Управление персоналом и пути повышения его эффективности на предприятии

порядок замещения сотрудника и исполнения должностных обязанностей в случае его временного отсутствия.

В разделе "Права" приводят перечень прав сотрудника. Допускается конкретизировать те или иные права с учетом специфики выполняемых сотрудником должностных обязанностей.

В разделе "Обязанности" указывают обязанности сотрудника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделения предприятия с подробным изложением основных направлений его служебной деятельности.

В разделе "Ответственность" указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение требований должностной инструкции и других нормативных документов.

Должностная инструкция согласовывается с юрисконсультом.

Согласованную и утвержденную инструкцию заверяют печатью предприятия и хранят в отделе по управлению персоналом (далее - ОУП) .

ОУП является структурным подразделением и подчиняется директору. Отдел возглавляет начальник, который назначается на эту должность и освобождается от нее директором.

Начальником отдела назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы с кадрами и обладающее необходимыми знаниями особенностей производства и его организации не менее 5 лет.

В непосредственном подчинении начальника ОУП находится менеджер по персоналу.

ОУП в своей работе руководствуется Положениями, действующим законодательством, приказами руководства предприятия, инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Назовем основные задачи и функции ОУП:

- координация деятельности структурных подразделений в области организации труда и заработной платы;

- разработка предложений по совершенствованию структуры управления обществом, мероприятий, направленных на повышение эффективности строительства;

- координация заработной платы;

- подготовка для утверждения штатного расписания специалистов и штатной расстановке персонала;

- изучение эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального поощрения работников;

- разработка проектов положений о премировании работников, о поощрении работников, отличившихся при выполнении особо важных заданий и другим специальным системам премирования;

- контроль за использованием рабочего времени;

- изучение и внедрение совместно с другими подразделениями передового опыта в области организации и оплаты труда, проведение конкурсов профессионального мастерства;

- планирование и развитие кадров;

- подготовка и переподготовка кадров;

- оформление пенсий;

- мероприятия по снижению текучести кадров;

- разработка должностных инструкций.

Рассмотрим должностную инструкцию менеджера ОУП.

Менеджер назначается и освобождается от должности приказом директора. Менеджер непосредственно подчиняется своему начальнику.

Таблица 7 Классификация менеджера

Образование	Высшее
Возраст	До 30 лет
Опыт работы	Не менее трех лет
Дополнительные требования	Знание и понимание законов макро-микро-экономики. Знание и понимание юридических аспектов. Уверенное пользование Microsoft Office

Основные задачи менеджера: осуществление набора кадров, оформление документов по приему принятых работников; оформление приказов и распоряжении, оформление трудовых книжек и больничных листов; ведение лицевых карточек работников ООО «Контакт».

Менеджер обязан:

- досконально знать документацию отдела управления персоналом;

- составлять и утверждать документы по движению персонала, лицевые счета;

- консультировать персонал по телефону и при личном общении;

- в процессе коммуникаций доводить до персонала информацию о изменения в трудовом законодательстве;

- поиска и привлечения новых работников;

- в случае особой важности информации немедленно доводить ее до начальника;

- собирать любую первичную информацию по прямому указанию начальника;

- получать любую информацию, необходимую для осуществления текущей работы;

- требовать в установленные сроки необходимую информацию;

- выходить (обращаться за помощью) к начальнику, а в случае необходимости и к директору с предложениями по любым вопросам, связанным с деятельностью и развитием предприятия.

Функциями ОУП является: документирование процесса движения кадров на предприятии; оформление документов при приеме на работу, переводе, увольнении и учете работников предприятия; порядок издания, учета и рассылки приказов по личному составу.

Прием персонала на работу осуществляется директором. Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме. Бланк трудового контракта заполняется и подписывается в двух экземплярах, один из которых хранится в отделе кадров в личном деле работника, а другой выдается работнику на руки. На лиц, поступающих на работу, ОУП оформляет личное дело.

Увольнение работников оформляется также приказом директора. Увольнение работников всех категорий производится приказом по личному составу предприятия.

Приказы по личному составу являются основными документами, определяющими служебное положение работников, и служат основанием для внесения соответствующих записей в их учетные документы.

Приказами по личному составу оформляются прием на работу или назначение на должность, перемещение по службе, освобождение от должности или увольнение, исключение из списков личного состава, оформление отпуска, объявление поощрений или взысканий.

Проведем анализ служб управления персоналом по функциям.

В настоящее время функции по управлению персоналом рассредоточены между следующими отделами, службами и специалистами: отдел по управлению персоналом (ОУП), юрисконсульт, отдел охраны труда и техники безопасности (ОТиТБ), руководители различного уровня (ВР - высший уровень управления, СР - средний уровень управления, НР - низший уровень управления).

Функциональный анализ служб управления персоналом представлен в таблице 7.

Таблица 7 Функциональный анализ служб управления персоналом

Функции	Службы
	ОУП	РРУ	Юрист	ОТ и ТБ
		ВР	СР	НР
1	2	3	4	5	6	7
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала	+	+	-	-	-	-
1.1. Разработка кадровой политики	+	+	-	-	-	-
1.2.Разработка стратегии управления персоналом	-	+	-	-	-	-
1.3. Анализ кадрового потенциала	+	-	-	-	-	-
1.4. Анализ рынка труда	+	-	-	-	-	-
1.5. Организация кадрового планирования	+	-	-	-	-	-
1.6.Планирование и прогнозирование потребности в персонале	+	-	+	-	-	-
1.7. Организация рекламы	-	-	-	-	-	-
1.8. Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами	-	-	-	-	-	-
2. Подсистема найма и учета персонала	+	+	+	+	-	+
2.1. Организация найма персонала	+	-	-	-	-	-
2.2.Организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала	+	+	+	+	-	-
2.3. Учет приема перемещений, поощрений и увольнение	+	-	-	-	-	-
2.4. Профориентация персонала	+	-	-	-	-	-
2.5. Организация рационального использования персонала	+	+	-	-	-	+
2.6. Управление занятостью персонала	-	-		+	-	-
2.7.Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом	+	-	-	-	-	-
3. Подсистема производственных отношений	+	+	+	+	+	+
3.1.Анализ и регулирование групповых и личностных отношений	-	+	+	+	+	-
3.2.Анализ и регулирование отношений руководства	+	+	+	+	+
3.3.Управление производственными конфликтами и стрессами	+	+	+	+	+	+
3.4. Социально-психологическая диагностика	-	-	-	-	-	-
3.5.Соблюдение этических норм взаимоотношений	-	-	-	-	-	-
4. Подсистема развития персонала	+	-	+	+	-	-
4.1. Обучение персонала	+	-	-	-	-	-
4.2.Переподготовка и повышение квалификации персонал	+	-	-	-	-	+
4.3. Введение в должность и адаптация новых работников	+	-	+	+	-	-
4.4. Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров	+	+	+	-	-	-
4.5.Организация рационализации и изобретательства	-	-	-	-	-	-
4.6. Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения	+	+	-	-	-	-
4.7. Организация работы с кадровым резервом	+	+	+	-	-	-
5. Подсистема социального развития	-	-	-	-	-	-
5.1. Организация общественного питания	-	-	-	-	-	-
5.2.Управление жилищно-бытовым обслуживанием	-	-	-	-	-	-
5.3.Развитие культуры и физического воспитания	-	-	-	-	-	-
5.4. Обеспечение здравоохранения и отдыха	-	-	-	-	-	-
5.5. Обеспечение детскими учреждениями	-	-	-	-	-	-
5.6. Управление социальными конфликтами и стрессами	-	-	-	-	-	-
5.7. Организация социального страхования	-	-	-	-	-	-
5.8. Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления	-	-	-	-	-	-
6.Подсистема развития оргструктур управления	+	+	-	-	-	-
6.1.Анализ сложившейся оргструктуры управления	-	+	-	-	-	-
6.2.Проектирование новой оргструктуры управления	-	-	-	-	-	-
6.3. Разработка штатного расписания	+	+	-	-	-	-
6.4.Формирование новой оргструктуры управления	-	-	-	-	--	--
6.5. Разработка и реализация рекомендации по развитию стиля и методов руководства	-	+	-	-	-	-
7. Подсистема условий труда	-	-	-	-	-	+
7.1. Соблюдение требований психофизиологии труда	-	-	-	-	-	-
7.2. Соблюдение требований эргономики труда	-	-	-	-	-	-
7.3.Соблюдение требований технической эстетики	-	-	-	-	-	-
7.4. Охрана труда и техника безопасности	-	-	-	-	-	+
7.5. Охрана окружающей среды	-	-	-	-	-	-
7.6. Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц	-	-	-	-	-	-
8.Подсистема мотивации поведения персонала	+	+	+	+	+	+
8.1.Управление мотивацией трудового поведения	+	+	+	+	+	-
8.2. Нормирование и тарификация трудового процесса	+	+	+	-	-	-
8.3. Разработка систем оплаты труда	+	+	+	-	-	-
8.4. Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале	-	-	-	-	-	-
8.5. Разработка форм морального поощрения персонала	+	+	+	-	+	-
8.6.Организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом	+	-	+	+	-	-
9. Подсистема правового обеспечения	+	+	-	-	+	-
9.1.Решение правовых вопросов трудовых отношений	-	+	-		+	-
9.2.Согласование распорядительных документов по управлению персоналом	+	+	-	-	+	-
9.3. Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности	-	+	-	-	+	-
9.4. Проведение консультаций по юридическим вопросам	-	-	-	-	+	-
10.Подсистема информационного обеспечения	+	+	+	+	+	+
10.1. Ведение учета статистики персонала	+	-	+	+	-	-
10.2.Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом	+	-	-	-	+	+
10.3.Обеспечение персонала научно-технической информацией	-	-	+	+	+	-
10.4.Организация патентно-лицензионной деятельности	-	+	+	-	+	-
10.5. Организация работы органов массовой информации	-	-	-	-	-	-

По результатам проведенного анализа по различным подсистемам входящих в структуру управления в таблице 7 можно отметить негативный фактор в плане того, что многие функции не выполняются рассмотренными службами. При детальном рассмотрении по подсистемам это выглядит следующим образом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала. Здесь 45 % функций не реализованы.

Подсистема найма и учета персонала. Функции данной подсистемы наиболее реализованы по отделам и руководству.

Подсистема трудовых отношений. Решение вопросов в данной подсистеме характеризуется тем, что их необходимо решать взаимосвязано, что и отражено в таблице 7. Отсутствие работы по функциям 3.4. и 3.5. можно обосновать отсутствием в организации необходимой службы.

Подсистема развития персонала. Работа в данной подсистеме хотя и реализована по многим функциям, но не полностью. Так, обучение персонала и переподготовка ведется только на уровне отдела 2- х отделов, где проводится работа с руководителями низшего и среднего уровня в плане охраны труда. Организация работы с кадровым резервом проводится на уровне замещения различных должностей, на время отсутствия работника.

Подсистема социального развития. Данная функция вообще не выполняется.

Подсистема развития оргструктур управления. Данная подсистема практически не реализована, т.к. никакой работы по организационной структуре не проводится, кроме анализа сложившейся работы по организационной структуре, разработка штатного расписания, стиля и методов управления. Таким образом, не проработанность подсистемы указывает на необходимость дополнения структур в работе с персоналом.

Подсистема условий труда. По степени реализованности данная подсистема находится на низком уровне. Поставлена только работа по охране труда и технике безопасности.

Подсистема мотивации поведения персонала. Все функции подсистемы реализованы и выполняются несколькими службами. Но здесь необходимо отметить, что в основе мотивации лежит материальное вознаграждение, доля нематериальных стимулов очень маленькая.

Подсистема правового обеспечения. Действие служб по реализации функций подсистемы можно определить, как достаточно высокое. Совместно с руководством предприятия, поставленные перед юрисконсультом задачи выполняются. Таким образом, работа, выполняемая службами по правовому обеспечению поставлена.

Подсистема информационного обеспечения. Работа организации в направлении данной подсистемы оставляет желать лучшего. Необходимо отметить, что работа службы по управлению персоналом сводится к выполнению учетных функций и обеспечению организационной документацией.

Рассмотрим более подробно функции ОУП.

В изучаемой организации главной функцией ОУП является учет, подбор и расстановка персонала.

Исходя из этой главной функции, выделяются следующие текущие функции ОУП:

планирует потребность предприятия в специалистах и рабочих;

совместно с руководством подбирает и оформляет специалистов на руководящие и инженерно-технические должности;

текущее и перспективное планирование подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников;

организует и контролирует проведение аттестации работников;

готовит установленную отчетность по кадрам;

организует учет, формирование личных дел, ведение и хранение трудовых книжек в соответствии с законодательством;

занимается оформлением пенсионных дел и учетом военнообязанных;

изучение деятельности специалистов, контроль за расстановкой и рациональным использованием;

анализ, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению текучести кадров;

прохождение производственной практики студентами;

подготовка материалов руководству для заслушивания на совещаниях;

- осуществление контроля по работе с кадрами.

Обобщая данные, полученные при проведении работы по функциональному анализу деятельности служб управления персоналом, можно отметить отдел по технике безопасности, комиссию по трудовым спорам, юриста. Их работа поставлена на достаточно хороший уровень. В остальном же работа проводится частично, либо вообще не проводится.

3.2 Оценка эффективности системы управления персоналом

Характеристика персонала ООО «Контакт» представлена в Приложении 1. Представленные данные отражают характеристику и оценку структуры кадров предприятия в динамике за 3 года. В настоящее время в ООО "Контакт" работает 21 человек. За последние три года состав работающих почти не изменился, что говорит о стабильности работы предприятия. Практически все работающие имеют высшее образование.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст.

Таблица 8 Возрастная структура ООО "Контакт", %

Категория возраста	2004 г.	2005 г.	2006 г.
до 20 лет	0	0	0
21-30 лет	0	10	10
31-40 лет	6	5	2
41-50 лет	26	28	24
51-60 лет	42	34	34
61 год и старше	26	23	30

Из таблицы 8 видно, что большее число сотрудников приходится на три последние возрастные группы. Самая большая процентная доля - это категория 51-60 лет. Совершенно отсутствуют работники до 20 лет.

Аналогично возрастной структуре организации проанализируем состав персонала по уровню полученного образования. Образовательная структура персонала представлена в таблице 8.

Таблица 9 Образовательная структура персонала ООО "Контакт", %

Уровень образования	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Среднее специальное	26	33	33
Высшее	74	67	67

По данным таблицы 9, уровень образования за два последних года не изменился.

Важным показателем рабочей среды организации является показатель продолжительности работы в данной отрасли (стаж). Также как и для возрастной структуры используется метод группировки. Данные представим в таблице 10.

Таблица 10 Структура персонала ООО "Контакт" по продолжительности работы в строительной отрасли, %

Стаж работы	2004 г.	2005 г.	2006 г.
до 10 лет	10	19	19
10-20 лет	5	5	5
21-30 лет	42	38	38
31-40 лет	26	24	24
свыше 40 лет	16	14	14

Наибольшую процентную долю составляют сотрудники со стажем работы в данной отрасли 21-30 лет. Все работники имеют высшее и среднее специальное образование.

Показатели производительности труда

Наиболее общим показателем производительности организации является объем реализации на одного сотрудника. Он рассчитывается по формуле:

V реал. = Vреализации : Численность сотрудников (1)

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности организации - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается по формуле:

Vреал. = Прибыль до уплаты налогов : Численность сотрудников

(2)

Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы организации, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства современных организаций.

Классическим показателем производительности является показатель производимой продукции (услуги) за час производительного труда.

Ппп=Себестоимость проданных услуг : Общее число отработанных производительных часов

(3)

К производительным часам относятся те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственно производственной деятельностью. Производительными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Описанные выше показатели представим в таблице 11.

Таблица 11 Показатели производительности персонала ООО "Контакт"

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Объем реализации работ на одного сотрудника, руб.	1632	29952	24 429
Объем прибыли (убытка) на 1-го работника, руб.	(158)	3 714	619
Производимая продукция за час производительного труда, руб.	37	535	588

По данным таблицы 11 можно отметить следующее: объем реализации работ на одного работника в 2006 г. увеличился на 22797 руб. по отношению к 2004 г.

Объем прибыли на 1-го работника в 2006 г. увеличился на 777 руб. Производимая продукция за час производительного труда в 2006 г. увеличилась на 551 руб.

Таким образом, руководство ООО "Контакт" уделяет повышенное внимание динамике производительности труда.

Работа по переподготовке и продвижению специалистов на предприятии

Переподготовка инженерно-технических работников осуществляется в виде повышения квалификации. Главная задача повышения квалификации персонала - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Таблица 12 Повышение квалификации руководящих работников и специалистов

Направление повышения квалификации	План	Фактически
Прошли повышение квалификации (чел.), из них:	3	1
по основам рыночных отношений	1	-
по специальным дисциплинам	2	1

По данным таблицы 12 можно отметить следующее: в 2006 г. квалификацию повысил 1 чел. вместо запланированных 3 чел. Повышение квалификации проводится на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах.

Рассмотрим средства, затраченные на подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов, таблица 13.

Таблица 13 Средства, затраченные на подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов

Наименование показателей	Затраты на обучение
	План	Факт
Затраты, связанные с обучением, руб., в т.ч:	150000	50000
На повышение квалификации	150000	50000
На переподготовку кадров	-	-
Средства, затраченные на обучение за рубежом	-	-

По данным таблицы 12 можно отметить следующее: план по повышению квалификации руководителей и специалистов не выполняется из-за отсутствия средств.

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности (табл.14).

Таблица 14 Разновидности перемещения специалистов и служащих

Вид перемещения	Форма проявления
Перестановка кадров	Изменение должности в пределах занимаемого уровня
Продвижение кадров	Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации в пределах занимаемой
Занятие должности	Назначение на должность, связанное с приемом на работу
Зачисление в резерв	Повышение квалификации работника с целью назначения его на вышестоящую должность
Уход с должности	Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность
Смещение кадров	Назначение на нижестоящую должность

Согласно Гончарова В.В., в основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные [15]. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления; продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта; уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

- необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение квалификации и др.);

- наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

- соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

- участие коллектива в решении вопросов продвижения;

- объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств [13].

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников.

Таблица 15 Перемещение специалистов за 2006 г.

Наименование показателя	Номенклатура должностей
Освобождено работников от занимаемых должностей	4
Назначено на руководящие должности	4
в том числе из состава резерва	2

По данным таблицы 15 можно отметить следующее: в процессе работы выявляются перспективные работники, так в 2006 г. 4 человека были назначены на руководящие должности, в том числе 2 человека из состава резерва.

В процессе же замещения отсутствующего работника приобретаются определенные навыки принятия самостоятельных решений, как практических, так и взаимоотношений в коллективе с подчиненными, Такая работа с резервом дает свои положительные результаты.

Аттестация руководителей и специалистов является важнейшей составной частью системы работы с кадрами на предприятий.

Аттестация призвана решить следующие задачи:

- совершенствование расстановки кадров;

- выявление кандидатур в резерв на выдвижение;

- улучшение использования кадров;

- совершенствование форм и методов работы руководителей и специалистов;

- обеспечение более тесной связи заработной платы и стимулирования с результатами труда;

- определение потребности в повышении квалификации и переподготовке работников.

Периодичность проведения аттестаций предприятий установлена один раз в пять лет. Аттестация дает возможность оценить деловые качества работника, дать рекомендации об освобождении в должности или в повышении; дает возможность определить, не только как работник справляется со своими обязанностями, но и в какой помощи нуждается.

Таблица 16 Прохождение аттестации работников за 2006 год

Показатели	Кол-во человек
Число работников, подлежащих аттестации	6
Число работников, прошедших аттестацию	6
Решения аттестационных комиссий:
1. Соответствуют занимаемым должностям, из них:	6
рекомендовано к повышению должности	1
рекомендовано к включению в резерв	1
2. Соответствуют занимаемым должностям при условии	-
улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссий с повторной аттестацией	-
3. Не соответствуют занимаемым должностям	-

По данным таблицы 16 можно отметить следующее: в 2006 г. проводилась аттестация, где были аттестованы 6 человек.

3.3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

Проведенный анализ возрастной структуры персонала ООО "Контакт" выявил проблему - «старение» персонала, так категория 51-60 лет имеет самую большую процентную долю работающих. Поэтому для конкурентоспособности и развития организации необходимо «омоложение» персонала.

Проведем оценку потребности в персонале

Планирование потребности в персонале в ООО "Контакт" определяется не только от объема, но и от назначения объекта. Разработку проекта в целом осуществляет главный инженер проекта, который формирует творческий коллектив для выполнения проекта из состава фирмы и сторонних специалистов по трудовым договорам, несет полную ответственность за проект, ведет авторский надзор. Разделы проекта, требующие отдельные лицензии, выполняются на субподряде.

На 2007 год объем заказов составил 4 объекта на сумму 590 000 тыс. руб.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным, долговременным или перспективным. В данном случае расчет численности персонала является текущим.

Общая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле:

А=Ч+ДП, (4)

где Ч - базовая потребность предприятия в кадрах, определяемая объемом заказов;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле:

Ч==ОП : В, (5)

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Расчет дополнительной потребности:

ДП = Апл-Аб, (6)

где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемом и базовом периодах.

Рассчитаем базовую потребность в персонале на 2007 год по формуле (5).

Ч=590 000 : 24 428 = 24 чел.

Базовая потребность в персонале составила 24 чел.

Рассчитаем дополнительную потребность в персонале по формуле (6):

ДП = 24-21 = 3 чел.

Дополнительная потребность в кадрах -3 человека.

Рассчитаем общую потребность в персонале по формуле (4):

А = 24+3 = 27 чел.

В итоге общая потребность в персонале на 2007 год составляет 27 человек.

Проектно-сметная документация на текущий год будет разрабатываться на 2-х этажный и 5-ти этажный жилые дома, промтоварный магазин, кафе на 40 посадочных мест и оптовый склад.

Для того, чтобы точно определить в какой профессии и в каком количестве организация нуждается в персонале, необходимо определить загруженность сотрудников, а также выявить сотрудников, которым по возрастной категории нужна замена.

В таблице 17 представим численность сотрудников, требующихся для выполнения данной документации.

Таблица 17 Количество специалистов, требующихся для реализации данного объема заказов

Должности	Количество сотрудников
	Объект №1 Коттедж	Объект № 2 магазин	Объект №3 кафе	Объект №4 опт. склад
ГИП	1
ГАП	2
Инженер по генплану	1
Инженер - строитель	6
Инженер по отоплению и вентиляции	3
Инженер по технологической части	2
Инженер по водопроводу и канализации	3
Инженер- электрик	2
Инженер-сметчик	2
Инженер по теплогазоснабжению	2
Инженер по пожарной охране	1
Инженер по технике безопасности и охране окружающей среды	2
Всего	27

По данным таблицы 17 можно отметить следующее: для разработки проектно-сметной документации данных объектов требуется 27 специалистов.

Необходимые должности и количество сотрудников определяет главный инженер проекта.

Для этого проведем сравнительный анализ имеющихся сотрудников с требующимися сотрудниками. Данную информацию представим в таблице 18.

Таблица 18 Сравнительный анализ сотрудников

Имеющиеся сотрудники	Требующиеся сотрудники
Наименование должности	Кол-во	Возраст (лет)	Наименование должности	Кол-во
1	2	3	4	5
ГИП	1	52	ГИП	1
ГАП	1	66	ГАП	2
Инженер по генплану	1	45	Инженер по генплану	1
Инженер - строитель	5	51	Инженер по строительной части	6
Инженер по теплоснабжению и вентиляции	3	62	Инженер по теплоснабжению и вентиляции	3
Инженер по технологической части	2	68	Инженер по технологической части	2
Инженер по водопроводу и канализации	2	50	Инженер по водопроводу и канализации	3
Инженер - электрик	2	64	Инженер - электрик	2
Инженер - сметчик	2	55	Инженер-сметчик	2
Инженер по теплогазоснабжению	2	43	Инженер по теплогазоснабжению	2
Инженер по охранно-пожарной сигнализации	-	-	Инженер охранно-пожарной сигнализации	1
Инженер по технике безопасности и охране окружающей среды	-	-	Инженер по технике безопасности и охране окружающей среды	2
Всего	21			27

Из представленной информации видно, что для выполнения данного объема заказа необходимо дополнительно набрать:

Главный архитектор проекта - 1 человек;

Инженер по строительной части - 1 человека;

Инженер по водопроводу и канализации -- 1 человек;

Инженер по охранно-пожарной сигнализации - 1 человек;

Инженер по охране окружающей среды - 1 человек.

Инженер по технике безопасности - 1 человек

Итак, необходимо 6 человек по 6 специальностям. Расчет численности персонала предполагается производить ежегодно, так как разделы проекта будут меняться от назначения объекта и объема заказа. В связи с этим необходимый персонал будет принят по трудовому соглашению на срок выполнения объектов. Параллельно будет происходить замена наиболее старых сотрудников молодыми специалистами. Таблица 18 показывает, что это будет персонал, возрастная категория которых 60 лет и более. Работу с персоналом и кадровое делопроизводство разделится между заместителем директора и главным бухгалтером.

Проведя оценку потребности в персонале, мы определили вакантные места. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий -- детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, привлечение, подбор и отбор кандидатов, приема на работу. Требования к кандидату на занятие вакантного места определяет должностная инструкция. В основу формирования должностной инструкции используется тарифно-квалификационный справочник. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции. В помощь должностной инструкции при выборе кандидатов важное значение имеют качества, которыми должен обладать сотрудник. Для этого существуют критерии отбора персонала, которые можно разделить на три категории: формальные, профессиональные и личностные. Определение критериев для кандидатов представим в Приложении 2 (таблице 13).

К формальным критериям относятся те критерии, которые кандидат может подтвердить документально (возраст, опыт работы, образование). Профессиональные критерии позволяют оценить уровень профессиональных знаний, навыков и оценить профессиональную компетентность кандидата.

Определение профессиональных критериев является инструментом, облегчающим процесс подбора кандидатов, использование профессиональных критериев дает возможность структурированной оценки кандидатов и сравнения кандидатов между собой. Профессиональные критерии сосредотачиваются на технических характеристиках.

Личностные характеристики определяют способность к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Данные критерии разрабатываются для получения идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции и критериев отбора) можем приступать к реализации следующего этапа -привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала. К внутренним относятся люди, работающие в организации. К внешним, все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но неработающих в ней в настоящий момент. Для определения наиболее подходящих источников для ООО "Контакт" необходимо провести оценку методов привлечения кандидатов (таблица 19).

Таблица 19 Анализ методов привлечения персонала

Источники	Оценка источника
1	2
Внутренние: поиск внутри организации; самопроявившиеся кандидаты	Применимость данного источника невозможна, обусловлена размерами предприятия и отсутствием самопроявившихся кандидатов
Внешние: поиск с помощью сотрудников	Использование только в редких случаях. Сотрудники не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте и часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Возможнее риск возникновения «семейственности». Достоинством являются низкие издержки
Объявления в СМИ	Наиболее часто используемый метод. Основное преимущество данного метода подбора -широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатком этого метода является то, что объявления в СМИ приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками
Выезд в институты и др. учебные заведения	Этот метод является очень результативным для привлечения молодых специалистов. Недостаток - область применения ограничена, т.е. вряд ли кто отправится искать в институт руководителя.
Частные агентства по найму	Обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода
Государственные агентства по трудоустройству	Имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Использование агентства дает возможность провести сфокусированные поиск кандидатов при незначительных издержках

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод: одного оптимального метода не существует. Кроме этого внутренние методы привлечения персонала не подходят, руководство организации выбирает внешние источники, оптимальными считаются объявления в СМИ, выезд в институты и др. учебные заведения, государственные агентства по трудоустройству, поиск с помощью сотрудников.

Для привлечения персонала руководство организации определило следующие мероприятия:

1) подать объявления в СМИ;

2) определить учебное учреждение;

3) выбрать государственное агентство по трудоустройству;

4) сообщить сотрудникам организации о наличии вакансии.

Объявления в СМИ является следующим: «Проектная организация примет на работу инженерно-технических сотрудников.

Тел.: хх-хх-хх». Данное объявление решено было подать на ТК «Альва - Окошко» и «Бегущая строка», а также в печатные издания «Работа сегодня» и «Работа для вас». Затраты и расценки приведены в таблицах 20-21.

Таблица 20 Затраты и расценки на объявления «Бегущая строка» и «Окошко»

Телеканал	«Бегущая строка»	«Окошко»	Затраты, руб.
РТР	-	120 руб./знак (9 показов)	120 х 9 =1080
ТК «Альва»	-	-	-
СТС; Телеинформ	25 руб./ знак (9 показов)	-	25 х 9 = 225
Всего	-	-	1305

Таблица 21 Затраты и расценки на объявления в печатных изданиях

Издания	Тираж, тыс. экз.	Дни выхода	Цена объявления	Затраты, руб.
«Работа сегодня»	6,8	Пн.	16 руб.	16
«Работа для вас»	10,0	Пн., Чт.	11 руб.	11
Вceгo	-	-	-	27

Общая сумма затрат на объявления в СМИ составит 1332 руб.

Выезжая в ВУЗ, организация проводит свою презентацию, организует выступления руководителя и отвечает на вопросы заинтересовавшихся студентов.

Отбор молодых специалистов проводится на конкурсной основе, которая заключается в анализе резюме и выполнении профессионального задания. Задания определяются ГИПом.

Наиболее крупным агентством по предоставлению необходимых специалистов является Справочно-информационный центр.

В результате проведенных мероприятий было определено число обратившихся претендентов на занятие вакантного рабочего места (таблица 22).

Таблица 22 Результат проведения мероприятий

Должности	Поиск с	Объявления	ВУЗы	СИЦ	Всего
	помощью сотрудников	в СМИ			обратившихся
1	2	3	4	5	6
ГАП	1	5	-	3	9
Инженер - строитель	-	6	2	4	12
Инженер по
водопроводу и
канализации	-	2	4	1	7
Инженер по технике безопасности	2	-	1	4	7
Инженер по
охранно-пожарной сигнализации	1	4	3	1	9
Инженер по технике безопасности и охране окружающей среды	-	5	1	2	8
Всего
обратившихся	4	21	11	16	52

По предоставленной информации можно сделать следующий вывод. Число обратившихся кандидатов составляет 52 человека. Наиболее содержательный источник - объявления в СМИ. Наибольшее число претендентов приходится на специальность «Инженер- строитель».

Следующим этапом после подбора кандидатов является отбор будущих сотрудников. Отбор персонала представлен на рис.6. Первым шагом в отборе будет первичный отбор, основная цель которого состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Выбранным методом первичного отбора является анализ анкетных данных, который проводится заместителем директора, главным конструктором по строительному проектированию и главным специалистом по теплоснабжению и вентиляции. Вид анкеты приведен в Приложении 3. Анкетирование проводится со всеми кандидатами, кроме выпускников ВУЗа. Для выпускников предусмотрен анализ резюме. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании данного метода специалисты разделов проекта проводят анализ информации, содержащейся заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с критериями определенными выше. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. Результаты резюме и анкетирования по каждой должности представлены ниже.

Таблица 23 Оценка кандидата на должность главного архитектора проекта

Номер личного дела (анкета, резюме)	Требования к кандидатам	Итого
	Формальные	Профессиональные	Личностные качества
А 4	+	+	+	+
А 20	+	+	-	-
А 46	+	+	+	+
А 23	-	+	-	-
А 57	+	-	+	-
А 32	+	+	+	+
А 78	-	+	+	-
А 1	+	+	+	+
А 42	+	-	-	-

Таблица 24 Оценка кандидата на должность инженера- строителя

Номер личного дела (анкета, резюме)	Требования к кандидатам	Итого
	Формальные	Профессиональные	Личностные качества
А 2	-	-	.	-
А 53	-	-	+	-
А 47	+	+	+	+
А 15	+	-	-	-
А 61	+	+	+	+
А 33	+	+	+	+
А 77	-	-	-	-
А 25	+	+	+	+
А 17	-	+	+	-
Р 4	+	-	-	-
А 26	-	+	-	-
А73	+	+	+	+

Таблица 25 Оценка кандидата на должность инженера по водопроводу и канализации

Номер личного дела (анкета, резюме)	Требования к кандидатам	Итого
	Формальные	Профессиональные	Личностные качества
А 28	+	+	+	+
А 30	+	+	+	+
A 3	-	-	+	-
Р 2	+	+	+	+
Р 5	+	-	+	-
Р 9	+	+	+	+
Р 10	+	+	+	+

Таблица 26 Оценка кандидата на должность инженера по технике безопасности

Номер личного дела (анкета, резюме)	Требования к кандидатам	Итого
	Формальные	Профессиональные	Личностные качества
А59	-	-	-	-
А29	+	+	+	+
Р6	+	-	-	-
А40	+	+	-	-
А45	+	+	+	+
А17	-	-	+	-
А34	+	+	+	+

Таблица 27 Оценка кандидата на должность инженера охранно-пожарной сигнализации

Номер личного дела (анкета, резюме)	Требования к кандидатам	Итого
	Формальные	Профессиональные	Личностные качества
А61	+	+	+	+
А54	+	+	+	+
А50	+	+	+	+
Р12	-	+	-	-
Р13	+	+	+	+
А79	+	+	-	-
А19	+	+	+	+
Р14	-	-	+	-

Таблица 28 Оценка кандидата на должность инженера по охране окружающей среды

Номер личного дела (анкета, резюме)	Требования к кандидатам	Итого
	Формальные	Профессиональные	Личностные качества
А 18	+	+	+	+
А 31	+	+	+	+
А 55	+	-	-	-
Р 73	-	+	-	-
А 44	-	+	+	+
А 41	-	-	-	-
A 36	+	+	+	+
А 9	-	-	-	-

Результаты проведения оценки кандидатов сведены в единую таблицу 29.

Таблица 29 Результаты оценки кандидатов

Должности	Кандидаты, имеющие	Выпускники	Всего прошедших по
	опыт работы		данной должности
1	2	3	4
ГАП	4	-	4
Инженер - строитель	5	-	5
Инженер по водопроводу
и канализации	5	3	5
Инженер по технике безопасности	3	-	3
Инженер по охранно-пожарной сигнализации	5	-	5
Инженер
по технике безопасности и охране окружающей среды	4	-	4
Всего	31	6	31

В результате анкетирования и резюме количество прошедших на собеседование составляет 37 человек или 54%. Из них, 31 человек имеют опыт работы, выпускников - 6 человек или 16%. Самым значительным критерием по которому больше всех отсеялось кандидатов, является формальный критерий.

Проведение собеседования кандидатов с руководителем

Вторым шагом в отборе будет собеседование, а для выпускников выполнение профессионального задания. На данном этапе заместитель директора проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседование преследует две главные цели:

- помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

- помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Для проведения собеседования нам понадобиться:

1) контрольный список кандидатов с результатами проведения анкетирования и резюме;

2) выделенное время из расчета не мене 3 0-ти минут на каждого кандидата;

3) комплект бланков для собеседования. Данный бланк представлен в приложении 2;

4) создание дружеской атмосферы;

5) контрольный список с местом для заметок собеседования. Для эффективного проведения собеседования и получения наилучших результатов, необходимо составить план собеседования, который включает следующие этапы:

- Вводная часть. Цель - установление контакта с собеседником.

- Основная часть. Цель -- оценить профессиональный уровень кандидата, степень его заинтересованности в работе, соответствие кандидата выбранным критериям.

- Информация о компании. Цель - мотивирование кандидата. В начале разговора кандидату дается общее представление о компании, более подробным рассказом завершается беседа.

- Заключительная часть. Цель - завершение встречи, окончательная договоренность о сроках.

Оценка решений будет происходить по следующей системе баллов:

1-неприемлем;

2-минимально приемлем;

3-способен выполнять работу;

4-способен работать хорошо;

5-близок к идеальному сотруднику.

Принятие решения по результатам собеседования представлены в таблице 30.

Таблица 30 Результаты собеседования

Номер личного дела	Оценка кадровой комиссии
	заместитель директора	главный конструктор по строительному проектированию	главный специалист по теплоснабжению и вентиляции	Итого
Главный архитектор проекта
А 4	5	4	3	12
А 46	3	5	5	13
А 32	5	4	5	14
А 1	3	2	4	9
Инженер- строитель
А 47	2	3	2	7
A 61	5	5	5	15
А 33	4	4	5	13
А 25	3	4	3	7
А 73	5	5	4	14
Инженер по водопроводу и канализации
А 28	5	5	5	15
А 30	5	5	5	15
Р 2	3	5	2	10
Р 9	5	4	5	14
Р10	3	4	3	7
Инженер по технике безопасности
А29	2	3	4	9
А45	5	4	5	14
А34	5	3	4	12
Инженер по охранно-пожарной сигнализации
А61	4	5	3	12
А54	1	2	2	5
А50	4	3	2	9
Р13	2	2	2	6
А19	5	5	5	15
Инженер по охране окружающей среды
А18	5	5	5	15
А31	5	4	4	13

Окончательные результаты по отбору представлены в таблице 31.

Таблица 31 Результаты по отбору

Должности	Номер личного дела	Баллы	Кандидаты, имеющие опыт работы	Выпускники	Всего выбранных по данной должности
ГАП	А32	14	1		1
	А46	13
Инженер- строитель	А61	15
	А33	13	-	1	1
	А73	14
Инженер по	А28	15
водопроводу и	А30	15	1		1
канализации	Р 9	14
Инженер по
технике безопасности	А45	14	1	-	1
Инженер по
охранно-пожарной сигнализации	А19	15	1	-	1
Инженер по
охране
окружающей
среды	А18	15	1		1
Всего			5	1	6

Всего принятых кандидатов, как и планировалось, составляет 6 человек. Это 19% от всех обратившихся кандидатов и 48% от прошедших 1-ый этап

При оценке потребности в персонале были выявлены сотрудники, которым необходима замена молодыми специалистами. По данным таблицы 13 таковыми являются 4 человека:

1) ГАП;

2) Инженер по теплоснабжению и вентиляции;

3) Инженер техник-строитель;

4) Инженер-электрик.

Данные работники будут приниматься на работу с испытательным сроком, это даст возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по го постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого составит время разработки проектно- сметной документации одного объекта, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких либо последствий для организации. Контрольный лист испытательного срока приведен в Приложении 3.

Адаптация -- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Отличительная особенность системы адаптации новых сотрудников в ООО "Контакт" будет заключаться в существовании 2-х типов программ. Типы программ зависят от категории сотрудников.

1) Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников ВУЗов

2) Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других организациях.

Адаптация сотрудников - выпускников начинается после начала работы на 3-4 день и длится около 2-х недель. Программа адаптации для выпускников проходит в 2 этапа:

1) Обучение основным сведениям организации;

2) Особенности работы и обучение техническим средствам разработки проектно-сметной документации. На данном этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других организациях. Основная ее часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на цели, миссию, нормы, стандарты организации, стратегию развития, вопросы конфиденциальности. Далее идет программа по развитию и постоянной оценке работы сотрудников, форма и периодичность оценки. Сотрудники оцениваются после каждых 80-и часов отработанных на проект. Оценка деятельности сотрудника по проекту ведется по следующим аспектам:

- финансовое управление проектом;

- люди и взаимоотношение;

- обучение техническое;

- сильные стороны и необходимость совершенствования.

Каждый из критериев подразделяется на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка по 5-ти бальной шкале, затем выводится средний бал.

Кроме этих критериев существует ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок. Вся эта информация обрабатывается, и результат влияет с одной стороны на повышение заработной платы, с другой учитывается при планировании системы обучения сотрудника.

Обучение является частью развития персонала. Планирование обучения происходит, как правило, сроком от одного до трех лет по результатам итоговой оценки работы сотрудников за год. У вновь принятых сотрудников обучение начинается не ранее, чем через три года. Методом профессионального обучения у молодых специалистов будет наставничество. Данный вид обучения является оптимальным.

Для выработки навыков в таблице 32 представлены сотрудники, которым планируется провести повышение квалификации, а также время, сроки и стоимость обучения.

Таблица 32 Обучение персонала

Сотрудники	Время обучения (часы)	Стоимость обучения	Документ
Главный инженер проекта	72	3 500	гос. сертификат
Инженер по генплану
и вертикальной планировке	72	3 500	гос. сертификат
Конструктор по строительному проектированию	72	3 500	гос. сертификат
Инженер по водопроводу и канализации	72	3 500	гос. сертификат
Инженер-сметчик	72	3 500	гос. сертификат
Всего	360	17 500

Повышение квалификации инженерно-технических работников составит 17500 руб. Время обучения составляет 360 часов или 15 дней. Планируется повышать квалификацию 2-м сотрудникам в месяц.

Оценка эффективности проекта

Для определения эффективности инвестирования мероприятий по управлению персоналом можно использовать методы: текущей стоимости, основанный на определении чистого дисконтированного дохода, как показателя интегрального экономического эффекта, рентабельности, позволяющий оценить внутреннюю рентабельность проекта и ликвидности, предназначенный для определения срока окупаемости инвестиций.

Чистый дисконтированный доход (NPV) для управления персоналом - разность дисконтированных денежных потоков поступлений (Vnp) и платежей (Зуп), производимых в течение всего инвестиционного периода.

В качестве Vnp, принимается выручка от реализации проектных работ, которая планируется увеличиваться каждый год на 10%. АЗуп - расходы, связанные с выполнением проектных работ: материалы, расчеты с персоналом, расходы по найму персонала, обучение персонала, расходы по социальному страхованию и обеспечению, расчеты по налогам и сборам, амортизация основных средств и нематериальных активов.

Положительное значение чистого дисконтированного дохода свидетельствует о целесообразности принятия решения об инвестировании мероприятий по управлению персоналом. Значение NPV равное нулю свидетельствует о нулевой доходности мероприятий по управлению персоналом.

Норма дисконта 5 (упущено прибыли за период формирования и реализации мер по управлению персоналом) может быть рассчитана как сумма безрисковой ставки ссудного процента (процент по банковским депозитам в настоящее время составляет 18%), инфляционных ожиданий (1,7%) и премии за риск вложения средств в развитие персонала и производства (3%), то есть норма дисконта для кадровой политики (5) составляет 22,7%. С учетом этого величина чистого дисконтированного дохода рассчитывается по формуле:

T T

NVP=? (Vnpt : (1+д) - ? (Зnpt: (1+д) (7)

t=0 t=0

Рассчитаем значение чистого дисконтированного дохода на текущий год по формуле (7);

NPV = 590 000 : (1+0,23)1 - 428000 : (1+0,23) = 131 707 руб.

Через год после внедрения и проведения данного мероприятия прогнозный доход составит 131 707 руб.

Полученное положительное значение чистого дисконтированного дохода свидетельствует о целесообразности принятия решения об инвестировании мероприятий по управлению персоналом для определения степени прибыльности инвестиций, вложенных в мероприятия по управлению персоналом необходимо рассчитать внутреннюю рентабельность проекта (R).

T T

R = ? (Vnpt : (1+д) : ? (Зnpt : (1+д) х 1: t (8)

t=0 t=0

Рассчитываем внутреннюю рентабельность по формуле (8):