 2008г. повысили заработную плату, премии и уменьшилась численность персонала на предприятии в 2 раза.

Рис. 2.14 Коэффициент текучести водителей троллейбуса и трамвая

Коэффициент текучести водителей трамвая и троллейбуса в 2008г. составляет 10% из всего коэффициента текучести. На предприятии высокая текучесть водителей трамвая и троллейбуса. В 2008г. коэффициент текучести у водителей практически не изменилась. Это говорит о том, что никаких изменений не произошло. Также остается нехватка водителей трамвая и троллейбуса и высокая текучесть. Увольняются в большинстве случаев по собственному желанию, причинами которых являются по результатам опроса неудовлетворительная заработная плата и условия труда. Увольняют водителей за прогулы по неуважительным причинам и за виновные действия. И поэтому больше всего уволенных в трамвайном и троллейбусном депо.

Причинами текучести являются неудовлетворительная заработная плата, условия труда. Также основной причиной является то, что водители очень много прогуливают. По количеству дней и по количеству прогульщиков водителей достаточно, впоследствии их увольняют, но в связи с нехваткой водителей трамвая и троллейбуса увольняют единицы, таким образом, руководители поставлены в зависимость от водителей.

Видя безнаказанность старых водителей, новые водители тоже начинают прогуливать. Чтобы выйти из этого круга необходимо обучать водителей на курсах. Повышать качество обучения, обеспечить резерв.

Потребность в водителях трамвая и троллейбуса остается на сегодняшний день основной проблемой на предприятии, которую необходимо решить.

Текучесть среди руководителей (рис.2.15) в МУП "ИГЭТ" наблюдается 3% в год, так как у большинства из них стаж работы более 20 лет. Имея большой стаж работы на данном предприятии, руководители не желают увольняться.

2.3 Анализ процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ"

Аттестация персонала в МУП "Иркутскгорэлектротранс" осуществляется согласно Положению о порядке проведения аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов предприятий транспорта, утвержденная приказом Министерства транспорта РФ и Министерства труда РФ от 11.03.94 № 13\11, периодичностью ее проведения.

В МУП "ИГЭТ" руководители и специалисты подлежат аттестации с определенной периодичностью, проводится один раз в 5 лет.

Как таковой на предприятии отсутствует Положении об аттестации работников. В МУП "ИГЭТ" производится периодическая аттестация, поэтому, на мой взгляд, необходимо создать Положение об аттестации работников МУП "Иркутскгорэлектротранс".

В МУП "ИГЭТ" последняя аттестация проводилась в 2004г.

Рис. 2.16 Динамика аттестованных сотрудников в МУП "ИГЭТ" в 2004г.

В 2004г. было аттестовано 40 сотрудников, в том числе: специалистов - 18, служащих - 22.

Специалисты: начальник цеха - 5 человек, ведущий инженер - 2 человека, начальник смены - 9 человек, инженер по подготовке кадров - 2 человека.

Служащие: старший диспетчер - 9, диспетчер - 13 человек.

Запланировано было 45 человек. Не подлежали аттестации по уважительным причинам 5 человек.

По итогам аттестации 34 человек признаны соответствующими занимаемой должности, 5 работников аттестовано условно с переаттестацией через год и 1 работник признан не соответствующим занимаемой должности.

Проведенная аттестация способствовала повышению эффективности работы подразделения предприятия.

По результатам аттестации:

2 ведущих инженеров службы сбора выручки зачислили в резерв руководящих кадров на главного инженера;

5 диспетчеров повысили в должности до старшего диспетчера;

6 работникам повышены должностные оклады (старший диспетчер, начальники цеха, инженер по подготовке кадров);

4 начальникам смены присвоены более высокие категории.

Вместе с тем отдельные работники при аттестации показали слабые знания по вопросам организации производства, экономики и трудовому законодательству.

Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.

В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.

В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники цехов и служб на должном уровне провели подготовку к аттестации.

Допущены ими недоработки и в оформлении документов, не в полную меру использована аттестация как средство повышения требовательности и ответственности к кадрам за порученное дело.

Далее рассмотрим поэтапно процедуру аттестации.

Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ".

Для проведения очередной аттестации работников генеральный директор МУП "ИГЭТ":

· издает приказ о проведении аттестации (см. Приложение 5);

· назначает аттестационную комиссию, определяет и утверждает ее состав (председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и квалифицированных специалистов;

· утверждает график проведения аттестации.

График доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В состав комиссии включает начальника отдела кадров МУП "ИГЭТ", специалиста по кадрам, ведущего юрисконсульта, а также представителей профсоюзного комитета МУП.

Составляется список сотрудников, подлежащих аттестации. Коллектив МУП "ИГЭТ" информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Документы, которые используются на предприятии при проведении аттестации, следующие:

- структура письменной характеристики на аттестуемого;

- бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

- форма отчета аттестуемого о проделанной работе;

- бланк аттестационного листа;

- план работы аттестуемого;

- бланк заключения аттестационной комиссии;

- структура отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации;

- бланк протокола заседания аттестационной комиссии.

Подготавливаются отзывы (характеристики) на аттестуемого работника (см. Приложение 6) и аттестационные листы (см. Приложение 7) не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Эта работа возлагается на секретаря аттестационной комиссии.

Аттестационный лист подписывается всеми членами комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С содержанием аттестационного листа аттестуемый должен быть ознакомлен под расписку, после чего этот документ хранится в личном деле работника до очередной аттестации.

Отзыв (характеристика) составляется его непосредственным руководителем и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Кадровые работники должны не менее чем за неделю до начала аттестации ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом о его работе.

Аттестуемый работник предоставляет в аттестационную комиссию отчет (см. Приложение 8) - дополнительные сведения о своей работе за период предшествующий аттестации.

В ходе аттестации комиссия задает работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной деятельности. Чтобы определить возможность продвижения по службе, не исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям по более высокой должности, но в пределах специальности.

Таблица 2.14

Председатель аттестационной комиссии	Генеральный директор МУП "ИГЭТ"
Заместитель председателя комиссии	Начальник отдела кадров МУП
Секретарь комиссии	Специалист по кадрам
Члены аттестационной комиссии	Сотрудники подразделений (отделов) МУП "ИГЭТ", ведущий юрисконсульт МУП.

Этап оценки работника и его трудовой деятельности.

В подразделении МУП, где работает сотрудник, создаются экспертные группы.

В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, начальник подразделения, один-два специалиста этого подразделения, начальник отдела кадров.

Экспертная группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

· Соответствует занимаемой должности;

· Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

· Не соответствует занимаемой должности.

Этап непосредственной аттестации.

· Заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

· Рассматривают все материалы, представленных на аттестацию;

· Заслушивание аттестуемых и их руководителей;

· Обсуждение материалов аттестации;

· Высказывание приглашенных;

· Формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом (см. Приложение 9), протокол ведет в установленном порядке секретарь комиссии (специалист по кадрам МУП).

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии.

После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения, также не допускаются помарки и подчистки. Протоколы хранятся в отделе кадров МУП.

Этап принятия решений.

В МУП "ИГЭТ" аттестационная комиссия дает рекомендации и предложения для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, для увеличения заработной платы, перевода на другую работу, для освобождения от занимаемой должности.

Особое внимание обращается:

· на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины;

· проявление самостоятельности при решении поставленных задач;

· стремление к самосовершенствованию;

· профессиональной пригодности сотрудника.

Отчет о работе аттестационной комиссии готовит председатель.

По окончании аттестации работников издается приказ (Приложение 10), в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников МУП "ИГЭТ".

Директор МУП "ИГЭТ" с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия.

Вместе с тем директор МУП может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством РФ.

Молодых специалистов и новых работников оценивают, проводя собеседования. На собеседовании присутствует директор МУП "ИГЭТ", который задает общие вопросы, начальник отдела кадров и начальник структурного подразделения. Считаю, что не эффективный способ оценки персонала.

Для рабочих установлен иной способ определения уровня профессиональных знаний по той или иной профессии или специальности - тарификация с присвоением соответствующего разряда, для водителей трамвая, троллейбуса - повышение или понижение класса, для рабочих (слесарь, токарь, электромонтер и так далее) - повышение или понижение разряда.

3.1 Совершенствование оплаты и оценки труда МУП "ИГЭТ"

Так как оплата труда зависит от возможностей предприятий мы в своем дипломном проекте затрагивали только систему премирования и взаимоувязываем ее с оценкой персонала.

В настоящее время на предприятиях Ангарского муниципального образования отсутствует система оценки деятельности персонала. В дипломном проекте предлагаются возможные методы и анализ результатов ее проведения.

Наиболее распространенным применением оценки персонала является аттестация.

Аттестация персонала не рассматривается как единовременное мероприятие, а используется как система объективной оценки сотрудников по критериям, таким как: профессиональная компетентность, творческая активность, психологическая совместимость в коллективе; объем, количество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ; личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.

Важным условием повышения действенности аттестации - является устранение элементов формализма, особенно при подведении итогов аттестации, а также обеспечение объективности в оценке деятельности аттестуемых и гласности результатов аттестации.

Успех аттестации зависит от того, где и как она будет осуществляться. Лучший показатель аттестации - это количество споров, жалоб и негативных отзывов по результатам аттестации: чем их меньше, тем лучше она была организована и проведена.

Работа по аттестации руководителей и специалистов предусматривает необходимость проведения следующих этапов (рис. 3.1):

· Подготовка к проведению аттестации.

· Проведение аттестации.

· Принятие решений по результатам аттестации

Таблица 3.1 Основные мероприятия этапов проведения аттестации

1 ЭТАП	2 ЭТАП	3 ЭТАП
Подготовительный	Аттестация	Заключительный
Подготовка различных форм бланков и других материалов, их заполнение.	Рассмотрение материалов на заседании аттестационной комиссии	Рассмотрение материалов аттестации и работника руководителем, имеющим право принятия решения.
Написание отзыва на аттестуемого.	Заслушивание аттестуемого и руководителя.	Принятие решения и мер по результатам аттестации, документальное оформление.
Оценка профессионализма, психодиагностика и др.	Обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями.	Доведение окончательного заключения.
Формирование личного дела аттестуемого.	Оценка работника, открытое голосование, формирование дополнительных рекомендаций.
Ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых.

Рассмотрим более подробно предлагаемую процедуру проведения каждого этапа аттестации.

В этот период проводятся следующие мероприятия. Составляется перечень работников, подлежащих аттестации, подготавливается график проведения аттестации; устанавливается состав аттестационной комиссии; подготавливаются необходимые документы на аттестуемых, проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации.

Подготовка к проведению аттестации начинается с создания руководителем предприятия приказа, в котором определяются:

Сроки проведения аттестации утверждаются руководителем организации. Оптимальными считают трех-шестимесячный срок, в течение которого должна проводиться аттестация. Однако эти сроки могут существенно различаться в зависимости от численности работников, подлежащих аттестации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей не реже одного раза в 3-5 лет.

Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям. Устанавливаются должности руководителей и специалистов, подлежащих аттестации. В него включаются руководители и специалисты всех структурных подразделений. От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестация проводится не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки.

Утверждается состав аттестационной комиссии. Количество и состав аттестационной комиссии определяется с учетом численности работников, подлежащих аттестации, установленных сроков ее проведения. Аттестационная комиссия аттестацииется председателем, в ее состав входят также члены комиссии и секретарь. Председателем комиссии назначается руководитель предприятия или главный инженер. Члены и секретарь аттестационной комиссии назначаются из числа руководящих работников и высокоспециализированных специалистов предприятия.

Утверждаются графики проведения аттестации. Графики проведения аттестации составляются отделом кадров совместно с руководителями структурных подразделений предприятия и доводятся до сведения аттестуемых не позже, чем за один месяц до начала аттестации.

Подготовка необходимых документов на аттестуемых предусматривает заполнение аттестационного листа секретарем комиссии и составление характеристик на каждого работника руководителем того подразделения, где непосредственно работает аттестуемый.

Намечаются задачи руководителей подразделений, в том числе отдела кадров, по обеспечению подготовки, проведения и завершения аттестации. Осуществляется разъяснительная работа членами аттестационной комиссии и руководителями структурных подразделений. В этот период работникам, подлежащим аттестации, разъясняют цели аттестационной работы, сроки выполнения отдельных этапов, требования, которым должен соответствовать аттестуемый, занимающий ту или иную должность.

Заседания аттестационной комиссии будут проводиться в дни и часы, установленные утвержденными графиками проведения аттестации. Секретарь аттестациионной комиссии будет ведет протокол заседания по форме установленного образца. Протоколы являются основными документами, подписываются председателем и секретарем. Аттестационная комиссия рассматривает на аттестуемого документы, заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, достигнутых целях, выясняет особенности планирования и организации труда аттестуемым, выслушивает его предложения и др. для достижения объективной оценки работника обсуждение должно проходить в обстановке требовательности, принципиальности, доброжелательности.

Проанализировав все необходимые критерии оценки, аттестационная комиссия в отсутствии аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестаций через год;

не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о повышении работника в должности, переводе на другую должность, в том числе и другие подразделения, освобождению занимаемой должности и т.д.

Данная комиссией оценка и рекомендации заносятся секретарем комиссии в аттестационный лист, с ними знакомят работника, и материалы очередной аттестации передают руководителю для принятия решения.

Отделом кадров подводятся итоги. Устанавливается число работников, прошедших аттестацию, определяется их удельный вес в общей численности руководителей и специалистов, определяется число работников, не прошедших аттестацию и т.д.

Руководитель предприятия обеспечивает тщательное рассмотрение итогов аттестации с целью соответствия порядка проведения аттестации, обоснованности принятых рекомендаций, возможности и целесообразности их реализации. По итогам проведенной работы издается приказ по предприятию, в котором должен быть отражен анализ положительных сторон и недостатков в организации и проведении аттестации, утверждены разработанные мероприятия по результатам аттестации, изменения в расстановке кадров, должностных окладов, различные меры по поощрению аттестованных работников. В период не более чем два месяца руководитель должен принять решение о переводе на другую должность или увольнении работника, не прошедшего аттестацию.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство. С учетом сложности этой задачи можно настоятельно рекомендовать привлекать профессиональных консультантов.

С учетом рекомендаций аттестационной комиссии осуществляется следующие мероприятия (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Мероприятия по результатам аттестации

Мероприятия по результатам аттестации	Значения
	Для работников	Для предприятия
Повышение, продвижение по службе	Карьерный рост, увеличение зарплаты, средства поощрения работника, более эффективное использование его способностей	Рост фонда заработной платы Эффективное использование способностей работника, приведение в соответствие способностей сотрудника с занимаемой должностью
Перевод на другую работу	Способ увеличить профессиональный опыт, создать условия для его дальнейшего роста	Эффективно использовать возможности работников, обоснованная расстановка кадров
Направление на переподготовку	Способ повысить квалификацию, альтернатива карьерного роста	Затраты на обучение Возможность сформировать профессионально грамотный коллектив, повысить уровень квалификации работающих
Поощрение	Форма оценки - положительная Рост дохода, признание заслуг работника	Рост фонда заработной платы, себестоимости производства Повышение производительности
Наказание	Форма оценки - отрицательная Снижение премий, дохода	Поддержание порядка, установленных правил и нормативов
Прекращение трудового договора	Форма оценки работника Прекращение получения дохода	Способ избавиться от работника, несоответствующего занимаемой должности

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы: балльный (рейтинговый), сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Методы, используемые в системах оценки персонала, можно разделить на четыре основных категории:

Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов или очков (рейтинг, рейтинговые шкалы).

Ранжирование (выстраивание по очередности - ранжиру) в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим.

Методы ситуативной оценки.

Методы, которые мы предлагаем для МУП "Иркутскгорэлектротранс" . - управление по целям или свободная характеристика.

Графические рейтинговые шкалы. Наиболее распространенная и старая техника. На бланке, подобном приведенному ниже (А), руководитель проставляет отметки в квадратиках, соответствующих той или иной оценке по каждому из критериев. Иногда требуется каждую оценку сопроводить письменным комментарием. Существует несколько вариаций подобных шкал. В некоторых случаях в качестве критериев оценки используется описание демонстрируемого поведения (Б). В других примерах используются утверждения, описывающие разные уровни эффективности индивидуальной деятельности или отношение к работе (В) (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Бланк оценки работника

(А)

	Превосходно	Выше среднего	Среднее	Ниже среднего	Неудовлет ворительно
Качество работы (аккуратность, своевременность, отсутствие ошибок) Комментарии
Инициативность (самостоятельное выполнение работы, принятие решений) Комментарии

(Б)

	Превосходные	Выше среднего	Средние	Ниже среднего	Неудовлет ворительные
Знания, необходимые для работы
	Активно предлагает новые решения	Может управлять нестандартной ситуацией	Знания соответствуют порученной работе	Справляется только с рутинной простой работой	Не способен выполнять работу эффективно

(В)

Способен работать самостоятельно, инициативен, не требует контроля
В большинстве случаев работает самостоятельно, достаточно инициативен, требует незначительного контроля
Имеет тенденцию дожидаться указаний со стороны руководства, не проявляет инициативы, избегает ответственности

Так же следующим вариантом будет являться критерии деятельности, и шкала оценки эффективности которых представлена в двух крайних границах. Используя данные следующей таблицы 3.4, проводится оценка сотрудников, подготавливаются планы развития и обучения персонала.

Таблица 3.4 Критерии деятельности и оценка эффективности

Критерии деятельности	Оценка эффективности
Профессиональные навыки и знания Знание процессов, процедур, правил и стандартов Компании. Наличие умений и навыков, необходимых для эффективной и результативной работы. Знание должностных задач и обязанностей	-10 … +10
Производительность Количество выполняемой работы, эффективность использования времени и других ресурсов	-10 … +10
Критерии деятельности	Оценка эффективности
Работа в команде и сотрудничество Уровень взаимодействия с другими сотрудниками, стремление к достижению совместного результата, направленность на групповую работу, способность согласовывать личные интересы с интересами группы, других рабочих групп и Компании в целом	-10 … +10
Прилагаемые усилия/старательность Старание быть лучшим, эффективным. Стремление выполнить работу наилучшим образом, ориентация на достижение результата	-10 … +10
Качество работы Наличие или отсутствие ошибок, аккуратность, обязательность. Выполняет ли сотрудник порученное задание тщательно и в соответствии со стандартами Компании?	-10 … +10
Мобильность и гибкость Ориентация на изменения, способность быстро и эффективно адаптироваться в изменяющихся условиях, способность эффективно работать в ситуации неопределенности	-10 … +10
Планирование и организация работы Уровень организации работы, способность целенаправленно и последовательно продвигаться к запланированному результату	-10 … +10
Принятие решений Способ, качество и результативность принимаемых решений, готовность принять ответственность за свое решение	-10 … +10
Ориентация на финансовые результаты Ориентация сотрудника на достижение финансовых результатов (повышение объема поступлений (дохода), прибыли или снижение объема затрат)	-10 … +10
Исполнительская и трудовая дисциплина Своевременность выполнения распоряжений руководства, наличие или отсутствие замечений по трудовому распорядку дня	-10 … +10
Средняя оценка с учетом знака:

Прежде всего следует:

Тщательно изучить значение каждого представленного критерия.

Оценить деятельность сотрудника по каждому конкретному критерию в интервале между -10 и +10. Не стройте оценку на основе общего впечатления.

Не позволить личным чувствам диктовать Вам оценку.

Прежде чем дать оценку, вспомните типичные примеры работы и способ взаимодействия конкретного работника.

Для того чтобы расширить поле возможной оценки, шкала оценки эффективности представлена в двух крайних границах: (-10) - ниже среднего, (+10) - выше среднего. Поставьте соответствующее значение по каждому из критериев в обозначенных пределах и просчитайте среднюю оценку с учетом знака. Она и будет аттестационным показателем эффективности деятельности конкретного сотрудника.

Основываясь на произведенной выше оценке, необходимо будет обсудить с сотрудником возможные пути повышения эффективности его деятельности. В приведенной ниже таблице 3.5 необходимо зафиксировать три приоритетных задачи по повышению эффективности на предстоящий период. Договориться о сроках и критериях оценки их выполнения.

Таблица 3.5 Задачи по повышению эффективности на предстоящий период

№	Сущность задачи	Критерии выполнения	Дата
1
2
3

Определить, какое обучение или повышение квалификации необходимо сотруднику для повышения эффективности его деятельности и выполнения вышеобозначенных задач (табл. 3.5). Распределите их в порядке приоритетности.

Таблица 3.5 Курс обучения сотрудника

№	Содержание курса обучения	Дата
1
2
3
4
5

Список. Достаточно простая техника, базируется на списке некоторых характеристик или качеств. Если руководитель уверен, что у сотрудника присутствуют описанные характеристики или качества, он ставит соответствующую отметку в списке, если нет - оставляет бланк пустым. Оценка формируется путем подсчета положительных отметок (А):

Может отделить важную информацию от второстепенной;

Умеет быстро найти необходимую информацию в печатных материалах;

Способен быстро подготовить отчет на основе полученной информации;

Способен находит информацию, необходимую для выполнения работы;

Итого: 3.

Может использоваться и обратный подсчет, т.е. наименьшая оценка - по отрицательным характеристикам (Б):

Часто пропускает важную информацию;

Не в состоянии привести данные в системный вид;

Запрашивает инструкции при выполнении простейших задач;

Часто делает ошибки при систематизации данных;

Итого: 1.

При необходимости можно создать список с достаточно сложной системой прямого и обратного подсчета путем смешения положительных и отрицательных характеристик.

Оценка производится путем проставления процента в графах, определяющих уровень достижений или выполнения работы (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Процентная шкала

	Превосходное	Выше среднего	Среднее	Ниже среднего	Неудовлет ворительное
Качество работы (аккуратность, своевременность)		35 %
Инициативность (самостоятельное выполнение работы, принятие решений)				15 %

Принудительное распределение. Суть предлагаемого метода заключается в том, что с его помощью можно устранить тенденцию к усреднению оценки. Кроме того, этот метод позволяет подсчитывать рейтинг в пределах одинаковых оценок. К примеру, если сотрудники получают "отлично" по какому-либо критерию, можно будет подсчитать индивидуальную разницу в пределах этой оценки.

Так же по нашему мнению, в МУП "Иркутскгорэлектротранс" для совершенствования оценки персонала нами рекомендован следующий метод. Ранжирование является наиболее простым, понятным, быстрым и дешевым методом оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом парных сравнений.

Попеременное ранжирование. Суть этого метода заключается в том, что ранжирование производится попеременно с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшим и с самым низшим показателями, затем попеременно в список вносятся имена сотрудников, следующих за ними.

Например:

Имена сотрудников:

Иванов, Петров, Сидоров, Кузнецов

Иванов (наивысшая оценка)

Петров (более низкая оценка)

……

Сидоров (менее низкая оценка)

Кузнецов (низшая оценка)

Метод парных сравнений (табл. 3.7). Этот метод основан на всех возможных парных сравнениях сотрудников. Число пар для сравнений может быть подсчитано по следующей формуле:

(п)*(п-1):2.

Например, для 5 сотрудников потребуется (5*4):2=10 сравнений, для 30 - (30*29):2=435. Метод ранжирования удобно использовать в организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобный способ провести парное сравнение построить матрицу, как показано ниже.

Путем сравнения пары работников (в данном примере обозначены номерами) выявляется предпочтение, и в клеточке на пересечении указывается имя или номер более успешного сотрудника. Подсчет числа предпочтений по горизонтали и вертикали определяет общее количество баллов.

Ранжирование довольно субъективный способ оценки, так как критерии оценки устанавливаются руководителем на основании собственных представлений о хорошей работе и принятых стандартах. Кроме того, руководитель должен лично знать всех подчиненных. Многие организации, использующие этот метод, пытаются избежать его недостатков путем ранжирования небольших групп сотрудников непосредственными руководителями и последующего сравнения результатов.

Таблица 3.7 Метод парных сравнений

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Число предпочтений
1	1	1	1	5	6	1	1	1	1	7 по горизонтали +0 по вертикали = 7	7
	2	3	2	2	2	7	2	9	10	4 по горизонтали +0 по вертикали = 4	4
		3	4	5	3	3	3	3	3	5 по горизонтали +1 по вертикали = 6	6
			4	4	4	7	4	4	10	4 по горизонтали +1 по вертикали = 5	5
				5	6	5	5	5	5	4 по горизонтали +2 по вертикали = 6	6
					6	7	6	6	10	2 по горизонтали +2 по вертикали = 4	4
						7	8	7	7	2 по горизонтали +3 по вертикали = 5	5
							8	8	8	2 по горизонтали +1 по вертикали = 3	3
								9	9	1 по горизонтали +1 по вертикали = 2	2
									10	0 по горизонтали +3 по вертикали = 3	3

Так же нами предлагается использовать такой метод, как ситуативная оценка. В некоторых методах в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения в конкретной ситуации.

Оценка критических ситуаций. Разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти описания и являются "критическими ситуациями". На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях. При аттестации эти записи используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, поскольку позволяют ему быть объективным при разборе ситуаций и оценке деятельности работника.

Образец записи:

"6 августа. При разборе причин, вызвавших срыв сроков выполнения работ, сотрудник А. попытался скрыть истинную причину. Оцениваемый разъяснил сотруднику А. последствия сокрытия причины и объяснил, что выяснение реальных причин производится с целью их устранения, а не с целью наказания виновных. (Эффективное поведение).

23 сентября. Во время работ по подготовке проекта оцениваемый спровоцировал конфликт между группой конструкторов и группой технологов тем, что представил неполную информацию о требованиях заказчика. (Неэффективное поведение)."

Оценка демонстрируемого поведения. Для оценки демонстрируемого поведения разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Сущность этого метода состоит в том, что стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.

Пример.

Категория (А) - "Отношение к клиентам"

Пример поведения	Оценка
Очень часто, вместо того чтобы проводить клиента в нужный кабинет, просит сделать это секретаря соответствующего отдела	А
Может потратить много времени, пытаясь разобраться с проблемой клиента	Б
Если не может немедленно ответить клиенту на запрос, часто говорит, что не имеет необходимой информации	В
Иногда заставляет клиента ждать, хотя имеет свободное время	Г
Часто реагирует на вопросы клиента встречными замечаниями: "Откуда я могу это знать?" или "Вы обратились не по адресу"	Д

Существует несколько вариаций категории (Б), но ее главное преимущество состоит в том, что привязка примеров поведения к шкале оценки позволяет существенно повысить объективность руководителя и наметить направления для коррекции поведения подчиненного.

Категория (Б) - "Лидерство"

Пример поведения	0 - Никогда 4 - Всегда
Обеспечивает сотрудников необходимой поддержкой и ресурсами, обучает в целях повышения эффективности их работы	0	1	2	3	4
Всегда объясняет подчиненным свои требования к работе, все точно знают свои обязанности	0	1	2	3	4
Передает важную информацию подчиненным без задержек и искажений	0	1	2	3	4

Свободная характеристика (табл. 3.8). Это достаточно простой и дешевый метод аттестации, особенно если в дополнение к характеристике используется какой-либо другой метод, например графическая шкала оценки. Характеристика достаточно эффективно в качестве основы для подготовки аттестационного собеседования с сотрудниками, так как, в отличие от других методов, свободная характеристика не ограничивает темы для обсуждения. В то же время использование ее в качестве основы для проведения аттестационного собеседования требует от руководителей высокого мастерства.