Кадровый менеджмент на предприятии на примере ОАО "Пит-стоп"

94

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ

Институт экономики и управления

Дипломный проект

по специальности 080507 «Менеджмент организации»

на тему: Кадровый менеджмент на предприятии на примере ОАО «Пит-стоп».

Студент:

АндреевВ.В. 6 курс,заочная

Заочная форма обучения

Специальность:менеджмен

организации

Научный руководитель:

д.т.н.,профессор Власов В..В.

Москва 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Система кадрового менеджмента на предприятии

1.1 Исторический аспект развития кадрового менеджмента

1.2 Роль кадровой службы в организации и ее стратегия управления

Глава 2. Методология отбора и найма персонала

2.1 Оценка трудовых ресурсов и планирование потребности в кадрах

2.2 Процесс найма и отбора персонала

2.3 Процедура заключения трудового договора

Глава 3. Работа кадровой службы ОАО «Пит-стоп»

3.1 Характеристика предприятия: политика, структура управления

3.2Внешний и внутренний набор персонала в ОАО «Пит- стоп»

3.3 Найм персонала и создание пакета документов для вступления в

должность

3.4 Рекомендации по совершенствованию системы кадрового менеджмента в ОАО «Пит-стоп»

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

До последнего времени управление человеческими ресурсами продолжало оставаться наиболее слабым звеном в нашей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание перестраивается крайне медленно. Недооценка управления человеческими ресурсами, реализация необоснованных кадровых решений сдерживало внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяло организовывать эффективную систему управления предприятия в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом. Само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

На данный момент основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения их квалификации и переподготовки. Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями которые выполняют функции управления кадрами.

В нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства. Из этого следует, что успех и лидерство предприятия полностью обеспечивают работники, занятые в нем. Именно поэтому многие крупные организации заинтересованы выделением из большего числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала. В ее эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха.

В 60-80 годы остро возник интерес к человеческому фактору, что дало толчок к разработке теории и практики социального планирования на предприятии и управления трудовым коллективом. В научной литературе тех лет были отражены результаты исследования социально-психологических факторов и их влияние на качественные характеристики коллективной деятельности и управленческих решений.

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. На результативность деятельности предприятия, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персонала. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (с применением техники, технологии, организации производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении кадровых проблем. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строится на плановой основе.

Исходя из этого, можно считать, что главным потенциалом предприятия являются кадры. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди подают идеи, делают работу и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалификационных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своей цели. Поэтому управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Должны учитываться внутрипроизводственные особенности предприятия, такие, как поставленные цели развития, тенденции его управленческого стиля, конкретный характер решаемых задач, специфика рабочего коллектива.

В связи с этим актуальной является задача грамотного набора персонала, где каждый работник должен соответствовать занимаемой должности (чем больше в организации лиц, не соответствующих занимаемой должности, тем хуже работа организации).

Цель дипломной работы раскрыть принципы, методы, процедуры найма и отбора персонала и дать свою оценку по эффективности функционирования системы кадрового менеджмента.

Глава1. Система кадрового менеджмента на предприятиях

1.1 Исторический аспект развития кадрового менеджмента

Возникновение науки управления относится к концу 19 - началу 20 столетия. Ее основателем был американский инженер Ф.У.Тейлор (1856-1915) [1]. Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что в последствии вошло в его систему «научного менеджмента», ввел контроль, за рациональным использованием трудозатрат, хронометраж. Тейлор выдвинул четыре основные черты научной организации труда:

· администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего старые традиционные методы во всех различных разновидностях труда,

· администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих и их обучение,

· администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими,

· устанавливает почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.

Все эти принципы осуществлялись применительно к отдельному предприятию. Все принципы Тейлора представляли собой систему. Методы рационализации труда отдельных рабочих обусловили перестройку всего процесса производства, а, следовательно, и управления. Эта сторона учения Тейлора начала широко применяться на различных предприятиях промышленности. Первых же дней внедрения система встретила сопротивление рабочих, что

мешало установлению взаимного доверия между рабочими и предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал распространятся на

промышленных предприятиях США, а затем и в других капиталистических странах.

Современником Тейлора, который занимался научным менеджментом, был французский исследователь Анри Файоль (1841-1925). Он являлся родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления кадрового менеджмента. Им была создана «теория администрации», которая явилась результатом обобщения его многолетних управленческих наблюдений. Файоль выделил пять элементов в административной функции:

· предвидение,

· планирование,

· организация,

· координация и контроль.

Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне организации. По его мнению, администрация в своей деятельности должна руководствоваться следующими принципами:

· разделение труда - выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях,

· власть и ответственность - где дается власть, там возникает ответственность,

· дисциплина - послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работником,

· единоначалие - получение приказа только от одного непосредственного начальника,

· единство руководства - каждая группа для достижения одной цели, должна быть объединена одним планом, и иметь одного руководителя,

· подчиненность личных интересов общим - интересы одного работника не должны ставиться выше интересов компании,

· вознаграждение персонала - справедлива заработная плата за выполненную работу,

· централизация,

· скалярная цель - линии власти,

· порядок - место для каждого и каждому свое место,

· справедливость - справедливое отношение администрации к работникам,

· стабильность рабочего места для персонала,

· инициатива,

· корпоративный дух - гармония персонала в единении.

Тейлоризм перестал удовлетворять требованиям современного капитализма, и уже в начале 20 века была создана школа человеческих отношений. Во главе этого учения ставились человеческие факторы. Основателями этой школы были Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо [2]. Они призвали отказаться от принципа «координации посредством иерархии», которые рекомендовали представители классической школы, так как, по их мнению, направление линии власти только сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они выдвинули метод «координации посредством комиссии», который предполагает изучение отношений по горизонтали.

В 50-е годы нашего столетия активно начали развиваться такие науки, как психология и социология. Одновременно исследовались и методы исследования поведения человека в производственном коллективе. Этими исследованиями занимались в США такие крупные исследователи, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг. Они выдвинули теорию

«поведенческой науки», где было целью повышение эффективности деятельности предприятия путем рационального исследования человеческого

фактора (человеческих ресурсов).

Популярность поведенческого подхода особенно возросла в 60-е годы. Однако дальнейшие исследования показали, что не все методы этой теории носят универсальный характер. Такие приемы, как изменение содержания работы и привлечение работника к управлению предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и только в некоторых ситуациях.

В процессе дальнейшего развития управленческой мысли произошел поворот к практике управления. Появилось новое направление менеджмента - эмпирическая школа, которая явилась отражением борьбы предыдущих течений. По мнению приверженцев этой школы, главная задача теоретиков в области менеджмента - получение, обработка и анализ практических данных и выдача на этой основе рекомендаций управляющим. Этот подход нашел много приверженцев среди видных менеджеров, собственников компаний, ученых и лиц, непосредственно занятых практикой управления.

Можно выделить два основных направления эмпирической школы: исследования в области практики управления и разработка теоретических основ современного капиталистического общества. Их представители исходят из того, что современное капиталистическое общество не следует отождествлять с рыночной экономикой раннего капитализма, когда производство базировалось только на частнокапиталистической собственности. В современном производстве нет прежней эксплуатации человека человеком, все люди равны и имеют равные возможности в получении и распределении прибыли.

Главным направлением исследований в эмпирической школе является изучение содержания труда и функции руководителей. Выбор такого направления связан с тем, что эмпирики акцептируют внимание на профессионализацию управления, то есть превращение труда по управлению в самостоятельный, специфический вид - в особую профессию. Представители этой школы выделяют две особенности. Суть первой особенности заключается в том, что менеджер должен создать из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целое единство, а второй в том, что каждое решение или действие он должен ориентировать на долгосрочные перспективы развития организации.

Теоретики эмпирической школы не обошли своим вниманием и такие важные вопросы, как степень централизации и децентрализации в управлении, а также делегирование полномочий. Широкое распространение получила одна из рекомендаций школы - целевое управление, на необходимость внедрения которого указывает П. Друкер.

Под целевым управлением понимают постоянно функционирующую систему разработки конкретных целей для каждого сотрудника управляющей системы. Совместно со своим руководителем каждый сотрудник управляющей системы определяет цели своей деятельности на конкретный период, а также намечает методы их достижения и отчитываться, о достигнутых результатах. При этом цели определяются в максимально конкретной форме.

Рекомендации школы способствовали классификации и анализу функций управления, организации труда руководителя, подбору и оценке кадров, определению структур управления менеджмента.

Многих исследователей проблем управления кадрового менеджмента не устраивала ориентация эмпирической школы на практику менеджмента и была создана школа социальных систем. Центром этой школы являлся Институт Карнеги. Школа социальных систем рассматривает человека в социальной группе, как один из множества взаимозависимых взаимодействующих факторов в сложном комплексе социальных отношений организации, было введено понятие об иерархии потребностей человека. Достигнув одного уровня потребностей, работник стремится к удовлетворению следующего уровня, выражая свою индивидуальность в условиях полной свободы. Большое внимание школа обращает на анализ частей системы и взаимодействие между ними. Частями системы в организации выступают, по их мнению, индивиды, группы, групповые отношения, которые связаны конкретными организационными формами неформальных и формальных структур, каналами коммуникаций и процессами принятия решений.

Чуть позже была создана школа, которая характеризовала развитие современного количественного метода решений путем внедрения в науку управления аппарата точных наук и компьютеров. Среди наиболее видных последователей школы были такие известные исследователи менеджмента, как Р. Люс, Д. Форстер, А. Голдберг. Развитию положений этой школы способствовали появление кибернетики и исследование операций.

В 60-е годы в новой школе возникла самостоятельная научная дисциплина - теория управленческих решений кадрового менеджмента, которая в настоящее время разрабатывает методы математического моделирования процессов выработки решений в коллективе; алгоритмы выработки оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр; количественные прикладные и абстрактные математические модели экономических явлений (модели воспроизводства в масштабе общества и отдельных фирм, модели баланса затрат и выпуска продукции, модели прогнозирования научно - технического и экономического развития).

В дальнейшем в теории управления кадрового менеджмента за рубежом происходит постоянный поиск новых форм и методов рационализации управления кадрового менеджмента. Так на рубеже 70-х годов была выдвинута новая четко сформулированная идея о том, что организация - это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее самой. Внешним признаком системы выступает ее целостность - появление у данной совокупности элементов таких свойств, которых нет у каждого из них в отдельности.

Социальные системы отличаются условиями их объединения, то есть факторами, образующими систему. К ним относятся:

· конкретная общая цель всей совокупности элементов;

· подчинение задач каждого элемента общей цели системы;

· осознанность каждым элементом своих задач и понимание общей цели;

· выполнение каждым элементом функций, вытекающих из поставленной задачи;

· конкретные отношения между элементами системы; наличие органа управления;

· обязательная обратная связь.

Взаимосвязь элементов основана на действии законов отражения реальной действительности. В социальных системах взаимосвязь элементов характеризуется наличием общих целей или одинаковых интересов. Именно это является решающим фактором для совместной деятельности людей. Но эти факторы могут изменяться, поэтому за ними нужен постоянный контроль.

Люди объединяются в коллектив, организацию, потому что каждый сам по себе не может удовлетворить какую - либо потребность, решить определенную задачу. Но задачи системы в целом отличаются от задач отдельных объектов, составляющих эту систему. Имея намерение решить свою определенную проблему, люди уже для этого должны решать задачи всей системы, то есть нечто такое, что в их личные интересы могло и не входить.

В этом - то и заключается особенность социальной сферы: создавая ее с одной целью, люди должны достигать и многих и других целей. Задачи элементов системы вызывают к жизни целый ряд задач системы.

Другим очень важным свойством социальной системы является то, что ее возможности и цели шире, чем простая сумма возможностей и целей составляющих ее элементов.

Таким образом, в составе социальной системы, будучи ее элементами, люди, попадают в определенную зависимость от результатов деятельности других, то есть между людьми в составе социальной системы складываются определенные отношения, под которыми понимают способность определенным образом влиять на состояние и поведение друг друга. Эти отношения действуют только при наличии связи между элементами (членами) системы.

Особенностью социальных систем является то, что они включают активные функциональные элементы - людей, способных выполнять разнообразные действия. При этом результаты должны соответствовать поставленным целям. В маленьких социальных системах общие цели определяются в результате совместного обсуждения и достижения договоренности между членами системы.

В больших системах определение цели - это большая и трудоемкая работа, требующая определенной квалификации. Поэтому ее занимает определенный орган управления. Другими словами, в больших системах происходит распределение ролей. Одни люди принимают на себя обязанности по определению общих целей системы и распределению задач между всеми ее участниками, другие - берутся выполнять эти задачи.

Роль руководителя в социальной системе вызвана разделением труда. Руководитель распоряжается подчиненным не потому, что он имеет власть, а потому что этого требуют задачи деятельности системы.

В 60 - 80-е годы велись интенсивные поиски взаимосвязи между типами среды различных форм управления кадрового менеджмента. Эти признаки привели к ситуационному подходу в управлении [3].

Ситуационный подход заключался в том, что для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления. Поскольку на организацию влияет множество внутренних факторов и факторов внешней среды, то не может быть единого «лучшего» способа управления. Наиболее эффективным способом управления кадрами в конкретной ситуации является тот, который будет оптимальным для данной ситуации.Ситуационный подход не отрицает правильности теоретических концепций управления кадрами с момента их возникновения и до настоящего времени. Он эффективно увязывает конкретные приемы и научные воззрения с конкретными ситуациями для достижения целей организации.

Методология ситуационного подхода может быть представлена как:

· руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность: системный анализ, методы планирования и контроля, количественный метод принятия решений,

· каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретным ситуациям. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции,

· руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию (необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой одной или нескольких переменных),

· руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший, отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков с конкретными ситуациями.

В 80-е годы возросло значение организационной культуры, как сильного инструмента управления. Зародившись в Японии, эта идея доказала свою высокую жизнеспособность. Было доказано, что культурные стереотипы поведения человека (заложенные в его сознании и культуре) в организации оказывают прямое воздействие на конечные результаты производственной деятельности.

Характерной особенностью 90-х годов было то, что управленческая мысль развивалась в трех основных направлениях:

· повышение уровня материально - технической базы современного производства и оказание услуг. Управленческая мысль направлена на управление операциями и повышение уровня производительности путем синтеза деятельности людей и использование технологических факторов производства,

· участие рядовых работниках в доходах предприятия и в собственности, осуществление ими управленческих функций,

· усиление международного характера управления - международный менеджмент. В результате резко усилилась международная конкуренция, повысился уровень кооперации производства, произошел рост транснациональных корпораций.

Внимание управленческой мысли приковано к таким важным вопросам международного менеджмента, как определение общих особенностей и выделение специфических универсальных форм и методов управления, приспособление к национальной местной среде и наиболее эффективное выполнение функций управления кадрового менеджмента.

1.2 Роль кадровой службы в организации и ее стратегия управления

В предыдущем параграфе был рассмотрен исторический аспект развития кадрового менеджмента, где главный акцент ставился на человеческих ресурсах (персонале), рассмотрим, как управление человеческими ресурсами происходит на данный момент. Сейчас на смену термина «управление персоналом» все чаще приходит понятие «управление человеческими ресурсами» (УЧР). Этот термин более акцептирует внимание на стратегические аспекты принятия кадровых решений, чем термин «управление персоналом», который больше характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Большинство специалистов, которые занимаются вопросами управления человеческими ресурсами, справедливо отмечают, что без разработки стратегических целей эта работа не может быть достаточно эффективна.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач организации или связанных с ее развитием и преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - приоритеты или ведущие принципы распределения ресурсов. Элементом стратегии являются также правила осуществления управленческих действий. Стратегия организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достичь в течении длительного периода времени. Тип стратегии развития задает основные варианты целей достижения. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направление деятельности» выразим таблично (таблица 1).

Таблица 1.1 Миссия, стратегия, политика и направление деятельности предприятия

Термины	Определения	Примеры
Миссия	Причина существования организа - ции ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества и услуг, соблюде - ние мировых стандартов
Стратегия	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их дос - тижению	Стратегия управления
Политика	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика Маркетинговая политика
Направление деятельности	Шаги и действия направленные на реализацию стратегии и политики	Подбор, обучение персонала

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией организации, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

· привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

· руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

· существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

· существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительной сложности. Это обусловлено тем, что при принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество фактов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой. Одни оказывают непосредственное воздействие на работника, другие влияют косвенно.

С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на [4]:

· инновационную;

· сокращение издержек;

· улучшение качества.

Инновационная стратегия управления человеческими ресурсами характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации. Институт прикладного системного анализа разделяет нововведения по классификации:

· продукционные (новая продукция);

· технологические (новые технологии производства товаров, услуг, знаний);

· социальные (создание новых экономических, социальных, политических и иных структур, механизмов общественного производства либо общества в целом);

· комплексные сочетающие первые три типа.

Инновационная стратегия формируется в соответствии с концепцией развития предприятия для реализации двух групп целей:

1. цели предприятия во внешней среде определяются по состоянию рынка труда и экономического положения региона;

2. цели предприятия состоят в улучшении отношений с персоналом путем совершенствования стиля и методов руководства.

Исходя из этого, можно сказать, что стратегия и политика тесно взаимосвязаны между собой. На практике провести границу между ними достаточно сложно. Объективная потребность в кадровой политике, как ориентире мышления при принятии решений возникает в связи с тем, что от персонала - наиболее сложного и перспективного, потенциально неисчерпаемого ресурса организации - зависит ее выживание и конкурентоспособность.

В широком смысле под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персонала (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

· демократизм управления и готовность к сотрудничеству;

· знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы:

· справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Для организации чрезвычайно важна разработка кадровой политики. Наличие кадровой политики в организации означает, что:

· определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

· экономится время на принятие кадровых решений:

· уменьшается зависимость принятия решений от ошибок;

· осуществляется контроль, за соблюдением трудового законодательства;

· облегчается процесс адаптации работника к условиям организации.

Таким образом, кадровая политика - это свод правил и принципов конкретной организации в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. Кадровая политика дифференцируется на составляющие, ее элементы:

1. политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом;

2. политика обучения - формирование базы обучения в целях повышения квалификационного уровня работников;

3. политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы;

4. политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем на других предприятиях;

5. политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Рассмотрим схематическое изображение содержания и последовательность этапов разработки кадровой политики (рисунок 1.1).

Кадровая политика организации может находить отражение в коллективных договорах, в Уставах предприятия и других документах регулирующих трудовые отношения и занятость работников.

Кадровая политика вырабатывается для решения имеющихся или потенциальных проблем таких, как:

Оценка достигнутых результатов

Внесение изменений

Контроль

Реализация кадровой политики

Ознакомление с кадровой политикой

Определение условий, необходимых для реализации кадровой политики

Согласование

Подготовка документов с содержанием кадровой политики

Определение основных принципов ее реализации

Обоснование целей кадровой политики

^

Доведение ее до руководителей всех уровней и получение их поддержки

Определение основных направлений кадровой политики

Рисунок 1.1 Основные этапы реализации кадровой политики

· согласование действий по реализации стратегических планов;

· формирование имиджа фирмы;

· обеспечение контроля, за работой менеджеров.

В каждой организации политика в области персонала охватывает определенные области, имеет определенные контексты и направлена на достижение определенных целей, которые могут быть разделены на две группы:

· цели, связанные с отношениями организации с окружающим миром;

· цели, реализация которых направлена на улучшение отношений со своими сотрудниками.

Целевые задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвоевременных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку;

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального использования;

· вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных.

На кадровую политику организации в целом влияют факторы двух типов - внешние (нормативные ограничения, ситуация на рынке труда) по отношению к организации и внутренние.

Схематически область кадровой политики можно изобразить так (рисунок 1.2) [5]:

Внешняя система Промежуточная система
ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА
К У Л Ь Т У Р А Ф И Р М Ы	Философия фирмы	И Д Е Н Т И Ф И К А Ц И Я Ф И Р М Ы
	Политика фирмы
	Кадровая политика
	Цели: экономические социальные	Принципы и отдельные решения, касающиеся взаимоотноше - ний между людьми
	Планирование кадров
	Реализация в управлении кадров
	Контроль кадров

Рисунок 1.2 Области кадровой политики

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечение взаимодействия работника и организации.

В настоящее время функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отделами: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда, отдел охраны труда, плановый отдел, бухгалтерия.

Все многообразие принимаемых кадровых решений условно можно классифицировать по следующим признакам:

· функциональному;

· производственному;

· характеру полномочий и ответственности за разработку, реализацию кадровых решений;

· содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организации;

· степени стратегической направленности.

Классификация принимаемых кадровых решений по функциональному признаку основана на выделении направлений регулирования трудовых отношений и занятости на предприятии (рисунок 1.3).

Формирование

Перераспределение Управление человеческими Развитие

ресурсами

Использование

Рисунок 1.3 Классификация кадровых решений

По производственному признаку классификация принимаемых решений основана на конкретных участках производства (например: на ОАО «Пит-стоп» производство ДВП, ДСП, изготовление по собственной технологии ЛДСП). В основе такого деления лежат организационная структура предприятия, сформированная по принципу специализации служб по производству отдельных видов продукции. В организации такого рода может быть не одна, а несколько служб управления человеческими ресурсами и соответственно менеджеров, отвечающих за решение кадровых проблем на конкретных участках производства.

Вместе с тем, работа по управлению человеческими ресурсами заметно усложняется, повышаются требования к уровню знаний и квалификации специалистов кадровых служб. Спроектируем схему кадровой деятельности предприятия на примере ОАО «Пит-стоп» (рисунок 1.5).

Все менеджеры организации, независимо от сферы их деятельности, принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Это, прежде всего линейные менеджеры, непосредственно отвечающие за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов и участков основного производства).

Поскольку управление человеческими ресурсами требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых кадровых решений, объективно возникает необходимость в создании функциональной службы управления человеческими ресурсами (кадровый менеджмент).

В настоящее время управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент) формируется на стыке таких наук, как менеджмент, социология, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право.

Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие стратегии фирмы, так как «кадры решают все». Для того чтобы успешно управлять кадрами, необходимо:

· знать работников как личности;

· знать мотивацию установки;

· уметь формировать состав работников в соответствии с целями организации и на основе использования психологических факторов.

Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач:

· прием и увольнение персонала;

· организация обучения и переподготовки персонала;

· анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

· управление производственными конфликтами;

· информационное обеспечение системы кадрового управления;

· управление занятостью работников;

· оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

· анализ потребностей в персонале;

· планирование деловой карьеры;

· правовые вопросы трудовых отношений.

На людей любой организации оказывают воздействие следующие факторы:

1. Иерархическая структура организации, взаимоотношения между начальниками и подчиненными, власть, принуждение, контроль.

2. Культура поведения в коллективе, социальные нормы поведения, этика служебных отношений.

3. Рыночные отношения, основанные на купле - продаже товаров, услуг, рабочей силы, отношениях собственности.

При переходе происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание рабочих к потребителю, к инициативе. Все эти преобразования в кадровом менеджменте осуществляют работники кадровой службы.

Кадровая служба - это самостоятельное подразделение организации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам управления фирмы и занимается системным управлением трудовых ресурсов.

Сотрудники кадровой службы вследствие спецификации их работы должны обладать определенными личностными качествами, которые можно разделить на три группы.

К первой группе относят психофизические характеристики, от которых зависят способности к данному виду деятельности. Ко второй - психологические качества, характеризующие менеджера как личность. К третьей - педагогические качества, от которых зависит эффект личного обаяния.

Качество первой группы, которые отражают психические процессы, психические состояния, эмоциональные и волевые проявления должны отвечать требованиям, предъявляемым к профессиональной деятельности социального работника.

Ко второй группе качеств относятся такие психологические качества, как самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков, а также стрессоустойчивые качества - самовнушение, умение переключаться и управлять своими эмоциями.

К третьей группе качеств относятся: коммуникабельность, эмпатичность (улавливание настроения людей), аттрактивность (внешняя привлекательность личности), красноречие.

Рассмотрим более подробно требования к знаниям, навыкам и умениям кадрового менеджера. Кадровый менеджер должен знать:

· теорию и методику кадровой работы;

· результаты научных исследований, которые можно использовать в практической работе;

· теорию и практику управления персоналом;

· социальные, психологические и статистические методы исследований;

· этика профессиональной кадровой работы.

Менеджер должен обладать следующими навыками:

· слушать с пониманием и целенаправленно;

· формировать профессиональные отношения с клиентом;

· изучать и анализировать невербальные отношения с клиентами;

· направлять усилия работников на решение их проблем и завоевывать их доверие;

· доходчиво и грамотно говорить и писать;

· применять знания психологии на практике.

Как известно система - это организационная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи образующих единое динамичное целое. Обобщение опыта организаций позволяет сформировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Состав системы (функциональной структуры) управления персоналом может быть представлена, следующими подсистемами:

Подсистема условий труда

· соблюдение требований психофизиологии труда,

· соблюдение требований эргономики труда,

· соблюдение требований технической эстетики,

· охрана труда и техники безопасности,

· охрана окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений

· анализ регулирования групповых и личностных отношений,

· анализ и регулирования отношений руководства,

· управление производственными конфликтами,

· социально - психологическая диагностика,

· регулирование этических норм взаимоотношений.

Подсистема учета кадров

· учет приема, перемещений, увольнений,

· информационное обеспечение системы кадрового управления,

· профориентация,

· обеспечение занятости.

Подсистема развития кадров

· техническое и экономическое обучение персонала,

· переподготовка и повышение персонала,

· работа с кадровым резервом,

· планирование и управление деловой карьерой,

· профессиональная и психологическая адаптация новых работников.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга

· разработка стратегии управления персоналом,

· анализ кадрового потенциала фирмы,

· анализ рынка труда, организация рекламы,

· планирование кадрового состава,

· оценка кандидатов на вакантные должности.

Подсистема разработки структур управления

· анализ сложившейся структуры управления,

· разработка штатного расписания,

· проектирование структуры управления

Подсистема анализа и развития средств, стимулирования труда персонала

· нормирование и тарификация трудового процесса,

· разработка систем оплаты труда,

· применение средств морального поощрения,

· управление трудовой мотивацией.

Подсистема юридических услуг

· решение правовых вопросов трудовых отношений,

· согласование распорядительных документов по управлению персонала,

· решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры

· организация общественного питания на фирме,

· управление бытовым обслуживанием,

· развитие культуры, обеспечение охраны здоровья и отдыха,

· обеспечение детскими учреждениями.

Из этого следует, что главной особенностью труда управленческого персонала кадровой службы является его информационно - аналитический характер.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделений, решается вопрос о перечне задач каждой структуры подразделения, их функциях, о должностной структуре, должностных обязательствах.

Рассмотрев поступенчато управление персоналом, мы вплотную подошли к самой сути темы. Но прежде, чем раскрыть тему «Найм и отбор персонала», посмотрим, кто же конкретно этим занимается?

Политика организаций меняется на глазах - от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развития их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибки при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации. В чем же заключается их основная задача:

· определение численности во всех структурах организации;

· заполнение всех вакансий лучшими специалистами;

· документальное оформление трудовых отношений;

· определение уровня соответствия каждого работника занимаемой должности;

· подбор в резерв лучших работников;

· постоянное повышение квалификации работников;

· обеспечение всех участков производства рабочей силой;

· прогноз потребности кадров;

· оценка кадров;

· организация подготовки и переподготовки кадров;

· определение заработной платы и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения кадров.

Глава 2. Методология отбора и найма персонала

2.1 Оценка трудовых ресурсов и планирование потребности в кадрах

Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, у организации есть альтернатива - «вырастить» специалиста самим, но не каждая организация пойдет на это (нужны материальные затраты).

К. Хардит, вице - председатель компании «Ролстон - Пурина», советует отбирать специалистов только высшего класса, тех, которые сумеют быстро продвинутся в организации. Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремится к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме (организации) окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей [6].

Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих: обеспечить организацию необходимым персоналом; подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые; обеспечивать необходимый уровень квалификации работников; обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Планирование трудовых ресурсов, представляется как четырехэтажный процесс:

· оценка имеющихся трудовых ресурсов;

· планирование будущих потребностей в кадрах;

· оценка будущих потребностей в кадрах;

· разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Существуют множество видов планирования, среди них чаще всего используются следующие:

· стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации (включая кадровое), свести к минимуму слабые места в организации;

· оперативное планирование - планирование мероприятий.

При планировании трудовых ресурсов (персонала) используются следующие результаты:

· ключевые результаты коммерческой деятельности;

· результаты функциональной деятельности - количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники;

· результаты в виде характеристик развития личности;

· уровень квалификации кадров;

· уровень профессионального опыта;

· уровень здоровья работника - физическое и психологическое;

· уровень мотивированности работника.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами (персоналом). В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части (рисунок 2.1). Планирование персонала должно обеспечивать долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2.2). Какие факторы влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующие: задачи организации и программы ее функционирования, количество выпускаемой продукции (учитывая продукцию будущего периода), масштабы технологизации, структура и качество организации, способы определения производительности, количество рабочих мест, объем, и структура рабочего времени организации.

Одним из важных вопросов при проведении оценки трудовых ресурсов (персонала) является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Следует указать на важность соблюдения следующих условий: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателей.

Непосредственно оценке могут подлежать: результаты исполнений индивидуальных заданий, характерные особенности работы, стиль поведения.

Методы оценки персонала у разных организаций свои, но существует ряд классических методов (наиболее популярные):

· метод оценки по критическим ситуациям;

· метод бальной оценки (графическая шкала оценок);

· метод оценки по целям;

· письменные характеристики;

· комбинированные методы.

Классификацию методов можно показать схематически (рисунок 2.3). При этом ни один из перечисленных методов не является безупречным, но их успешное применение на практике зависит от: четко определенных целей и задач, наличие промежуточных этапов контроля и обмена информацией, возможность работника активно участвовать в процессе постановки задач.

Таким образом, оценка персонала выполняет множество функций:

· конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);

· координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации);

· контрольная (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада);

· аналитическая (база для анализа);

· коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результата его деятельности);

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ	ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА

> Шкальный методБиографический метод <

> Графическая шкала оценки Собеседование <

> Коэффициентная Тесты на проверку личных качеств <

> Метод сравнения по парам Установление потенциала <

> Сравнение с эталоном

> Стандартные оценки Групповые упражнения <

> Метод распределенияИндивидуальные упражнения <

> Управление по целям Деловые игры <

> 360ъ аттестации

Рисунок 2.3 Классификация методов оценки персонала

· мотивационная (оценка сама по себе выступает важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных - нежелательных форм трудового проявления трудового поведения или отношения к труду).

Таким образом, можно констатировать, что оценка персонала несет в себе огромное информационное, аналитическое и контрольное значение. Правильная оценка сотрудника возможна тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника 70 - 80 % от идеала.