Стратегическое управление Закрытым акционерным обществом г. Вологды

69

69

Министерство сельского хозяйства

Департамент кадровой политики и образования

Вологодская государственная молочнохозяйственная академия

им. Н.В. Верещагина

Кафедра управления производством

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

НА ТЕМУ:

Стратегическое управление Закрытым Акционерным Обществом г. Вологда

Вологда - Молочное

2007 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность и содержание стратегического управления

1.2 Этапы процесса стратегического управления

1.2.1 Миссия организации

1.2.2 Цели организации

1.2.3 Анализ внешней среды организации

1.2.4 Анализ внутренней среды организации

1.2.5 Анализ стратегических альтернатив

1.2.6 Выбор стратегии

1.2.7 Реализация стратегии

1.2.8 Оценка стратегии

1.3 Преимущества и недостатки стратегического подхода к управлению

2. Характеристика ЗАО

2.1 Историческая справка

2.2 Современная экономическая характеристика ЗАО

2.3 Организационная характеристика ЗАО

2.4 Безопасность жизнедеятельности

3. Разработка стратегии развития ЗАО

3.1 Анализ среды функционирования ЗАО

3.2 Анализ портфеля продукции ЗАО

3.3 Разработка стратегического плана ЗАО

3.4 Совершенствование системы управления в соответствии с выбранной стратегией

3.5 Обоснование разработки стратегии

Выводы и предложения

Список литературных источников

Приложения

Введение

В настоящее время российская экономика вступила в новую фазу развития, где уже нет того нестабильного состояния, когда предприниматель не знает, что произойдет с его бизнесом и собственностью завтра. Многие бизнес-процессы уже можно просчитать.

Очень актуальными стали вопросы инвестиций и эффективного управления. Растет востребованность в профессиональных управленцах со стратегическим видением, так как развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Именно поэтому в настоящее время необходим переход к стратегическому управлению предприятием, которое включает в себя выбор, разработку и реализацию стратегии организации.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различного рода проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. [15, с. 94-96]

Тем не менее, зачастую, как внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже. [29, с. 47-48]

Объектом изучения в нашем исследовании является Закрытое акционерное общество, учрежденное в 1993 году в г. Вологда.

Предмет исследования - система управления данной организации.

Целью данного дипломного проекта является разработка стратегии развития ЗАО.

Основные задачи:

- изучить теоретические основы стратегического управления;

- дать экономическую и организационную характеристику ЗАО;

- рассмотреть организацию охраны труда и безопасности жизнедеятельности фирмы;

- провести анализ среды функционирования предприятия;

- анализ портфеля продукции фирмы;

- разработать стратегию развития ЗАО;

- внести предложения по изменению системы управления в соответствии с выбранной стратегией;

- а также обосновать разработанную стратегию.

Для реализации выше поставленной цели в данном дипломном проекте будут использованы следующие методы: метод анализа, метод синтеза, метод наблюдения, метод сравнения, метод обобщения, метод дедукции, метод аналогии; метод опроса, графический метод, метод экспертных оценок, морфологический метод.

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность и содержание стратегического управления

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Прежде всего необходимо рассмотреть откуда появились термины «стратегия» и «стратегическое управление» и что они означают.

Стратегия (от греч. strategeia: stratos - войско (линия, уровень), ego - веду (поведение, движение) - линия направления движения (поведения, действия) войска. [31, с. 46]

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути для их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [25, с. 257]

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. [22, с. 6-7]

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей. [33, с. 565]

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств. [28, с. 278-279]

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-хх гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [5, с. 182-183]

О стратегическом управлении можно говорить в широком и узком смысле. В широком смысле стратегическое управление - это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последнее есть стратегическое управление в узком смысле. Специфика стратегического управления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно - способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации.

Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ним, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендации общего характера, - есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к достижению целей.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.

2. Выборочность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.

3. Комплексность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегий.

4. Обоснованность стратегий. [28, с. 299-301]

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения. [14, с. 98-102]

1.2 Этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления - совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям (реализация стратегического плана в жизнь) (см. рис. 1). [21, с. 29]

Стратегический план - это программа, которая направляет деятельность фирмы в течение длительного времени.

1.2.1 Миссия организации

Миссия - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования. Миссия - это гиперцель, которая позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм. [2, с. 24]

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. В процессе формулировки миссии организации определяются:

задачи организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;

внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

культура организации - какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. [21, с. 55]

Миссия может быть внутренняя (для работников фирмы) и внешняя (для внешних пользователей). Внутренняя миссия может быть зафиксирована в основных управленческих и учредительных документах предприятия. Внешняя миссия (рекламный лозунг, девиз) выражен для внешних пользователей (клиентов, предприятий-конкурентов и т.д.). Особенности внешней формулировки: отсутствует истинная цель деятельности компании и отсутствуют конфликтные моменты с государством и конкурентами.

Факторы, на основе которых вырабатывается миссия организации:

- история фирмы;

- стиль поведения;

- состояние среды фирмы;

- ресурсы фирмы;

- отличительные особенности фирмы.

Что дает формулировка миссии для фирмы:

1) миссия способствует формированию имиджа фирмы;

2) миссия способствует формированию корпоративного духа внутри организации;

3) миссия является базой для установления целей и отправной точкой в выработке стратегии;

4) миссия расширяет смысл и содержание деятельности работника, следовательно, позволяет применять широкий набор приемов мотивирования. [4, с. 44-46]

1.2.2 Цели организации

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение, на которое направлена ее деятельность.

Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Цели служат для выработки направлений деятельности и прогресса компании. [33, с. 15-17]

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

1) цели организации должны быть конкретными и измеримыми;

2) цели организации должны быть ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

3) цели организации должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности организации;

4) цели организации должны быть взаимно поддерживаемыми, т.е. действия и решения необходимые для достижения одной ели не должны мешать достижению других целей.

Перечень целей коммерческой организации, считает Энтони Райя, должен состоять из следующих элементов: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, здания, сооружения, исследование и внедрение новшеств, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Фазы установления целей организации:

1. установление целей для организации в целом;

2. построение иерархии целей;

3. установление индивидуальных целей.

1.2.3 Анализ внешней среды организации

После установления своей миссии и целей руководство фирмы должно начать диагностический этап процесса стратегического управления. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2. определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

3. определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки стратегического плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. [24, с. 171-172]

Анализ внешней среды включает в себя оценку следующих факторов:

Экономические факторы: темпы инфляции, дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность валюты, налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

Политические факторы: нормативные документы местных органов власти и страны, соглашения по тарифам и торговле и прочее. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. И поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Факторы конкуренции: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Факторы социального поведения: меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде. [12, с. 56-58]

1.2.4 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей. [24, с. 171]

Анализ внутренней среды организации представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

1) Маркетинг. При обследовании маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыли.

2) Финансы (бухгалтерский учет). Детальный анализ финансового состяния можент выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.

3) Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). В ходе обследования необходимо оценить следующие показатели: цену на производимый товар по сравнению с конкурентами, поставщиков, оборудование, спрос, рынок и т.д.

4) Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

5) Культура и образ корпорации. Атмосфера и климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. [25, с. 269-277]

1.2.5 Анализ стратегических альтернатив

1. Определяются области выработанных стратегий.

1) область, связанная с лидерством в минимизации издержек производства (организация за счет низких цен на аналогичный продукт добивается завоевания большей доли рынка);

2) область, связанная со специализированной в производстве продукции (фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг, чтобы стать лидеров в области производства своей продукции, при этом покупатели выбирают данную марку, если даже цена достаточно высока);

3) область, относящаяся к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усиления фирмы на выбранном сегменте.

2. Выбор наиболее подходящих групп стратегий. Существуют четыре группы эталонов стратегий - четыре подхода к росту фирмы. Подходы связанны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология:

1) стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и/или рынка, не затрагивая трех других элементов (фирма пытаемся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли):

а) усиление позиций на рынке;

б) стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта - рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2) стратегия, связанная с расширением организации путем добавления новых структур (стратегия интегрированного роста):

а) стратегия обратная вертикальной интеграции - рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - рост за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и покупателями.

3) стратегии диверсифицированного роста (они реализуются в случае, если фирма дальше не может развиваться с данным продуктом на данном рынке в рамках данной отрасли):

а) стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей; существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей на основанном рынке);

б) стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей для роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии);

в) стратегия конгламеративной диверсификации (производство технологически не связанных новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).

4) стратегии сокращения (фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике):

а) стратегия ликвидации (фирма не может вести какой-либо бизнес);

б) стратегия «сбора урожая» (отказ от долгосрочного взгляда на бизнес, бизнес с целью получения кратковременной большой прибыли - применяется к неперспективному бизнесу);

в) стратегия сокращения (фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для поднятия остального бизнеса). [33, с. 204-233, с. 251-254, с. 272-275, с. 335-358]

1.2.6 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данном параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

- цели фирмы;

- интересы и отношения высшего руководства;

- финансовые ресурсы фирмы;

- квалификация работников;

- обязательства фирмы;

- степень зависимости от внешней среды;

- временной фактор. [14, с. 99-102]

1.2.7 Реализация стратегии

Реализация стратегии осуществляется в определенной методологической последовательности:

1. постановления приоритетности среды административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии организации;

2. установление соответствия между выбранной стратегией и процессами, чтобы ориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

3. выбор и приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля руководства и подхода к управлению организацией, изменение структуры организации. [6, с. 68-94]

Для реализации стратегии необходимо привести систему управления предприятия в соответствии с выбранной стратегией.

Для того чтобы выполнить процесс управления предприятием необходимо разбить его на составляющие - на части. С этой целью строится организационная структура предприятия. Под ней понимается состав взаимосвязанных и обособленных внутрихозяйственных подразделений и служб.

Структура управления - это состав взаимосвязанных и обособленных работников управления по должностям.

Ключевыми понятиями организационной структуры и структуры управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления являются отдельные работники (руководители, специалисты, служащие); элементами организационной структуры являются службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структур поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.[23, с. 56-57]

Любая организация в процессе эволюционного развития проходит несколько стадий развития структуры управления, связанные с фазами жизненного цикла организации. Первая стадия (стадия зарождения): простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Вторая стадия (стадия роста): функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Третья стадия (стадия развития): филиальная (дивизиональная) структура. При переходе фирмы на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. Тогда предприятие переходит на третью стадию развития с дивизиональной структурой. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Четвертая стадия (стадия зрелости): матричная структура. Когда дивизиональная структура предприятия становится очень громоздкой, организация переходит на четвертую стадию развития с матричной структурой, где фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Пятая стадия (стадия спада): на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Шестая стадия (стадия прекращения деятельности): наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). [маркова, с. 20-21]

1.2.8 Оценка стратегии

Заключительной частью процесса стратегического управления является оценка стратегии, контроль хода реализации стратегического плана.

Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. [4, с. 19-20]

Оценка стратегии и контроль состоят из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке (сфер контроля);

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. На данном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Система оценки и контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными). [16, с. 56-62]

Основными задачами любого контроля являются: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения от дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

В заключение необходимо отметить, что правильно организованная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но также и первоначальную разработку стратегии. [22, с. 29-31, с. 220-222]

1.3 Преимущества и недостатки стратегического подхода к управлению

Стратегическое управление - наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. [37, с. 43-44]

Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей организацией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются:

1) обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

2) необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации (в такой ситуации фирма вынуждена постоянно занимать оборонительную позицию).

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. [33, с. 42-45]

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач:

1) стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего;

2) стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем;

3) требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления;

4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

5) при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. [17, с. 116-117]

Однако, из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Известно, что уровень управленческой разработки стратегии значительно отражается на результатах деятельности организации. Компания, у которой нет четкого направления развития, цели и задачи не ясны или не определены, стратегия запутана или имеет серьезные недостатки, является компанией, показатели которой, возможно, уже страдают, деятельность в долгосрочном плане под угрозой, а ее руководство неспособно управлять. [26, с. 7-9]

2. Характеристика ЗАО

2.1 Историческая справка

Название предприятия: ЗАО. Юридический адрес: ……

История развития.

22 июня 1993 года - день образования фирмы. Первоначальная деятельность на то время совсем молодой организации ограничивалась оптовыми продажами сахарного песка в Вологодской и Архангельской областях, торговлей растительным маслом, молочной и мясной продукцией.

1994 г. был получен патент на изготовление и ламинирование водительских удостоверений международного образца и других автотранспортных документов. По сегодняшний день одним из основных направлений в деятельности ЗАО является производство и выдача водительских удостоверений в 9 регионах России.

1996 г. В связи с ухудшающейся обстановкой с наличием чистой питьевой воды, так важной для жизни и здоровья человека, на всей планете и, в частности, в России, у учредителей ЗАО возникла идея о добыче, розливе, бутилировании и последующей продаже натуральной питьевой воды.

1996 г. Начало поиска естественного источника для производства натуральной питьевой воды «Серебряная Роса». После изучения более 110 скважин на территории Вологодской области, выбор остановился на скважине № 2/99 глубиной 186 метров, в окрестностях п. Можайское Вологодского района вода в которой максимально приближена по составу к родниковой. Это позволило при производстве использовать технологии, сохраняющие природные свойства воды.

«Серебряная роса» означает, что после добычи из скважины вода на линии розлива проходит тонкую фильтрацию с использованием серебра.

1997 г. Налажено промышленное производство. «Серебряную Росу» фасуют в 0,5 л; 1,5 л; 5 л -- для реализации в торговой сети. Преформы поставляются из г. Кострома.

1999 г. Начался выпуск газированной питьевой воды в 0,5 и 1,5 л. бутылках, что позволило увеличить объём реализации. В этом же году «Серебряная РОСА» получает сразу две медали:

Золотая медаль «Продэкспо -1999»,

Серебряная медаль «Покупайте Российское -1999».

2000 г. Совместно с НИИ «Пивоваренной, безалкогольной и винодельческой промышленности» началась работа по созданию серии безалкогольных напитков на основе натуральных экстрактов, приготовленных из дикорастущих ягод и целебных трав. Работа над напитками «Серебряная Роса Клюковка» и «Серебряная Роса Рябинка» закончилась к концу 2000 года, и началось промышленное производство. Растительные экстракты рябины и клюквы закупаются в Никольском районе.

В этом же году фирма привозит в Вологду очередные медали:

«Серебряная Роса Клюковка» -- Золотая медаль и Диплом первой степени «5 -й Международный профессиональный конкурс напитков в Москве»,

«Серебряная Роса Рябинка» -- Золотая медаль и Диплом первой степени «5 -й Международный профессиональный конкурс напитков в Москве»,

«Серебряная Роса» натуральная питьевая вода -- Серебряная медаль «Продэкспо-2000»,

«Серебряная Роса» газированная -- Серебряная медаль «Продэкспо-2000»,

«Серебряная Роса» газированная -- Серебряная медаль «Покупайте Российское-2000».

2000 г. - в связи с увеличением оборота продажи воды было принято решение начать розлив в емкости 13 л и 19 л. бутыли для доставки в квартиры и офисы организаций Тара производится на фирме «Метапласт». Средняя стоимость залога за бутыль 19 л - 10 долларов. В России производством этих бутылей занимаются только 2 фирмы.

2001 г. - заключен договор об официальном представительстве по Вологодской области Кавказских минеральных вод: «Ессентуки», «Нарзан», «Боржоми», «Кисловодская», «Смирновская», «Славяновская», «Меркурий» и др., производимых на территории Северного Кавказа.

2001 г. - на предприятии организовано проектное бюро по проектированию архитектурных строений, а также создан отдел по оказанию дизайнерских и архитекторских услуг юридическим и частным лицам.

2002 г. Начало производства серии напитков на основе воды «Серебряная Роса». Группа «лимонадов» включает 12 наиболее популярных видов: «Апельсиновый аромат», «Кола», «Персиковый аромат», «Дюшес», «Аромат лимона», «Тропик» и т д. А также был открыта торговая розничкая точка - магазин «Грошик» по адресу: г. Вологда, ул. Текстильщиков, 17.

2003 г. По заказу фирмы началось производство минеральной лечебно-столовой воды «Серебряная Роса». Природным источником, для которой стала скважина № 1 города Мантурово Костромской области.

2003 год -- «Серебряная Роса» названа «Лучшей питьевой водой России 2003» на специализированной выставке «Вода и здоровье» в Москве.

23 июня 2003 года отпраздновал свой 10-летний юбилей. 10 лет -- успешной деятельности, 10 лет -- кропотливого труда.

В настоящее время ЗАО является одним из известных предприятий г. Вологды, которое уже несколько лет достаточно успешно ведет свою деятельность. Продукция предприятия получила широкую известность, прежде всего, благодаря высокому качеству; а рейтинг ЗАО продолжает подниматься.

2.2 Современная экономическая характеристика ЗАО

Закрытое акционерное Общество учреждено 23 июня 1993 года в г. Вологда, зарегистрировано с уставным капиталом 25 000 руб. (деноминированных), в составе учредителей которого были: физические лица, Череповецкий сталепрокатный завод, Объединение Вологодский оптико-механический завод, Объединение Вологодский машиностроительный завод, Вологодский филиал АПБ, Вологодская ТПП, ряд других предприятий и фирм. В настоящее время уставный капитал увеличен до 1 500 000 руб.; акции предприятий выкуплены; акционерами являются сотрудники фирмы и первые лица крупных предприятий и организаций. Предприятие является закрытым акционерным обществом. Сокращенное наименование ЗАО. ЗАО является самостоятельным юридическим лицом, действует на основании законодательства Российской Федерации, в том числе Гражданского кодекса РФ, ФЗ «Об акционерных обществах». Главным документом, регламентирующим деятельность предприятия, является Устав. Общество основано на частной форме собственности, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество может открывать представительства, но они не являются юридическими лицами, не имеют самостоятельного баланса, расчетного счета.

Высшим органом Общества является Общее собрание его акционеров. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества.[9]

При образовании фирмы готовых коммерческих и инвестиционных проектов не было. Поэтому в основу построения предприятия была положена идея: создать команду единомышленников с высоким личным потенциалом, которые смогут генерировать идеи, разрабатывать и осуществлять проекты.

Философская установка: «Развитие через эффективность и открытость».

Во многом философия фирмы нашла отражение в своем названии и товарном знаке. «Старт» - начало, «стар» - звезда (англ.), «плюс» - команда, дочерние, зависимые и другие предприятия.

Поставки: Вологда, Москва, Череповец, Кострома, Ярославль и др.

Внешняя миссия ЗАО: «Напоим чистой водой всю планету!».

Главный лозунг ЗАО: «Как здорово быть здоровым!».

Внутренняя миссия ЗАО: «Повышать благосостояние акционеров, сохранять заработную плату работникам выше нормы в данной отрасли, увеличивать престиж фирмы».

Основной целью предприятия, закрепленной в Уставе, является получение прибыли (см. Приложение 1).

Принципы деятельности ЗАО представляются следующими:

1. Обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей.

2. Обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства.

3. Защита и забота о работнике предприятия и его семье.

4. Соблюдение законодательства Российской Федерации и Вологодской области.

5. Обеспечение экологически безопасного производства.

Направления деятельности ЗАО:

- добыча, производство, бутилирование и продажа натуральной питьевой, минеральной воды и газированных напитков;

- изготовление спецпродукции (водительские удостоверения международного образца) в 47 пунктах совместно с ГУ ГИБДД на правах подряда в 9 регионах РФ;

- торговля автоаксессуарами на пунктах по изготовлению водительских удостоверений;

- предоставление архитекторских и дизайнерских услуг.

Отраслевая принадлежность: добывающая и перерабатывающая промышленность.

Специализация: производство и продажа натуральной питьевой воды.

С 1996 г. все свободные средства направляются на развитие проекта натуральная питьевая вода «Серебряная роса», который в настоящее время составляет основу развития данного предприятия. Для реализации проекта был построен водовод, пробурена собственная скважина, построена фабрика, закуплено оборудование.

Вода из скважины в цистернах доставляется в цех, где ее с помощью насосов перекачивают в специальные емкости (две емкости по 4 кубических метра), где она некоторое время отстаивается. Затем вода проходит систему фильтров, которые включают в себя три уровня очистки от примесей и взвесей, и биологическую очистку (уничтожение бактерий), также производится насыщение воды серебром для увеличения срока хранения. После подготовки вода готова для разлива по бутылям.

Основные виды продукции, поступающие в продажу от ЗАО представлены в прайс-листе (Приложение 2).

Конкуренты по г. Вологда по основному виду деятельности:

1) СХПК Племзавод «Родина» - минеральная вода «Вологодская»,

2) ООО «Русские традиции» - газированные безалкогольные напитки,

3) ООО «Агромясопром» - натуральная питьевая вода «100 %» и др.

Поставщики: см. табл. 1

Таблица 1. Поставщики ЗАО.

№ п/п	Наименование организации-поставщика	Место нахождения поставщика	Вид поставляемой продукции
1	ООО «Рострейд»	г. Кострома	Преформы 0,5 л, 1,5 л, 5 л.
2	ЧП Ильин К.Н.	г. Никольск Вологодской обл.	Натуральные растительные экстракты «Рябинка», «Клюковка».
3	ООО «Метапласт»	г. Вологда	Пластмассовые бутыли 13 л и 19 л, оборудование: ручные насосы (помпы), керамические кувшины (диспенсоры), аппараты для охлаждения, нагрева и розлива воды (кулеры).
4	ООО «Кологрив-М»	г. Мантурово Костромской обл.	Минеральная лечебно-столовая вода.
5	ЗАО «Роспрод»	г. Москва	Пищевые концентраты для производства лимонадов.

Продажа натуральной питьевой воды осуществляется через торговый отдел - 5 торговых представителей.

Склады: Мира, 8; Чехова (Грузовой двор).

Цели ЗАО по основному виду деятельности (добыча, розлив и продажа натуральной питьевой воды и напитков) на 2003-2005 гг.:

-Увеличение ассортимента емкостей для розлива натуральной питьевой воды «Серебряная роса»

-Изменить имидж безалкогольных газированных напитков

-Расширить рынок сбыта за счет привлечения новых покупателей (детей, подростков, спортсменов)

-Выйти со своей продукцией на международный рынок

Далее проанализируем основные показатели работы ЗАО, опираясь на данные таблицы 2:

Таблица 2. Основные экономические показатели ЗАО

Показатели	2002 г.	2003 г.	2003 г от 2002 г, %	2004 г.	2004 г. от 2003 г., %	2005 г.	2005 г. от 2004 г., %	2006 г.	2006 г. от 2005 г., %	2006 г. от 2002 г., %
Среднесписочная численность работающих, чел.	147	156	+6,1	178	+14,1	155	-12,9	165	+6,4	+27,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	438	542	+23,7	604	+11,4	651	+7,8	689	+5,8	+57,3
Себестоимость продукции, тыс. руб.	1365	2031	+48,8	2634	+29,7	3750	+42,4	3861	+3	+182,8
Выручка от реализации, тыс. руб.	1534	2430	+58,4	3127	+28,7	4661	+49	4950	+6,2	+222,7
Прибыль (убыток), тыс. руб.	169	399	+136	493	+23,5	911	+64,7	1089	+19,5	+544,4
Рентабельность (до выплаты налогов и распределения прибыли), %	12	19,6	+63,3	20,9	+6,6	24,2	+15,8	28,2	+16,5	+135

С 2002 по 2004 гг. происходило увеличение среднесписочной численности работников ЗАО «Старт плюс». Это говорит о том, что появляются новые места работы, отсутствует безработица. В 2005 г. по сравнению с 2004 г. произошло уменьшение численности на 23 человека, в связи с тем, что фирма отказалась бюрократии, повторения рабочих операций, стали появляться специалисты во всех областях деятельности. В 2006 г. численность работников ЗАО «Старт плюс» снова увеличилась на 10 чел. (6,4 %), так как расширился ассортимент продукции, появилось проектное бюро, куда потребовались квалифицированные специалисты.

Фонд заработной платы - суммы, начисленные предприятием для оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное время, за неотработанное время, а также стимулирующие доплаты, надбавки и премии, компенсационные доплаты и надбавки, связанные с режимом работы и условиями труда, регулярные выплаты на питание, жилье и топливо.

Фонд заработной платы с 2002 г. по 2006 г. увеличивался на 214 тыс. руб. (+23,7%), 280 тыс. руб. (+11,4%), 88 тыс. руб. (+7,8%) и 245 тыс. руб. (+5,8%) соответственно.

Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию. Себестоимость продукции с 2002 по 2006 гг. постоянно увеличивается. Это объясняется увеличением темпов производства продукции, ростом спроса на продукцию, расширением ассортимента и др. Выручка от реализации складывается из сумм, поступивших в оплату продукции на счет предприятия в банке или непосредственно в кассу. Выручка от реализации продукции фирмы «Старт плюс» в 2002 г. составляла 1534 тыс. руб., а в 2003 г. - 2430 тыс. руб., т.е. она увеличилась на 896 тыс. руб.; в 2004 г. выручка уже была 3127 тыс. руб., произошло увеличение на 697 тыс. руб.; в 2005 г. - 4661 тыс. руб., увеличение на 1534 тыс. руб.; в 2006 г. - 4950 тыс. руб., увеличение на 289 тыс. руб.

Сравним изменения себестоимости и выручки от реализации воды и газированных напитков за последние 5 лет работы ЗАО (см. рис. 2).

Рис. 2. Диаграмма «себестоимость/выручка».

На данной диаграмме мы видим, что объемы производства постоянно увеличивались, соответственно, происходило увеличение себестоимости продукции, а также увеличение выручки от реализации продукции, особенно за 2005-2006 гг.

Прибыль - конечный результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Получение прибыли является результатом производства и продажи продукции, основанной на привлечении капитала, труда и природных ресурсов. В период деятельности с 2002 г. по 2006 г. ЗАО прибыль в целом увеличилась на 920 тыс. руб. (+544,4%). Это очень хороший показатель, который характеризует фирму как высокоэффективное и прибыльное предприятие. Рассмотрим соотношения прибыли и фонда заработной платы за последние 5 лет (см. рис. 3).

Рис. 3. Диаграмма «ФЗП/прибыль».

После начала добычи и розлива питьевой воды прибыль была невелика, но фонд заработной платы превышал рост прибыли, так как зарплату людям платили из уставного фонда предприятия. Прибыль за 2002-2006 гг. постоянно росла, и в 2005-2006 гг. показатель прибыли уже превысил фонд оплаты труда. Рентабельность предприятия - показатель, характеризующий прибыльность работы предприятия. Рентабельность ЗАО «Старт плюс» в течение 2002-2006 гг. в целом повышалась. В 2006 г. рентабельность до выплаты налогов и распределения 28,2 %, а в 2002 г. составила лишь 12 %. Этот рост рентабельности обусловлен увеличением роста прибыли над ростом себестоимости продукции. [38, с. 48-56]