Управление персоналом и пути повышения его эффективности на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Понятие и цели управления персоналом

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

1.3 Цели и принципы кадровой политики

Глава 2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "Контакт"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Виды деятельности

2.3 Анализ внешней среды

2.4 Анализ внутренней среды

Глава 3. Пути повышения эффективности управления персоналом в ООО "Контакт"

3.1 Анализ структуры служб управления персоналом, их функции и задачи

3.2 Оценка эффективности системы управления персоналом

3.3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Стремление к совершенству является объективным и основополагающим принципом в развитии предприятия. Можно представить идеальный «портрет» будущего предприятия и стремиться к его материализации, но без создания эффективной системы управления предприятием невозможно успешно формировать и совершенствовать его деятельность.

Больше шансов на успех будут иметь те предприятия, чьи управленцы сумеют быстро находить эффективные решения для любой задачи и будут способны обеспечить минимальные потери при максимально неблагоприятных для деятельности предприятия условиях.

Совершенствование процесса управления является насущной задачей для предприятия. По мере разрастания предприятия, персоналу сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. Следовательно, на этом уровне, необходима скоординированная работа по управлению, чёткое разграничение обязанностей и ответственности руководителей всех уровней.

Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным управленческим решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

Целью дипломной работы является рассмотрение теоретических и практических вопросов по управлению персоналом, и предложить мероприятия по повышению его эффективности на предприятии.

Задачи дипломной работы:

- изучить теоретические основы управления персоналом в организации;

- описать современное состояние предприятия;

- оценить эффективность системы управления персоналом организации,

- предложить пути совершенствования системы управления персоналом.

Объектом исследования является управление персоналом.

Предметом исследования является рассмотрение системы управления персоналом на предприятии.

Методами исследования являются анализ, сравнение и обобщение данных, опубликованных в научной литературе и периодической печати, в практической части использованы методы изучения документов.

Анализируя степень изученности темы можно сказать, что существует большой массив литературы, рассматривающий теоретические вопросы управления персоналом.

Теоретической основой дипломной работы послужили научные труды А.Я Кибанова «Управление персоналом организации», С.В. Шекшня «Управление персоналом современной организацией», А.П. Егоршин «Управление персоналом», журналы «Управление персоналом», «Справочник кадровика» и т.д.

Выше перечисленные авторы обстоятельно изучили существующие методологические подходы к процессу управления персоналом, обобщив их, а также ориентируясь на собственный практический опыт управления персоналом, изложили некоторую последовательность взаимосвязанных вопросов.

Поставленная цель предопределила структуру дипломной работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении определены актуальность, цели, задачи и методы исследования, описана структура работы.

В первой главе излагаются теоретические основы управления персоналом в организации.

Во второй главе дается организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия.

В третьей главе рассматриваются эффективность системы управления персоналом и основные пути ее совершенствования.

В заключение представлены общие выводы по дипломной работе.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Понятие и цели управления персоналом

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1) Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет Н. Маусов, это «…непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов» [9.С. 125].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2) Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, -- пишет И.Н. Горчакова, -- это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала». [3. С.47 ]

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом и, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3) Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И.Н. Горчаковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода -- характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановым и Д.К. Захаровым.

А.Я. Кибанов и Д.К. Захаров пишут, что управление персоналом -- это «…комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» [7.С. 83].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия -- его функциональную направленность.

4) Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы дескриптивно-телеологические дефиниций (как видно из названия) пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций.

«Экономика персонала (или управление персоналом), -- пишут Р. Марр и Г. Шмитд, -- является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала»[11.С. 96].

Цели управления персоналом

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, -- пишут Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, -- деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» [4. С.118].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -- действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность [8].

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом -- это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям-- прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них -- анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом -- фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

- маркетинг персонала. Его задача -- обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест - подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. [18] Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США -- до 16 -- 18 час. [20. С. 18];

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое» [20. С. 514];

- управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- управление информацией. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами, создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

- планирование и развитие организационной культуры, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Субъекты управления персоналом

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов; кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Методы управления персоналом

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют следующие методы:

- стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- административного принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [22. С.76-77]:

1) административные методы: формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное - стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.3 Цели и принципы кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть сориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. Главная цель кадровой политики -- создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении организацией наилучших экономических результатов. Это означает, что в работе с персоналом наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов.

Главная цель конкретизуется в более конкретных целях:

-- обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

-- соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;

-- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;

-- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

-- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;

-- формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;

-- разработка принципов организации трудового процесса;

--- выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения

квалификации работающих; вознаграждения персонала;

-- разработка принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаше они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития организации и включают:

1) цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.);

2) цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных кадровых программ, мероприятий влияют факторы двух типов -- внешние по отношению к организации и внутренние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; размер и положение организации на рынке.[3.С.9]

Кадровая политика организации очень сильно зависит от внешних факторов.[3.С.11]

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Основные типы реагирования организации на изменения внешней среды:

-- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-- кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

-- управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

Наиболее значимые факторы внутренней среды:

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным способом, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Наличие даже небольшого числа непривлекательных для Работников условий требует создания специальных программ привлечения и Удержания сотрудников в организации. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие и отталкивающие людей:

-- степень требуемых физических и психических усилий,

-- степень вредности работы для здоровья,

-- месторасположение рабочих мест,

-- продолжительность и структурированность работы,

-- взаимодействие с другими людьми во время работы,

-- степень свободы при решении задач,

-- понимание и принятие цели организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

-- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

-- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

-- получение адекватной информации о работниках, способствующей

формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. Основные направления кадровой политики на современном этапе [23.C.531]:

-- разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

-- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации;

-- исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, его продвижения;

-- учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

-- разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

-- мотивация высокопроизводительного труда и вознаграждение персонала;

-- работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

-- проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами;

-- определение концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

-- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

-- разработка кадровых технологий и процедур, формирование новых кадровых структур;

-- стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

-- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией, развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

-- научность -- использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

-- комплексность, т.е. охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников;

-- системность, учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

-- эффективность -- любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности;

-- методичность, -- качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик (например, по оценке работников). В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.

Любая кадровая политика должна опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства, равенства и отсутствия дискриминации. В нынешних условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточно эффективны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Иногда она имеет в современной России дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, то есть противоречит действующему трудовому законодательству. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что такая политика не перспективна. Она ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к судебным разбирательствам.

Глава 2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "Контакт"

2.1 Общая характеристика предприятия

Свою деятельность предприятие осуществляет с 10 февраля 2002 года. Деятельность ООО «Контакт» предприятия размещена на арендованных площадях на территории ФГУП УССТ № 8 по адресу: ул. Пушкинская, 148. Сведения о производственных площадях представлены в таблице 1.

Таблица 1 Производственная база

Наименование зданий	Кол-во	Балансовая стоимость,	Год	Площади
и сооружений		тыс.руб.	постройки	(кв.м.)
Кабинет директора	1	24,89	1965	11,3
Компьютерный зал	1	44,10	1965	14,0
Конструкторский зал	1	137,66	1956	29,0
ИТОГО		206,65		69,0

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, общества с ограниченной ответственностью относятся к категории коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью с момента регистрации приобретает право собственности на имущество, переданное ему учредителями в качестве вкладов. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. В случае несостоятельности общества с ограниченной ответственностью, по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания, либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам (абз, 2 п. 3 ст. 56 ГК РФ, п. 3 ст. 3 Закона).

В соответствии с Законом, общество с ограниченной ответственностью может создавать филиалы и открывать представительства по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, если необходимость большего числа голосов для принятия такого решения не предусмотрена Уставом общества.

Участники общества вправе в любое время выйти из Общества, независимо от согласия других его участников. Общество обязано выплатить выходящему участнику действительную стоимость его доли или выдать ему в натуре финансового года.

Участники имеют преимущественное право приобретения долей, продаваемых другими участниками Общества, по цене предложения другому лицу.

Наряду с правами участники общества несут определенные обязанности, необходимый минимум которых закреплен в Законе, в соответствии с которым участник общества обязаны:

- вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом и учредительными документами общества;

- не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества и иные сведения, предусмотренные Законом.

2.2 Виды деятельности

ООО "Контакт" осуществляет разработку проектно-сметной документации на строительство объектов и сооружений жилищно-гражданского назначения:

1) разработка градостроительной документации;

2) выполнение проектных работ по разделам:

- архитектурное проектирование (генеральные планы объектов, объекты производственного назначения, жилые дома, общественные здания и сооружения, объекты сельского хозяйства, объекты транспортного строительства);

- строительное проектирование и конструирование (строительные конструкции, узлы, детали, фундаменты);

- проектирование инженерных сетей и систем (отопление, вентиляция, водоснабжение, канализация, теплоснабжение, газоснабжение, электроснабжение, кондиционирование);

3) разработка специальных разделов проекта, в том числе объектов газового хозяйства (охрана окружающей среды, инженерно-технические мероприятия гражданской обороны, мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций, защита строительных конструкций от коррозии, систем наружного и внутреннего противопожарного водоснабжения и оповещения людей о пожаре, проектирование газопроводов):

4) осуществление функций генерального проектировщика.

ООО "Контакт" при проектировании объектов и сооружений жилищно-гражданского назначения использует следующую схему технологического процесса:

А) Подготовка проектирования. На данном этапе происходит:

- изучение материалов и выбор аналога (или подборка аналога);

- подготовка задания на проектирование (совместно с заказчиком);

- отправка задания на утверждение заказчику;

- получение утвержденного задания на проектирование;

- получение смет и графиков на выполнение работ по съемке и геологии участка;

- составление смет и графиков;

- установление сроков разработки проектной документации;

- заключение договора с заказчиком;

- распределение стоимости работ по частям проекта;

- составление объектного графика.

Б) Состав проектной документации. Данный этап включает:

- разработка эскизных объемно-планировочных решений;

- разработка основных объемно-планировочных и технологических решений;

- разработка основных решений по инженерному оборудованию, обмен заданиями;

- завершение разработок по инженерному оборудованию, разработки локальных и сводных смет;

- завершение разработок по проекту.

В) Выпуск проекта:

- проверка проекта (нормоконтроль);

- выборочная проверка качества ПСД;

- передача проекта в полном объеме в оформление;

- размножение проекта и отправка заказчику.

Г) Согласование и утверждение проекта:

- экспертиза проекта и заключение по нему;

- доработка проекта по замечаниям экспертизы;

- доработка проекта по замечаниям подрядных строительных организаций.

Д) Разработка проектно-сметной документации выполняется в соответствии:

- действующим строительным нормам и правилам (СНиП) и инструкциям (ВСН);

- законом Российской Федерации, решениям Правительства и другим директивным документам;

- утвержденным каталогом;

- сметным нормативам.

Соблюдение требований нормативных документов при составлении проектной документации устанавливается на основе утвержденного Госстроем Российской Федерации стандарта предприятия «Комплексная система управления качеством проектирования» (КС УКП).

Ответственность за соблюдение нормоконтроля возлагается на ведущего специалиста по разделам, которая удостоверяется его подписью.

2.3 Анализ внешней среды

Для ООО "Контакт" внешняя среда состоит из множества организаций и частных лиц, которым необходимо разработать проектно-сметную документацию (заказчики); местные эксплуатационные службы и органы власти, влияющие на управление организацией (государство); предприятия, занимающиеся аналогичным видом деятельности (конкуренты).

Анализ заказчиков

Наибольшую долю заказчиков составляют строительные и промышленные организации. Самыми крупными и основными заказчиками являются из г. Ижевска - ФГУП УССТ № 6 Спецстроя России; ООО "Формат-Еврострой»; ООО «МЕТС-ЦЕНТР»; МУП ИжГЭТ; ФГУП "Ижевское протезно-ортопедическое предприятие»; Сарапульский машзавод имени Дзержинского; Сарапульское ПАТО и др..

Наиболее заказываемыми объектами являются общественные и промышленные здания, о чем свидетельствуют данные таблицы 3.

В последнее время увеличивается и доля частных лиц. Это можно объяснить тем, что в последнее время происходи рост частных магазинов, парикмахерских, кафе и т.п.

Таблица 2. Наиболее заказываемые здания и сооружения

Наименование здания или сооружения	Кол-во	Доля в %
Общественные здания	8	23,00
Жилые здания	5	16,00
Промышленные здания	8	23,00
Сельскохозяйственные здания	2	3,00
Культовые сооружения	3	10,00
Заказчики на газоснабжение	5	16,00
Заказчик на электроснабжение	3	10,00
ИТОГО:	34	100,00

Анализ конкурентов

Наряду с заказчиками, большое значение имеют конкуренты; основанные из них представлены в таблице 3.

Таблица 3 Конкуренты ООО "Контакт"

Характеристика конкурентов	Наименование конкурента
	ПКИ «Промпроект»	ОАО «Прикампром проект»	ООО «Плюс»	Проектное бюро
Размер предприятия	среднее	крупное	малое	малое
Расположение	г. Ижевск, Салютовская, 71	г. Ижевск, Пушкинская, 270	г. Ижевск, 10 лет Октября	г. Ижевск, Советская, 25
Направление цельности	Нефтегазовое проектирование	Промышленное проектирование	Строительное проектирование, архитектурный дизайн	Строительное проектирование
Год создания	1989	1952	1998	1995
Наиболее крупные объекты	АЗС	Стадион «Динамо», ДК «Аксион»	Реконструкция Октябрьского районного суда	Выставочный центр «Галерея»
Виды коммуникации	пресса	пресса, выставки, конкурсы	пресса	пресса, конкурсы

Данные таблицы 3 показывают различное направление деятельности конкурентов, их размер и время работы на данном рынке. Для ООО "Контакт" главное отличие от конкурентов в том, что размер предприятия делает его мобильным, десятилетнее существование дело большой опыт работы, и, наконец, направление деятельности данного предприятия в сочетании с его размерами делает его востребованным для частных лиц и организаций с небольшими по объему заказами.

2.4 Анализ внутренней среды

Структура управления

Управление фирмой осуществляет директор. Основной состав организации состоит из ведущих и главных специалистов разделов проекта, которые несут полную ответственность за разработку своего раздела проекта.

Руководство за разработку проекта в целом осуществляет главный инженер проекта, который формирует творческий коллектив для выполнения проекта из состава фирмы и сторонних специалистов по трудовым договорам и несет полную ответственность за проект. Ведет авторский надзор.

Разделы проекта, требующие отдельные лицензии, выполняются на субподряде.

Техническим руководителем за качество и безопасность работ назначается приказом на каждый разрабатываемый проект ответственный из числа главных специалистов на раздел проекта и главный инженер проекта - на проект в целом.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние между руководителем и исполнителем, тем выше степень иерархичности. Данная организация является с меньшим числом иерархических уровней, что делает ее более динамичной, мобильной и легко приспосабливающейся к переменам, однако требующей более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.

Анализ основных экономических показателей

Оценим результативность деятельности предприятия по основным экономическим показателям, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 Основные экономические показатели предприятия

Наименование показателя	Годы
	2004	2005	2006
1	2	3	4
Выручка от реализации, руб.	31 000	629 000	513 000
Себестоимость реализации, руб.	34000	508 000	494 000
Прибыль (убыток) от продаж, руб.	(3000)	121 000	19000
Чистая прибыль, руб.	(3000)	78 000	13 000
Рентабельность предприятия, %	-	57	11
Рентабельность реализации, %	-	19	3
Стоимость основных фондов, руб.	-	118000	77000
Оборотные средства, руб.	4000	14500	41 000
Оборачиваемость текущих активов	7	42	12
Оборачиваемость дебиторской задолженности	-	90	20

По данным таблицы 4 можно отметить следующее: в 2004 г. предприятие было убыточным и не рентабельным. Самая высокая рентабельность была достигнута в 2005 г. Это связано с ростом прибыли. В 2006 г. снижение рентабельности произошло на 19%.

Оборачиваемость текущих активов в 2006 г. снизилась по сравнению с 2005 г. на 29%. Это связано с увеличением дебиторской задолженности.

Рассмотрим ликвидность и платежеспособность предприятия за 2004-2006 гг. по данным, представленным в таблице 5.

Таблица 5 Коэффициенты ликвидности и платежеспособности предприятия

Наименование показателя	Годы
	2004	2005	2006
Коэффициент автономии	1,00	0,61	0,81
Коэффициент обеспеченности оборотных
средств собственными источниками	1,00	0,55	0,50
Коэффициент маневренности	0,81	0,45	0,19
Коэффициент текущей ликвидности	-	0,28	1,86
Коэффициент срочной ликвидности	-	0,26	1,86
Коэффициент абсолютной ликвидности	-	0,13	0,72

Показатели таблицы 5 указывают на то, что активы предприятия сформированы за счет собственного капитала. Обеспеченность оборотных средств собственными источниками наблюдается только в 2004 г., в 2005 г. произошел резкий спад из-за увеличения внеоборотных активов, в 2006 г. показатель увеличился и достиг наилучшего значения.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что краткосрочные обязательства не обеспечены оборотными активами. Погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами возможно только в 2006 г.

Возможность финансового маневрирования у предприятия наблюдается лишь в 2004 г.

Таким образом, из вышеизложенного следует, ООО «Контакт» занимается разработкой проектно-сметной документации для строительства объектов и сооружений жилищно-гражданского назначения.

При проектировании объектов и сооружений использует установленную схему технологического процесса. Руководствуется необходимыми строительными нормами, правилами, инструкциями и другими документами.

Управляет организацией директор. Заказчиками являются организации различной отраслевой специализации. Пятилетний опыт работы делает предприятие востребованным для частных лиц и организаций с небольшими по объему заказами, увеличивая тем самым долю рынка.

Глава 3. Пути повышения эффективности управления персоналом в ООО "Контакт"

3.1 Анализ структуры служб управления персоналом, их функции и задачи

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда.

Управленческий персонал подразделяется на руководителей и специалистов. Отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников.

Таблица 6 Организация управления в ООО «Контакт»

Наименование органа управления	Численность, чел.	Кто формирует?	Основные функции	Кого назначает?
Директор	1	Учредители предприятия	Управление стратегией развития
Главный инженер и главный архитектор	1	Директор	Управление строительным процессом	Ведущих специалистов
Начальник отдела по управлению персоналом	1	Директор	Управление персоналом предприятия	Менеджера ОУП
Главный бухгалтер	1	Директор	Управление финансами и бухгалтерским учетом	Бухгалтеров материально-ответственных лиц
Главный экономист	1	Директор	Управление организаций труда и оплатой персонала	Специалистов по экономике предприятия и труда
Главный механик	1	Директор	Управление техническим процессом	Специалистов по эксплуатации здания и оборудования
Юрист	1	Директор	Управление правовой работой	Специалистов по правовой работе

Предприятие возглавляет директор. В состав руководства также входят главный архитектор, главный инженер, главный бухгалтер, главный …..,.

Специалистов разделяют на функциональных специалистов управления, специалисты-инженеры, технические специалисты.

Инженерно-технические работники подразделяются по категориям.

К служащим относятся работники, выполняющие отчетную, канцелярскую и хозяйственную работы (работники снабжения, чертежники, и т.п.)

Обслуживающий персонал (ОП) - это работники, занятые уходом за служебными помещениями, охрана и т.п.. В состав охраны включаются работники сторожевой и пожарной охраны.

Для регламентации работы организации и его персонала существуют следующие документы: правила внутреннего распорядка, штатное расписание, должностные инструкции.

Правила внутреннего распорядка представляют собой документ, регламентирующий организацию работы предприятия. Он состоит из следующих разделов: общие положения, порядок приема и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Штатное расписание является документом, которым определяются структура учреждения и численность должностей по каждому наименованию в конкретных подразделениях и в целом по предприятию. Оно составляется по установленной форме и утверждается по состоянию на 1 января ежегодно.

На каждого специалиста имеется должностная инструкция. Должностная инструкция - основной организационно-правовой документ, определяющий задачи, функции, основные обязанности и ответственность сотрудника предприятия при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности.

Целями разработки должностной инструкции являются:

а) создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

б) повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового договора (контракта);

в) обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении и при наложении на него дисциплинированного взысканиях.

Должностная инструкция разрабатывается исходя из задач и функций, возложенных на конкретное структурное подразделение предприятия в соответствии с его штатным расписанием. Должностная инструкция составляется по каждой штатной должности предприятия, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении контракта, в том числе при перемещении на другую должность, а также при временном исполнении обязанностей по должности.

В должностной инструкции указывают наименование подразделений предприятия, конкретной должности, реквизиты согласования и утверждения.

Должностная инструкция состоит из следующих разделов:

- Общие положения.

- Права.

- Обязанности.

- Ответственность.

В разделе "Общие положения" указывают:

квалификационные требования, предъявляемые к сотруднику в соответствии с занимаемой им конкретной должностью;

основополагающие организационно-правовые документы, на основании которых сотрудник осуществляет служебную деятельность и реализует свои полномочия;

перечень структурных подразделений и (или) отдельных должностей сотрудников, непосредственно подчиненных данному сотруднику по службе;