Кадровый менеджмент на предприятии на примере ОАО "Пит-стоп"

2.2 Процесс найма и отбора человеческих ресурсов

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. При этом производятся статистические расчеты коэффициента текучести кадров (F) и коэффициента невыходов на работу (К):

F = Среднегодовое число увольнений Ч100 / Среднегодовая численность

К = Число отработанных дней Ч100 /Число дней в будущем.

На основе сопоставления, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнить, а также о требованиях к нему и результатах (профессиональное поведение, результаты труда, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки, самостоятельное решение тех или иных задач), которых он должен достичь. Далее требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям (путем тестирования, собеседования, деловые игры, характеристики с прежнего метода работы). Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующие данные (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Методы оценки способностей претендентов

СПОСОБНОСТИ РАБОТНИКА	МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
ОДАРЕННОСТЬ: интеллект, реакция	Тесты
СОЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ: способность к контактам	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловые игры, решение производственных задач
МОТИВАЦИЯ: готовность рисковать для достижения цели	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
СВОЙСТВА ЛИЧНОСТИ: дисциплинированность	Тесты
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ	Тесты, документы, характеристики
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ	Тесты, документы, характеристики

Задача отдела персонала - отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в тоже время не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи, таких специалистов нужно заменять. Фактически отбор кандидата на определенную должность - это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Последовательность действий при отборе претендентов можно представить в виде схемы (рисунок 2.4).

Наем - это своеобразная торговая сделка (покупатель и продавец).

АНАЛИЗ РАБОЧЕГО МЕСТА

АНАЛИЗ РАБОЧЕЙ ФУНКЦИИ

ПОКАЗАТЕЛИ КОЭФФИЦИЕНТОВ ПО РАБОЧЕЙ ФУНКЦИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СПОСОБНОСТИ ПРЕТЕНДЕНТА

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА РАБОЧЕЙ СИЛЫ, ГДЕ БУДУТ

ПРОИЗВОДИТСЯ ПОИСКИ ПРЕТЕНДЕНТОВ

НАБОР НА ДОЛЖНОСТЬ

ОТБОР ПРЕТЕНДЕНТОВ

ОЦЕНКА ДОКУМЕНТОВ ПРЕТЕНДЕНТА

РАЗЛИЧНЫЕ ИСПЫТАНИЯ

АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК

СОБЕСЕДОВАНИЕ С ПРЕТЕНДЕНТОМ

МЕДИЦИНСКОЕ ОСВИДЕТЕЛЬСТВОВАНИЕ

ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

Рисунок 2.4 Последовательность действий при отборе персонала

Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям. Эта работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.

В отечественной практике при отборе персонала в основном тяготятся к принципу: «Человек для рабочего места» [7], то есть подбор работников под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом.

Одной из важных составляющих найма является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника. В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель. В средних - отдел кадров, а на большом предприятии - кадровая служба, включая, как правило, специализированное структурное подразделение (сектор найма, например на ОАО «Пит-стоп»), укомплектованное соответствующими специалистами. Подбор персонала выполняют по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.

Подбирая работников, мы делаем капиталовложения, которые следует планировать и эффективно использовать. Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров). Но перед организацией встает один главный вопрос, где искать потенциальных работников?

В процессе поиска кандидатов используют два источника набора: поиск кандидатов внутри компании (из работников предприятия) или заполнить вакансии работниками со стороны (люди, до того не связанные с предприятием). У каждого источника набора существуют свои плюсы и минусы, рассмотрим их подробнее.

Внешний набор включает шесть видов источников найма:

· прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и то, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты более тщательному рассмотрению;

· случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз, заносится в банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть плюс, говорящий в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы;

· колледжи, институты, университеты и преподаватели этих и других учебных заведений. Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов организаций, испытывающих потребность в перспективных и творческих работниках;

· клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших, деловых отношений между ними;

· государственные и коммерческие агентства по трудоустройству. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование, тестирование;

· рекламные объявления. Этот источник по отношению к вышеперечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять другие источники, что чаще всего встречаются в практике. Цели объявления - получить эффективный результат при минимально возможных затратах. Объявления должны содержать информацию: о ключевых элементах работы, о требуемой квалификации, о предполагаемой должности, о предполагаемом жалование и возможных бонусах, в каком бизнесе.

При составлении объявления необходимо учитывать, что оно создает имидж организации, так как является в своем роде «паблик рилейшенс». Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально - технической, так и с управленческой ориентацией. Случайно зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Наиболее эффективными источниками отбора являются (в порядке уменьшения эффективности):

· анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;

· публикация объявлений;

· различные агентства;

· прямое распределение в высших учебных заведениях;

· интернет;

· лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

· справочники - списки ищущих работу.

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

Поскольку подбор работников связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны подходят с особой тщательностью. При выборе внешних источников найма особое предпочтение отдают агентствам по найму, куда организация - заказчик обращается при освобождении вакантных мест. Организация предоставляет подробное описание вакансии и должностных обязанностей кандидата, выдвигает определенные требования (возрастное ограничение, образование, личные качества) к претендентам на должность.

Преимущество внутреннего набора персонала состоит в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу - во-первых. Во-вторых, внутренние источники набора позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации. В-третьих, для большинства организаций подобрать работника внутри организации обходится дешевле, чем взять его со стороны.

Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделение об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих (объявление по радио, вывешивание объявлений и конкурсов); предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Перед приемом каждый кандидат заполняет определенную анкету (у каждой организации есть своя квалификационная анкета), где представляет работодателю сведения:

· фамилия, имя, отчество;

· год, число и месяц рождения;

· пол;

· образование;

· семейное положение.

Некоторые организации выставляют в анкете требования, интересующие только их (коммуникабельность, способность работать с разными людьми, чувство ответственности, опыт работы в интересующей их сфере, личные качества, квалификация). Анкеты не востребованных кандидатов откладываются в резерв организации.

Следующей стадией является отбор кандидатов на имеющуюся вакансию. Для осуществления качественного отбора кандидатов в организацию, как правило, осуществляют эту работу в несколько этапов:

· предварительный отбор;

· интервью, собеседования;

· тестирование, испытания.

Предварительный отбор - на этой стадии решаются две основные задачи.

Во-первых, проходит отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов. Во-вторых, осуществляется отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы». На стадии предварительного отбора организация принимает решение, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести в резерв, а с кем продолжать отношения не имеет смысла (рисунок 2.5).

При этом принципы профессионального подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, а завтра они могут оказаться партнерами по бизнесу данной организации или покупателями ее продукции. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить о принятых решениях в отношении этих кандидатов. В российской практике основным документом для предварительного отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов (таблица 2.2).

Интервью или собеседования являются исключительно важным этапом отбора персонала. Его цель определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать. Соответствует ли кандидат корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он может стать разрушителем этих ценностей). В ходе собеседования оцениваются не только содержания ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Вот наиболее перспективные из них:

· постараться установить: взаимопонимание с собеседником, дать возможность чувствовать себя свободно и непринужденно;

· по ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствии человека требованиям предполагаемого рабочего места рабочей функции, места работы;

· не делать для себя поспешных выводов, пока не получишь всю информацию, лишь по окончанию собеседования можно составить впечатление о собеседнике, а затем дать аргументированную оценку.

Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте существуют формы проведения собеседований и интервью и делятся :

По степени анализа

Структурированное - на основе заранее подготовленного опроса (достоинство-получение информации систематизировано, недостатки - нет гибкости, учета особенностей кандидата).

Неструктурированное - вопросы задают в том порядке как они приходят в голову (достоинство - учет особенностей кандидата, недостатки - можно забыть получить важную информацию).

Таблица 2.2 Формы предварительного отбора кандидатов

Формы отбора	Краткая характеристика
Письмо - обращение	Пишутся по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителя организации. Анализ содержания письма - хороший способ оценки уровня образования кандидата.
Резюме	Форма заполнения - свободная, но есть устойчивые нормы подготовки профессионального резюме. Оно содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о приглашении работника для беседы и интервью.
Интервью по телефону	Позволяет уточнить сведения, представленные в резюме. Это хороший способ оценки личных качеств работника (по голосу собеседника).
Собеседование	Дополнительная информация. Оценка невербальных форм общения часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы (личного листа по учету кадров)
Личный лист по учету кадров	Данная форма обязательна для всех устраивающихся на работу. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единой формы.

Смешанное - имеет структуру, предусмотрена возможность задать дополнительные вопросы, аккумулирует достоинства структурированной и неструктурированной формы.

По специфике

Традиционные - применяется для всех случаев. Типичные вопросы касаются рабочего статуса в данный момент, опыта и знаний, причины увольнения.

Нетрадиционные - имеют ограниченное применение и различаются на:

· в форме группового принятия решений одновременно с несколькими кандидатами (применяется для отбора членов команды);

· стрессовое интервью (применяется для отбора кандидатов для работы в стрессовых ситуациях, для общения с агрессивными клиентами).

По характеру задаваемых вопросов

Открытые - требуют подробных и развернутых вопросов. Позволяют получить информацию об индивидуальных качествах и особенностях кандидатов.

Закрытые - требуют однозначных ответов «да - нет». Позволяют проверить информацию, подтвердить или опровергнуть сделанное ранее предположение.

Смешанное - сочетание открытых и закрытых вопросов, а также уточняющих и других видов вопросов, наиболее удачный вариант проведения собеседования. Позволяет ничего не упустить, в то же время оставляет простор для творчества.

Какими же качествами должен обладать претендент?

Прежде всего - это профессиональные качества:

· высокий уровень квалификации по всей специальности;

· хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющая выполнить работу на высоком уровне;

· собранность, аккуратность, организованность. умение организовывать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции.

Личные качества специалиста:

· находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;

· терпеливость, способность выполнять монотонную работу;

· коммуникабельность;

· уравновешенность, деликатность;

· упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;

· умение доводить начатое дело до конца.

Из отрицательных качеств наиболее нежелательны: склонность к пьянству, самомнение, отсутствие моральных принципов, неряшливость, низкий уровень квалификации, отсутствие энтузиазма, невысокие деловые качества, неумение работать в коллективе.

При отрицательном результате собеседования, если есть возможность выбора, претенденту следует отказать в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным качествам, его можно принять на работу, не игнорируя его отрицательные черты, которые были обнаружены при собеседовании и анализе документов.

Практически все перечисленные свойства (положительные и отрицательные) можно легко определить, задав ряд вопросов, правильно сгруппированных. Собеседование с согласия поступающего на работу проводят столько раз, сколько это необходимо. Для претендентов на руководящую должность это могут быть серии интервью на протяжении одного - двух месяцев.

Получить наиболее достоверную информацию о кандидате можно, оценив его качество по тестированию. Цель тестирования - выявить как можно больше отрицательных и положительных сторон кандидатов претендующих на должность.

В последнее время отмечается неоправданное увлечение некоторыми видами тестов. Будучи предназначены для повышения обоснованности принимаемых решений тесты, используемые не по назначению, нередко могут затруднять принятие решения об отборе наиболее достойного кандидата для работы в организации. Рассмотрим наиболее часто встречаемые тестирования и их основное назначение (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Виды тестов и их основные назначения

ВИДЫ ТЕСТОВ	НАЗНАЧЕНИЕ
Рабочие задания	Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы.
Тесты на проверку знаний и умение их применять	Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний английского языка).
Тесты на проверку умственных способностей	Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности.
Тесты на проверку физических способностей	Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движения и других качеств.
Тесты на оценку личности	Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде.
Специфические виды тестов (графологические, полиграфические)	Применяются в зависимости специфических особенностей работы.

Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

· тщательно обосновывать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидатов. Содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкретной работы;

· проводить предварительную оценку эффективности проведения тестирования на основе подхода «затраты/результаты»;

· не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решений о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам для отбора кандидатов);

· поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области);

· обеспечивать одинаковые условия тестирования для всех участников тестирования (время, отведенное на ответы и вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и другое).

Когда круг претендентов на вакантную должность сужается, организации обращаются к еще одному методу - метод испытания. Существует множество эффективных способов испытания, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.

Другая группа испытаний направлена на оценку таких личных качеств претендента, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества. Для определения степени соответствия претендента на должность требуется от трех часов до трех дней. При оценке деловых качеств претендента применяются три методические процедуры.

Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах.

В первой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий. Испытуемый должен ознакомится с определенным количеством инструкций, приказов, оценить ситуацию и принять правильное решение. Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе (суть в том, чтобы оценить умение участвующих работать в управленческой группе). Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятие претендентом решения по обсуждаемой проблеме (принятие решений по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам). Четвертая игра предлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания: отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация. В пятой игре группа претендентов готовит проект развития любого направления производства.

Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умение оценивать других лиц.

Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к кому из двух типов - лидер или коллега - относится претендент.

Рассмотренные процедуры отбора кандидатов на ту или иную должность не единственные, существует множество вариантов. В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя претендент и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена. Последним, окончательным этапом процедуры приема можно считать социальную адаптацию.

Согласно статье 70 ТК РФ по согласованию сторон при заключении трудового договора может быть установлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе [8]. Срок испытания не может превышать более трех месяцев. В период испытания на работника распространяются положения ТК РФ, законов, иных нормативных правовых документов, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения. Испытания не устанавливаются по статье 70 ТК РФ в следующих случаях:

· для лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

· для беременных женщин;

· для лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

· для лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и профессионального высшего образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

· для лиц, избранных на выборную должность на оплаченную работу;

· для лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

· в иных случаях, предусмотренных ТК РФ, иным федеральным законам и коллективным договорам.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре.

2.3 Процедура заключения трудового договора

Понятие трудового договора содержится в Кодексе закона о труде РФ. Согласно статье 56 ТК РФ трудовой договор (контракт) - это соглашение между трудящимся и предприятием, учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Предприятие, учреждение, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором или соглашением [9].

Таким образом, одной стороной в трудовом договоре является трудящийся, желающий поступить на работу, а другой - работодатель (предприятие, организация, учреждение) независимо от его организационно - правовой формы.

С помощью трудового договора кадровая служба решает следующие задачи:

· обеспечивает производство необходимой рабочей силой;

· создает мотивацию работника;

· постоянная корректировка рабочего места наемного работника в организации с целью добиться от него максимальной отдачи;

· обеспечение работником с помощью трудового договора своих социально - экономических потребностей;

· обеспечение определенного уровня прибыльности организации - от деловых качеств нанятых работников напрямую зависят и результаты работы всей организации.

Действующее законодательство запрещает принимать на работу лиц, моложе шестнадцати лет. Однако в исключительных случаях на работу могут приниматься подростки, достигшие пятнадцати лет [10].

Стороной трудового договора могут быть не только российские, но и иностранные граждане. Порядок привлечения и использования иностранной рабочей силы регулируется Положением о привлечении и использовании в РФ иностранной рабочей силы, утвержденный Указом Президента РФ 16 декабря 1993 года [11].

Работодателем, согласно статье 57 ТК РФ должно быть юридическое лицо. Стороной трудового договора могут быть объединение граждан, коллективные предприниматели, объединившие на праве общедолевой собственности свое имущество. К таким объединениям относятся фермерские хозяйства с правами юридического лица, которые в соответствии с действующим законодательством могут использовать наемный труд.

Не может быть отказано в приеме на работу работнику, приглашенному на работу в порядке перевода с другого предприятия, учреждения, организации по согласованию между руководителями предприятий. Установление условий трудового договора не должно ухудшать положения работника по сравнению с законодательством. Не могут устанавливаться по соглашению сторон следующие условия трудового договора:

· основания увольнения;

· не предусмотренные законодательством дисциплинарные взыскания;

· полная материальная ответственность.

Трудовой договор заключается согласно статье 57 ТК РФ:

· на неопределенный срок,

· на время выполнения определенной работы,

· на определенный срок (не более пяти лет) - срочный трудовой договор

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок. В нем указывается обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами. А основанием для заключения срочного трудового договора могут быть [12]:

· сезонные и временные работы;

· когда срочный трудовой договор заключается с учетом интересов работника, то есть по его инициативе;

· когда это непосредственно предусмотрено законодательством (для замены временно отсутствующего работника, за которым сохраняется его рабочее место, для проведения срочных работ связанных с предотвращением несчастных случаев, с пенсионерами по возрасту, с лицами, работающими по совместительству и другие).

В случае если ни одна из сторон не потребовала расторжения трудового договора в связи с истечением его срока, а работник продолжает работать после окончания срока трудового договора, то трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок.

Трудовой договор согласно статье 67 ТК РФ заключается в письменной форме. Составляется в двух экземплярах и хранится у каждого из сторон. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации предприятия, учреждения, организации и объясняется работнику под расписку. Содержание трудового договора устанавливается по согласованию сторон с обязательным включением условий, предусмотренных в законодательстве [13].

Законодательство запрещает службу на одном и том же государственном

или муниципальном предприятии лиц состоящих между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери), если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

В трудовом договоре в соответствии со статьей 57 ТК РФ указываются следующие условия:

· фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор;

· место работы с указанием структурного подразделения;

· дату начала работы и если заключается срочный договор, дату окончания;

· наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ;

· права и обязанности работника;

· права и обязанности работодателя;

· характеристика условий труда, компенсаций и льготы работникам за работу в тяжелых и вредных условиях;

· условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

· режим труда и отдыха;

· виды и условия социального страхования, непосредственно связанных с трудовой деятельностью.

Трудовой договор может содержать дополнительные условия:

· испытательный срок, в том случае, если они не ухудшают положения работника по сравнению с действующим законодательством, соглашением любого уровня и коллективным договором,

· о неразглашении охраняемой законом тайне (государственной, коммерческой, служебной),

· обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока (если обучение производилось за счет работодателя),

· отработка определенного срока в случае увольнения по собственному желанию.

Ряд условий не может быть установлен по согласованию сторон. К их числу относятся:

· условия, касающиеся основания увольнения. Увольнение может быть произведено только на основании норм, закрепленных Кодексом Закона о труде РФ;

· установление не предусмотренных законом дисциплинарных взысканий;

· введение для работников дополнительных условий полной материальной ответственности [14];

· стороны не могут изменить порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Трудовой договор согласно статье 61 ТК РФ вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено федеральным законом, иными нормативными правовыми актами или трудовым договором.

Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором.

Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник

должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу. Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели - трудовой договор аннулируется.

Рассмотрим основные правила заключения трудового договора:

Правило первое - создать резерв кадров по каждой специальности, из которого впоследствии целесообразно отобрать кандидата.

Правило второе - четко определить индивидуальные данные: профессиональные, личные, социальные связи, социальный опыт, которыми должен обладать кандидат на должность.

Правило третье - составить перечень задач, которые предстоит решить работнику, а так же перечень его будущих функций.

Правило четвертое - разработать показатели эффективности трудовой деятельности, по которым будет оцениваться результативность деятельности работника. Они будут отражены в трудовом договоре, и от их соблюдения будет зависеть право работника на льготы.

Правило пятое - определить наименование должности. Специальности, квалификации.

Правило шестое - определить дополнительные обязанности, которые будут возложены на работника.

Правило седьмое - определить социально - экономические потребности работника.

Правило восьмое - досконально изучить документы работника.

Правило девятое - проверь данные, которые предоставил о себе работник.

Правило десятое - определить содержание трудового договора с учетом индивидуальных особенностей данного договора.

Правило одиннадцатое - провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств.

Правило двенадцатое - организовать испытание работника в виде деловой игры с целью уточнения его способностей.

Правило тринадцатое - определить совместимость работника с членами

коллектива, с которым ему предстоит работать.

Правило четырнадцатое - определить уровень оплаты труда работника с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда.

Правило пятнадцатое - определить оптимальный срок трудового договора.

Правило шестнадцатое - совместно с работником определить льготы, которыми он имеет право пользоваться при достижении показателей, установленных в трудовом договоре.

Правило семнадцатое - разъяснить работнику его права и обязанности в соответствии с законодательством.

Правило восемнадцатое - ознакомить работника с основными характеристиками организации: ее историей, возможностями, задачами, целями, ориентацией.

Рассмотрев теоретически, как происходит набор, отбор и найм персонала можно посмотреть, как это происходит на практике, на примере ОАО «Пит-стоп».

Глава 3. Работа кадровой службы ОАО «Пит-стоп» по отбору и найму персонала

3.1 Характеристика предприятия: политика, структура управления

Предприятие ОАО «Пит-стоп» по выпуску корпусной мебели из древесностружечной плиты, облицованной пленками на основе термореактивных полимеров. Компания хоть и молодая, но занимает достойное место среди производителей корпусной мебели для дома, офисов и гостиниц: «Гном», «Гамма», «Кадет», «Магнолия», «Орхидея», «Кливия», «Ритм», «Мелисса», «Стратегия». Компания изготовляет новые серии стеллажей «Билли», начато изготовление коллекции «Таге» и экспортной тумбы «Домино». Благодаря активной работе коммерческой службы по поиску новых партнеров, компания наладила отношения с многими мебельными фабриками на поставку ящика «Фолдинг», что повлияло на открытие новых вакантных мест.

Работа с новыми партнерами, выпуск новой продукции повлекло за собой производственное расширение и дополнительному набору различному контингенту специалистов: от рабочих до ведущих специалистов (транспортировщики, грузчики, операторы, укладчики - упаковщики, экономисты и др.).

Рассмотрим на практике, как происходит набор, отбор и найм персонала на ОАО «Пит-стоп».

Как и всякая организация, «Пит-стоп» ставит перед собой многочисленные и очень сложные задачи. Чтобы соблюдать интересы клиентов, акционеров, работников компании нужно, чтобы каждый работник делал то, что он умеет делать лучше всего, и там, где он будет наиболее полезен. Для грамотного распределения задач компания провела реструктуризацию структуры компании (рисунок 3.1).

Производственная мебельная компания является неотъемлемой частью общества, и как у всех современных компаний, которые стремятся завоевать торговый рынок России, у нее есть: своя миссия, философия, политика и стратегия, являющиеся фундаментом призванным объединить и сплотить каждого работника - от генерального директора до рабочего.

Цель компании

Быть компанией № 1 на мебельном рынке России, удовлетворять потребности наших покупателей в высококачественной мебели и предметах интерьера. Наши покупатели, покупая нашу продукцию, помогают нам обеспечить рост стоимости бизнеса, а значит и рост благосостояния наших акционеров и наших работников.

Философия компании

· Мы компания № 1 на мебельном рынке России

Мы выбрали стратегию лидерства на мебельном рынке России. Мы движемся только вперед и стремимся быть во всем первыми. Мы подаем пример честного и законного бизнеса. В случае необходимости мы твердо защищаем интересы компании, ее акционеров и сотрудников.

· Мы и наши покупатели

Мы прилагаем все усилия, чтобы люди и компания имели возможность получать качественную мебель и предметы интерьера на любой вкус, быстро, удобно и по разумной цене.

· Мы и акционеры компании

Мы понимаем и защищаем интересы наших акционеров, заботимся о росте доходности их вложений в наш бизнес.

· Мы и наши партнеры

Мы ведем честный и открытый диалог с нашими партнерами. Мы уважаем

их интересы и строим отношения с ними на принципах взаимной выгоды, уважения и доверия.

· Мы и поставщики

Мы уважаем, деловые интересы наших поставщиков и уверены, что только на

основе открытого и честного диалога мы всегда сможем найти взаимовыгодное решение.

· Мы и общество

Мы содействуем росту и благосостоянию, где расположена наша компания, обеспечивая занятость, честно и в полном объеме уплачивая налоги, создавая возможности нашим партнерам для развития бизнеса.

· Мы и экология

Мы стремимся продавать и производить продукцию экологически чистую и максимально безопасную для потребителей и окружающей среды. Мы постоянно совершенствуем производство в направлении снижения потребления природных ресурсов и вредных компонентов, снижения количества отходов и особенно вредных выбросов.

· Мы и будущее

Мы открыты для будущего и видим в изменениях окружающего мира возможности для роста бизнеса. Мы постоянно развиваемся и учимся, в этом залог нашего успеха в будущем.

Стратегия компании

· Основные направления развития

Мы будем развивать только те направления бизнеса, которые связанны с продажей и производством мебели и предметов интерьера, а так же сырья и материалов для производства мебели. Мы не стремимся развивать наш бизнес на других рынках не связанных с мебелью. Мы видим перспективы и резервы роста бизнеса в создании и развитии собственной системы продаж и производства, в том числе производства сырья и материалов.

· Стратегия развития бизнеса

Мы стремимся точно, быстро и максимально использовать все возможности для роста бизнеса и его стоимости, не отклоняясь от основных направлений нашего развития. Мы стремимся понимать и предсказывать нужды и потребности наших покупателей - людей и компаний. Мы стремимся к опережающему росту знаний и умений наших работников, то есть к тому, чтобы наши

работники знали и умели немного больше чем это нужно сегодня.

· Марка «Пит-стоп»

Наша задача сделать марку «Пит-стоп» хорошо знакомой всем жителям России и прочно связанной с такими понятиями, как оптимизм, новаторство, стиль, качество, удобство, надежность и доступность.

· Наши продукты

Наша цель - предоставить нашим покупателям широкий выбор продуктов, соответствующим их нуждам и ожиданиям, обеспечив эффективность и рост бизнеса, высокие доходы для акционеров, работников и партнеров компании.

· Производство

Будучи признанным лидером, среди производителей мебели в России мы будем укреплять наши позиции, не останавливаясь на достигнутом. Чтобы обеспечить рост бизнеса мы будем добиваться максимальной эффективности производства и качества продукции через грамотное управление производственными процессами.

· Производство сырья и материалов

Развивая собственное производство основного материала - древесностружечной плиты - мы можем гарантировать нашим покупателям высокое качество продукции, а акционерам и работникам рост благосостояния благодаря низкой себестоимости материалов для производства мебели.

· Человеческие ресурсы

Наш основной ресурс - это люди, которые работают в нашей компании. Мы развиваемся очень динамично, и иногда нам нужны редкие знания и навыки, которые мы не успели еще развить в компании. Тогда мы обращаемся к специалистам за пределами компании. Наших целей при этом две: эффективно решить задачу и перенять не достающие нам знания и навыки, которые мы в последствии можем распространить, развить и использовать внутри компании сами.

· Финансовые ресурсы

Мы понимаем, что для быстрого роста нам нужно использовать и собственные

средства компании, и заемные средства, и привлекать инвесторов. Не отвергая заемные средства, как значимый ресурс для развития, тем не менее, предпочитаем опираться на собственные средства и минимально использовать кредиты. Мы жестко контролируем затраты, обеспечивая их снижение благодаря личной и коллективной ответственности на всех уровнях организации.

Политика в области качества

Политика в области качества является неотъемлемой частью общей стратегии деятельности. Мы производим мебель и наша задача - сделать марку «Пит-стоп» хорошо знакомой всем жителям России по удобству, стилю, качеству.

· Наши потребители - источник нашего существования, поэтому нужно делать все возможное и необходимое для того, чтобы они получали качественную мебель.

· Ключевой задачей деятельности является повышение эффективности производства за счет использования внутренних возможностей.

· Повышение эффективности напрямую зависит от степени ответственности и вовлечения каждого работника, поэтому нужно обеспечить мотивацию сотрудников, поощрять инициативу и постоянно информировать о деятельности производственной компании.

· Наши основные ресурсы - это компетентный персонал. Мы стремимся постоянно повышать квалификацию наших сотрудников. Мы развиваемся и учимся, используя современные технологии и методы в нашей работе, так как в этом залог наших успехов в долгосрочной перспективе.

· Мы уважаем деловые интересы наших поставщиков и партнеров.

Руководство компании провело ряд исследований и вывело свое «Видение компании» на будущий период производства мебели (приложение 1).

3.2 Внешний и внутренний набор персонала в ОАО «Пит-стоп»

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации. В последнее время кадровая служба приобрела первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок в подборе кадров во многом зависит судьба организации.

В ОАО «Пит-стоп» управлением трудовых ресурсов занимаются следующие службы и специалисты:

· директор по кадрам, общим и административным вопросам;

· менеджер по кадрам;

· кадровая служба;

· отдел подготовки и переподготовки кадров;

· отдел труда и заработной платы;

· социальный отдел (занимается предварительными собеседованиями, тестированием, аттестацией, мониторингом трудовых ресурсов).

Потребность в персонале складывается из разнообразных факторов производства, и в их основе лежат:

· задачи развития производства компании;

· количество выпускаемой продукции на производственную единицу и продукции запланированной для выпуска в будущем периоде;

· индивидуальные показатели производства, возможность замещения одних работников на других, работающих более производительно;

· объем и структура рабочего времени производства;

· процент продаж продукции;

· масштабы технологизации;

· структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации не составляют штатного расписания, и это серьезный недостаток в их организации труда. В компании составляется прогноз ожидаемого оттока и притока персонала, который основывается на учете ряда причин: уход на пенсию, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и родам.

В обязанности кадровой службы ОАО «Пит-стоп» входят:

· отбор, прием и расстановка кадров;

· адаптация работников;

· профориентация и обучение;

· мотивация и стимулирование трудовой деятельности;

· деловая оценка и перемещение кадров;

· управление карьерой, отбор и формирование резерва;

· разрешение конфликтных ситуаций;

· социальное обеспечение.

Прежде чем приступить к набору персонала, должно произвестись планирование трудовых ресурсов. Оно позволяет обеспечивать организацию необходимым персоналом, долгосрочное выполнение задач мебельной компании, не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам. Обеспечивает максимально возможное активное участие каждого работника в деятельности мебельной компании. При планировании трудовых ресурсов в мебельной компании используются следующие результаты:

· ключевые результаты коммерческой деятельности;

· результаты функциональной деятельности - количество и качество продукции, качество работ, использование техники;

· уровень здоровья работников - физические и психологические;

· уровень мотивированности работника.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования (трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитального вложения), так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами (рисунок 3.2).

Планирование персонала позволяет разрешить ряд конфликтных ситуаций в компании:

· неукомплектованность рабочих мест;

· несоответствие работника занимаемому месту;

· неудовлетворенность работника условиями работы.

После того, как было определено количество требуемого персонала, подается заявка в отдел по персоналу о потребности определенного контингента персонала. И здесь уже мебельная компания обращается к различным источникам найма персонала, как к внешним, так и к внутренним источникам.

Мебельная компания подает заявку о вакантных должностях с описанием требований и ограничений:

· возраст,

· образование,

· профессиональные навыки,

· умение пользования персональным компьютером и набора программ,

· в редких случаях семейное положение.

Заявка подается в газеты, телевидение (бегущая строка), центр занятости, учебные заведения. Внутри организации оповещение об освободившемся вакантном месте происходит через местное радио, путем вывешивания объявления по подразделениям и цехам.

Были произведены статистические исследования источников найма, которые можно изобразить графически (рисунок 3.3).

К внешним источникам компания прибегает тогда, когда нет подходящего кандидата внутри компании. Это дает плюс компании, она пополняется свежими силами и идеями со стороны и дает большую экономию фонда заработной платы, так как вновь поступившие работники устраиваются с испытательным сроком на три месяца и получают заработную плату по ученическому договору с минимальной тарифной платой. И именно поэтому наибольший процент найма выпадает на случайно зашедших в поисках работы (метод «авось»).

Набор персонала через местные газеты, телевидение (бегущая строка) дает как минусы, так и плюсы. Минусы - слишком широкий охват контингента, что приводит к обращению слишком большого количества нежелательных кандидатов. Плюсы - быстрота, повторяемость обращения. Это хороший способ для быстрого и широкого воздействия при наборе большого количества кандидатов (конторских служащих, обслуживающего персонала, производственных рабочих).

Набор персонала через образовательные учреждения дает большой выбор и гарантирует хорошую подготовку и получение рекомендаций на кандидатов. Но учащиеся, как правило, не имеют опыта работы. Компания обращается к этому виду набора очень редко и в основном для временной занятости.

Набор через государственные службы занятости дает большой плюс в плане экономии средств: не требуют платы за подбор кандидатов, кандидаты проходят подготовку за счет средств, службы занятости, но и минус в том, что безработные граждане утрачивают навыки, особенно в период длительного отсутствия работы.

Набор персонала внутри мебельной компании происходит не часто и в основном для набора персонала инженерно - технических работников. Свой плюс этот метод имеет в том, что о претенденте на вакантную должность отдел по персоналу знает все положительные и отрицательные стороны, так как на каждого работника мебельной компании ведется картотека личного дела, где можно узнать все о претендентах.

Самый маленький рейтинг у контингента попавшего «по знакомству». Это объясняется тем, что компания останавливает свой выбор на квалифицированных специалистах, которые будут вести компанию к цели, поддерживать уровень и были заинтересованы в ее дальнейшем развитии.

Из претендентов, которые не были приняты на работу, в последствии создается резерв мебельной компании, к которому она обращается неоднократно. Этот банк данных резервируется и хранится в отделе по персоналу.

Процесс набора и отбора персонала на ОАО «Пит-стоп» можно представить схематически в виде кругооборота (рисунок 3.4).

При поступлении на работу претенденты заполняют анкеты, где отвечает на вопросы:

· фамилия, имя, отчество;

· возраст и год рождения;

· образование;

· пол;

· военнообязанный или нет;

· профессиональные и дополнительные навыки;

· какими сведениями располагает претендент о мебельной компании;

· какую бы заработную плату он хотел бы иметь (это немаловажный факт для компании, на случай если претендент хочет заработную плату больше чем может предложить компания);

· семейное положение и наличие детей;

· предшествующая работа;

· опыт работы;

· причины поиска нового места работы;

· адрес или телефон, по которому можно связаться с претендентом.

Собрав всю необходимую информацию о претендентах, производится отбор и сортировка кандидатов: занесение в резервную картотеку, отсеивание, приглашение на дополнительное собеседование.

Кандидатов оповещают по телефону и назначают дату и час собеседования. При себе кандидат должен иметь: