Теперь рассмотрим эффективность работы предприятия за последние 2 года 2005-2006 гг., (так как проектное бюро создано только в 2005 г.) по направлениям: производство натуральной и минеральной воды, напитки, изготовление документов, оказание архитекторских и дизайнерских услуг. Производство натуральной питьевой воды и других напитков.

Табл. 3. Экономические показатели по 1-му направлению (вода и напитки).

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Себестоимость продукции, тыс. руб.	508,6	963,5	1524,3	1950	2007,7
Выручка от реализации, тыс. руб.	599,8	1093,2	1617,3	2703,4	2594,6
Прибыль (убыток), тыс. руб.	91,2	129,7	193	753,4	586,9

Изготовление водительских удостоверений и других автотранспортных документов.

Табл. 4. Экономические показатели по 2-му направлению (документы).

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Себестоимость продукции, тыс. руб.	856,4	1067,5	1109,7	1162,5	1196,9
Выручка от реализации, тыс. руб.	934,2	1336,8	1409,7	1584,7	1683
Прибыль (убыток), тыс. руб.	77,8	269,3	300	422,2	486,1

Предоставление услуг архитекторов и дизайнеров.

Табл. 5. Экономические показатели по 3-му направлению (услуги).

Показатели	2005	2006
Себестоимость продукции, тыс. руб.	637,5	656,4
Выручка от реализации, тыс. руб.	372,9	672,4
Прибыль (убыток), тыс. руб.	-264,6	16

Сравним себестоимость и выручку деятельности ЗАО по 3-м направлениям с помощью следующей диаграммы (см. рис. 4).



Рис. 4. Диаграмма «Себестоимость/выручка» по 3-м направлениям деятельности ЗАО.

Оценив экономические показатели деятельности ЗАО за период с 2002 г. по 206 г., можно сделать следующие выводы. В течение последних 5 лет увеличился объем выработки продукции, это объясняется тем, что фирма постоянно работает над ассортиментом своей продукции, ведет анализ потребительского спроса рынка и отдает предпочтение производства продукции, пользующейся большим платежеспособным спросом у населения;

Все внутренние рычаги фирмы направлены на снижение затрат и достижение безубыточного производства;

Среднемесячная зарплата постоянно увеличивалась, значит социальная политика руководства ЗАО направлена на улучшение материального благополучия работников;

Все эти годы предприятие работало с прибылью.

За годы существования ЗАО (1993-2007 гг.) придерживалось стратегии широкой диверсификации (производства, не связанные друг с другом). Руководство предприятия принимало сложные рискованные управленческие решения, которые как видно из анализа основных экономических показателей принесли фирме успех - увеличение прибыли, рост рентабельности, повышение престижности и др.

2.3 Организационная характеристика ЗАО

В ЗАО выделяют следующие структурные подразделения: аппарат управления, финансовая служба, планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел, служба охраны труда, спецотдел, отдел производства, служба технолога, диспетчерская служба, общий отдел, служба маркетинга, торговый отдел, отдел сбыта, проектное бюро, дизайнерский отдел, архитекторский отдел, коммерческий отдел.

Соответственно, в структуре управления представлены следующие специалисты: генеральный директор, секретарь, финансовый директор, экономисты, главный бухгалтер, бухгалтеры, юрист, начальник охраны труда, инженер по технике безопасности, директор по спецпроектам, специалисты спецотдела, директор производства, заместитель по техническим вопросам, главный технолог, бригадир, старший диспетчер, диспетчер, начальник отдела маркетинга, менеджер по рекламе, специалист по ценообразованию, главный механик, водители, начальник торгового отдела, торговые агенты, начальник проектного бюро, дизайнеры, архитекторы, специалисты коммерческого отдела.

Организационная структура ЗАО представлена на рис. 5, а структура управления на рис. 6.



69

69

Рис. 5. Организационная структура ЗАО.

69

69

Рис. 6. Структура управления ЗАО.

Рассмотрев организационную структуру и структуру управления ЗАО, мы пришли также к выводу, что данные схемы несовершенны.

На предприятии существует торговый отдел, который занимается оптовыми и розничными продажами «Серебряной Росы» и газированных напитков, в проектном бюро есть коммерческий отдел, в обязанности которого входят поиск клиентов и реализация услуг проектного бюро. Спецотдел по изготовлению автотранспортных документов вообще сам занимается реализацией своей продукции и услуг.

А на схеме это не отражено. Также по рисункам непонятно чем занимается маркетинговый отдел, для кого он выполняет свою работу. И еще один минус: в ЗАО существует должность секретаря, которая входит в общий отдел. Мы считаем, что название «общий отдел» здесь неуместно, лучше его назвать «служба делопроизводства».

Рассмотрим другие недостатки и преимущества структуры управления и организационной структуры ЗАО.

Иерархические структуры управления показали эффективность в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную четкую работу больших количеств людей, рабочих на единую цель. Они позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. К иерархическому типу структуры относится линейная организационная структура, которая применяется на малых предприятиях.

Структура управления ЗАО является линейно-функциональной, и поэтому имеет следующие недостатки:

- она не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуют по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;

- невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

- руководитель в данном случае должен обладать всем набором управленческих функций, иметь разносторонние знания;

- происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;

- здесь затруднены связи между подразделениями организации;

- происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

Однако положительными чертами этого типа структуры являются:

- единство распорядительства и ответственности, т. е. исполнители, подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

- четкая линейная соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

- личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения. [7, с. 264-269]

Данная организационная структура отличается от линейной, функциональной, линейно-штабной структур тем, что в них происходит долгое движение информации по линиям управления; но в них большая вероятность принятия компетентных управленческих решений. А отличие организационной структуры ЗАО как иерархического типа от органического типа структуры состоит в том, что последний предполагает, что:

- решения принимаются на основе обсуждения;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, является доверие, работа на единую цель;

- осуществляется творческий подход к работе и кооперации базируется на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов;

- распределение работы между сотрудниками обуславливается не их должностями (как предложил М. Вебер в модели рациональной бюрократии), а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений (в то время как иерархический тип не способен быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям, менее гибкий). [10]

Теперь проведем оценку экономической эффективности управления (системы, организации управления) ЗАО.

Прямую прибыль формирует предприятие в целом вместе с подсистемой управления, поэтому оценки экономической эффективности управления могут быть лишь условными или косвенными, а не абсолютными или прямыми. По этой причине показатель «экономическая эффективность управления» лучше заменить на показатель «экономичность управления».

Данные в виде таблицы:

Таблица 6. Основные показатели прибыльности управления ЗАО.

№	Показатели	2004	2005	2006
1	Общая численность работающих (чел.)	178	155	165
2	В т.ч. работников аппарата управления (чел.)	22	21	22
3	Удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих (%)	12,4	13,5	13,3
4	Произведено валовой продукции (т.р.)	2634	3750	3861
5	Валовая продукция в расчете на одного работника аппарата управления (т.р.)	91,7	207,3	312,7
6	Годовые издержки на содержание аппарата управления (т.р.)	651,6	1098,6	1113,8
7	Прибыль от реализации (т.р.)	553	911	1089
8	Прибыльность управления (руб.)	0,85	0,83	0,98
9	Затраты на управление в расчете на одну тысячу валовой продукции (руб.)	247,3	293	288,4

Предприятие в 2006 г. работает лучше, чем в 2005 году. Объем прибыли увеличился почти в 2 раза (на 536 т.р.). Удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих также возрастает (на 7,2%), что влечет за собой увеличение затрат на содержание аппарата управления. Увеличение доли расходов на управленческий персонал не сказывается отрицательно на деятельности предприятия, так как прибыль от реализации с каждым годом растет. А следовательно, и прибыльность управления возрастает (на 36,5%), что свидетельствует о более эффективном управлении производством на предприятии. Можно сделать вывод, что денежные средства на содержание аппарата управления используются рационально и положительно влияют на деятельности предприятия в целом.

Далее оценим культуру системы управления (тип организации) ЗАО.

Тип организации - это совокупность норм, принципов, убеждений и традиций, регулирующих поведение людей в организации и тем самым определяющих конечный результат деятельности организации.

Тип организации - это определенный уровень организационной культуры.

В ЗАО применяется ряд основных принципов (правил совместной работы) в системе управления:

- организованность и дисциплина,

- профессионализм,

- экономичность и бережливость,

- производительность труда,

- демократическое правление,

- коллективизм,

- любовь к фирме,

- справедливая оплата труда.

Характеристика коллектива ЗАО:

- сплоченность, стремление к объединению, к коллективной работе;

- дружность, преобладают тенденции к взаимовыручке, помощи друг другу;

- дисциплинированность;

- моральное единство;

- социальное выполнение норм поведения (распорядка дня, норм труда);

- честность, порядочность, ответственность, добросовестность.

На предприятии сложился демократический стиль управления (профессиональный) - сочетание компетентности и культуры, гуманное отношение к людям.

Признаки демократического стиля в ЗАО:

- новое мышление управляющих среднего и высшего звена,

- сотрудничество в фирме,

- в основе управления лежит высокая нравственная культура,

- доброта, взаимопонимание,

- применение профессиональной системы руководящей должности.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что ЗАО созидательная организация, здесь сложился коллектив единомышленников, здесь хороший социально-психологический климат для работников.

За годы работы предприятия экономические показатели ЗАО постоянно возрастают, что свидетельствует о правильно выбранной экономической политике (увеличение объема производства, расширение ассортимента продукции, снижение себестоимости). Рост такого показателя как рентабельность говорит об эффективном использовании затрат на производство и реализацию продукции.

Прибыльность управления с каждым годом также увеличивается, на основании чего можно сделать заключение, что в ЗАО работают квалифицированные, профессиональные и знающие свое дело работники.

2.4 Безопасность жизнедеятельности

Безопасность жизнедеятельности - это научная дисциплина, анализирующая источники и причины возникновения опасностей, прогнозирующая и оценивающая их воздействие в пространстве и во времени.

Цель безопасности жизнедеятельности - это достижение безопасности человека в среде обитания. Безопасность человека определяется отсутствием производственных и непроизводственных аварий, стихийных и других природных бедствий, опасных факторов, вызывающих травмы или резкое ухудшение здоровья, вредных факторов, вызывающих заболевания человека и снижающих его работоспособность.

Для обеспечения безопасности жизнедеятельности должны быть выполнены следующие три условия (задачи):

осуществляется детальный анализ (идентификация) опасностей, формируемых в изучаемой деятельности,

разрабатываются эффективные меры защиты человека и среды обитания от выявленных опасностей,

разрабатываются эффективные меры защиты от остаточного риска данной деятельности (технологического процесса).

Обеспечение безопасности жизнедеятельности достигается, в конечном счете, правильностью и своевременностью принимаемых соответствующих управленческих решений в масштабах страны, в отраслях и на отдельно взятых производственных предприятиях. Безопасность жизнедеятельности./Под ред. Белова С.В. - М.: Высшая школа, 2002. - 357 с.

В области охраны труда на предприятиях и в учреждениях основными законодательными актами являются: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ и ФЗ «Об основах охраны труда в РФ». Безопасность жизнедеятельности. Производственная безопасность и охрана труда. /Под ред. Кукина П.П. - М.: Высшая школа, 2001. - 431 с.

Таким образом, различают, во-первых, государственный надзор за соблюдением законодательства о труде, во-вторых, общественный контроль и, в-третьих, внутриведомственный контроль за соблюдением этого законодательства. Высший государственный надзор за соблюдением закона (в т.ч. законов о труде) возложен на Генерального прокурора РФ, который следит за точным исполнением законодательства о труде всеми министерствами ведомствами, предприятиями, учреждениями, организациями, в т.ч. и теми, которые осуществляют надзор за исполнением этого законодательства. В системе государственного надзора за соблюдением законодательства о труде и правил по охране труда функционируют следующие органы: Федеральная инспекция труда при Министерстве труда РФ, Государственный комитет РФ по надзору за безопасным ведением работ в промышленности, Государственный энергетический надзор, Государственный санитарный надзор, Пожарный надзор.

Проведем анализ на исследуемом нами предприятии - закрытом акционерном обществе.

Своевременные проверки организации работы по охране труда на ЗАО осуществляет «Департамент труда и социального развития администрации Вологодской области». Общее руководство по охране труда на предприятии осуществляет генеральный директор. Систематический контроль за состоянием охраны труда в подразделениях предприятия возложены на их руководителей, прошедших обучение и проверку знаний по охране труда в учебных комбинатах.

Организация работы на предприятии по созданию здоровых и безопасных условий труда работающих, предупреждению несчастных случаев и профессиональных заболеваний возлагается на службу охраны труда, которая состоит из начальника отдела по охране труда и инженера по технике безопасности (оба прошли специальное обучение и подготовку по охране труда на предприятии). Она является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется его непосредственному руководителю, проводит свою работу совместно с другими подразделениями предприятия и во взаимодействии с комитетом профсоюза, технической инспекцией труда по плану, утвержденному руководителем предприятия.

Служба охраны труда в соответствии с возложенными на нее основными задачами выполняет следующие функции:

проводит анализ состояния и причин производственного травматизма и профессиональных заболеваний, разрабатывает совместно с соответствующими службами мероприятия по предупреждению несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также контролирует их выполнение,

организует работу по проведению паспортизации санитарно-технического состояния на рабочих местах по подразделениям предприятия,

организует совместно с соответствующими службами предприятия разработку и выполнение комплексного плана улучшений условий труда, охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий, подготавливает и вносит руководству предприятия предложения по разработке и внедрению более совершенных конструкций, предохранительных устройств и других средств защиты от опасных производственных факторов,

участвует в работе по внедрению стандартов безопасности труда и научных разработок по охране труда,

контролирует правильность составления и своевременность представления заявок на приобретение спецодежды, спецоборудования и других средств индивидуальной защиты,

оказывает помощь подразделениям предприятия в организации контроля состояния окружающей производственной среды,

проводит вводный инструктаж и оказывает помощь в организации обучения работников по вопросам охраны труда в соответствии с ГОСТ 12.0.004-90 и действующими нормативными документами.

Инструкции для работников по профессиям и на отдельные виды работ разрабатываются в соответствии с перечнем, который составляется службой охраны труда при участии руководителей подразделений, служб главных специалистов (главного технолога, главного механика, главного энергетика), службы организации труда и заработной платы. Каждой инструкции присвоено наименование и номер (например, Инструкция № 19 по охране труда для оператора цеха розлива). Типовая инструкция содержит следующие разделы: общие требования безопасности, требования безопасности перед началом работы, требования безопасности во время работы, требования безопасности в аварийных ситуациях, требования безопасности по окончании работы. Требования инструкций являются обязательными для работников. Невыполнение этих требований рассматриваются как нарушение трудовой дисциплины.

Особый контроль за охраной труда осуществляется в цехе по производству и разливу воды, где находится производственное оборудование, машины, различные приборы, при работе с которыми требуется максимальная осторожность.

Автоматизация процесса является одним из наиболее эффективных путей повышения производительности труда, а также улучшения условий труда рабочих.

Роботы (оборудование) на предприятии оснащены средствами защиты (оградительными, предохранительными, блокирующими, сигнализирующими и др.), исключающими возможность воздействия на обслуживающий персонал опасных и вредных производственных факторов. Для предотвращения поломок элементов оборудования, инструмента и другой оснастки, неполадок в системе управления промышленных работ (далее ПР) предусмотрены различные блокировочные устройства.

С целью обеспечения безопасности оператора (в цехе по производству натуральной питьевой воды) система управления ПР имеет устройство аварийной остановки, которое срабатывает при любом нарушении работоспособности ПР независимо от режима его работы, в т.ч. при взаимном отключении любого вида питания, которое используется в обслуживаемом оборудовании.

Возобновление работы ПР осуществляется оператором с помощью специальной команды.

Роботы, предназначенные для транспортирования изделий на высоте, оборудованы устройствами, исключающими падение перемещаемых грузов вследствие ослабления зажима охвата, внезапного отключения питания и других причин. Спецодежда выдается работающим в установленные сроки и соответствует стандартам. Работа без спецодежды и защитных приспособлений на отдельных объектах (например, цех по производству и розливу воды) запрещается. Спецодежда работающих подвергается своевременному ремонту и стирке. Порядок выдачи, пользования и ухода за спецодеждой регулируется специальной инструкцией.

Среди организационно-технических мероприятий, обеспечивающих безопасность работы, следует отметить систему подготовки обслуживающего персонала к работе. К работе по программированию, обучению, наладке, ремонту и эксплуатации ПР допускаются лица не моложе 18 лет, прошедшие медицинское освидетельствование и получившие удостоверение на право обслуживания ПР. В процессе подготовки лиц, обслуживающих ПР, рассматриваются все возможные аварийные ситуации и отказы в работе роботов. Кроме того, изучаются практические приемы безопасной работы на ПР, что является большим плюсом на данном предприятии.

В цехе по производству натуральной питьевой воды также разработаны и утверждены в установленном порядке инструкции по безопасности труда для каждой единицы ПР, имеющихся в цехе (наладчик, механик, оператор, технолог и др.). В инструкциях отражены общие требования безопасности, относящиеся к конкретному оборудованию, требования безопасности, обусловленные типовой конструкцией предприятия. Неполадки и аварийные ситуации, возникающие в процессе эксплуатации ПР и технологического оборудования, используемого совместно с ним, ежедневно регистрируются оператором, наладчиком и другими работниками в специальном журнале с целью незамедлительного их устранения. Безопасность и здоровые условия труда в большой степени зависят от освещенности рабочих мест и помещений. Неудовлетворительное освещение утомляет не только зрение, но и вызывает утомление организма в целом. Согласно санитарным нормам все помещения с постоянным пребыванием людей должны иметь естественное освещение. Спектр естественного освещения наиболее благоприятен для глаз человека. Искусственное освещение осуществляется в темное время суток при помощи осветительных приборов, состоящих из светильников. Если расстояние между светильниками одинаковое, то освещение считают равномерным. Предусмотрено и аварийное освещение, в случае отключения рабочего освещения. СниП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение». Немаловажную роль в производственном процессе играет микроклимат на рабочем месте. Микроклимат помещений определяется совместно действующими на организм человека температурой, относительной влажностью и скоростью движения воздуха (ГОСТ 12.1.005-88). Параметры микроклимата производственных помещений зависят от степени тяжести выполняемых работ и периода года. СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений».

На ЗАО все параметры микроклимата и освещения соблюдаются согласно СанПиН 2.2.4.548-96, СниП 23-05-95. Особое место отводится анализу и учету несчастных случаев в процессе производственной деятельности.

«Положение о расследовании и учете несчастных случаев на производстве» от 11 марта 1999 года устанавливает следующий порядок расследования и оформления несчастных случаев на производстве. Расследование проводится комиссией, в состав которой входят: начальник семы, инженер по охране труда, старший общественный инспектор по охране труда.

Комиссия обязана в течение 3-х дней провести расследование обстоятельств и причин несчастного случая, выявить и опросить очевидцев и лиц, допустивших нарушение правил по охране труда, стандартов его безопасности. Своевременный и тщательный осмотр места происшествия помогает установить фактические обстоятельства и причины несчастного случая.

Акт составляется по форме Н-1 в двух экземплярах (1- пострадавшему лицу, 2- предприятию), к нему прилагаются объяснения очевидцев, пострадавшего, планы, схемы и другие документы. Каждый несчастный случай включают в статистический отчет о временной нетрудоспособности и травматизме на предприятии (форма № 7 - травматизм).

Руководитель предприятия обязан незамедлительно принять меры по устранению причин, вызвавших несчастный случай.

Для правильной оценки состояния травматизма на предприятии используют следующие показатели (коэффициенты):

1. коэффициент частоты травматизма - представляет собой число несчастных случаев (в т.ч. со смертельным исходом) за учетный период, приходящихся на 1000 работающих, т.е.

Кч = 1000Н/Р,

где Н - число несчастных случаев за учетный период,

Р - среднесписочная численность рабочих за учетный период,

2. коэффициент тяжести характеризует среднюю продолжительность нетрудоспособности пострадавших, т.е. Кт = Д/Н₁,

где Д - число дней нетрудоспособности у всех пострадавших за учетный период,

Н₁ - число несчастных случаев за учетный период, в который не включаются случаи со смертельным исходом.

3. коэффициент потерь рабочего времени - показывает число дней нетрудоспособности за учетный период, приходящихся на 1000 работающих, т.е.

Кп = Кч*Кт = 1000 Д/Р Зотов Б.И., Курдюков В.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве. - М.: Колос, 2000. - 424 с.

На анализируемом нами предприятии ЗАО несчастных случаев за годы работы 1993-2007 гг. не было, что свидетельствует о хорошей подготовке службы охраны труда, профессиональном обучении всех работников предприятия, а также обеспечение всеми необходимыми средствами индивидуальной защиты.

3. Разработка стратегии развития ЗАО

3.1 Анализ среды функционирования ЗАО

Разработка стратегии логически начинается с определения миссии и целей организации (см. п. 1), затем с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа (SWOT - по начальным буквам английских слов strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - угрозы).

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия - анализ внутренней среды организации.

Идея SWOT-анализа состоит в следующем:

1) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

2) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Этапы SWOT-анализа:

1. Глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

цена товаров,

прогрессивные технологии,

квалификация кадров,

возраст основных производственных фондов,

географическое расположение фирмы,

инфраструктура,

система менеджмента (маркетинга),

сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента.

2. Изучаются слабости фирмы.

3. Изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

Согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Изучая литературные источники по данной теме, мы систематизировали факторы для проведения анализа внутренней и внешней среды фирмы в виде SWOT-таблицы.

После анализа угроз, возможностей, сильных и слабых сторон ЗАО сведем все данные в таблицу SWOT-анализа:

Таблица 7. SWOT-анализ ЗАО.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1/2 1/3 1/4 1/6 1/11 1/13 1/14 1/15 2/2 2/3 2/4 2/8 2/9 2/11 2/13 3/1 3/2 3/6 3/8 3/9 3/11 3/14 3/15 5/2 5/4 5/12 5/13 7/1 7/2 7/6 7/8 7/1 7/2 7/6 7/8 73 7/14 7/15 8/8 8/11 8/12 8/14 8/15	4/4 4/12 4/13 6/1 6/2 6/3 6/4 6/6 6/8 6/9 6/12 6/13 6/14 6/15
Слабые стороны	1/5 1/7 1/10 2/7 2/10 5/5 5/7 5/10 7/5 7/7 7/10	4/5 6/5 6/7 6/10

Проведя SWOT-анализ ЗАО, мы пришли к следующему выводу: в поле «В/Си» сосредоточено большинство пар факторов (самые значимые пары подчеркнуты). Из этого следует, что преобладающее большинство факторов внутренней среды организации являются сильными сторонами фирмы, следовательно, они составляют основу потенциала развития ЗАО. Факторы внешней среды не ставят барьеров и препятствий и предоставляют «возможности» реализовать внутренний потенциал фирмы.

3.2 Анализ портфеля продукции ЗАО

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители внешнего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Если применить данную матрицу к ЗАО, то можно сделать вывод, что наша компания находится между «звездами» и «дойными коровами», так как фирма занимает большую долю рынка (по данным опроса: среди другой натуральной питьевой воды в г. Вологде «Серебряную росу» выбирают более 56% потребителей) и имеет средние темпы роста (инвестирование новых разработок и направлений, постоянное расширение ассортимента и т.д.). Следовательно, ЗАО нужно выбрать стратегию расширения и роста.

Таким образом, мы выяснили, что основная продукция ЗАО «Серебряная роса», а, следовательно, и сама фирма занимает более 40 % рынка, ощущает себя уверенно и является лидером. Для защиты своих позиций в конкурентной борьбе ЗАО прибегает к следующим действиям:

1. «мобильная оборона» - фирма расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства и за счет выявления глубинных потребностей клиентов (выпуск натуральной питьевой воды, минеральной воды, газированных безалкогольных напитков, напитков на натуральных растительных экстрактах, изготовление водительских удостоверений международного образца, оказание дизайнерских и архитекторских услуг и др.);

2. «сжимающая оборона» - ЗАО уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных (фирма прекратила продажу муки и сахара и занялась производством и бутилированием натуральной питьевой воды в емкости 13 л и 19 л).

Жан-Жак Ламбен исследовал матрицу Бостонской консультативной группы и разработал основные сценарии развития фирмы:

- «новатор» - инвестируя в НИОКР средства, полученные от «дойных коров», фирма входит на рынок с товаром новым для мира, который должен занять место среди товаров существующих «звезд» (средства от продаж воды ЗАО вложило образование отдела по изготовлению водительских удостоверений и других автотранспортных документов, такой деятельностью в настоящее время кроме «Ххх» на северо-западе занимается только государство);

- «последователь» - используя средства от «дойных коров», входит с товаром «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка ( ЗАО средства от продаж воды вкладывает в открытие нового отдела по оказанию организациям и частным лицам дизайнерских и архитекторских услуг, но в связи с большим количеством подобных организаций, нашей компании приходится использовать только последние разработки ведущих западных дизайнеров и архитекторов, приглашать для работы только лучших специалистов, удерживать умеренные цены на услуги, использовать различные инновации);

- «неудача» следствие недостаточного инвестирования, «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса» (деятельность ЗАО противоречит данному пути развития);

- «траектория перманентной посредственности» - «знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он переходит в квадрат «собак» (деятельность ЗАО противоречит данному пути развития).

В связи с ограничениями и трудностями, снижающими применение матрицы БКГ, Жан-Жак Ламбен предложил использовать другую матрицу: «привлекательность - конкурентоспособность».

Проведем анализ ЗАО по привлекательности рынков:

доступность рынка - высокая,

темп роста - высокий более 10%,

длительность цикла жизни - 6 лет,

потенциал валовой прибыли - более 25%,

острота конкуренции - распыленная конкуренции,

возможности неценовой конкуренции - товар сильно дифференцирован,

концентрация клиентов - от 100 000 чел.

Теперь оценим конкурентоспособность натуральной питьевой воды «Серебряная роса» (основополагающего товара «Ххха»):

1. относительная доля рынка - лидер,

2. издержки - меньше прямого конкурента,

3. отличительные свойства - товар сильно дифференцирован,

4. степень освоения технологии - освоена полностью,

5. метод продаж - прямые продажи,

6. имидж - сильный имидж.



ЗАО находится в зоне С, что соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост.

3.3 Разработка стратегического плана ЗАО

В п. 2.2. были рассмотрены основные экономические характеристики ЗАО, миссия и цели организации; в п. 2.3. проанализированы организационная структура и структура управления фирмы; в п. 3.1. и 3.2. был проведен анализ среды функционирования фирмы и анализ портфеля продукции организации соответственно. Следовательно, теперь уже можно провести анализ стратегических альтернатив и принять решение о выборе стратегии для ЗАО, и после составить стратегический план развития предприятия. Проведем анализ стратегических альтернатив для ЗАО. Можно сразу же не рассматривать стратегии сокращения, т.к. пока фирма процветает, и стратегии интегрированного роста, поскольку ЗАО сама является и производителем и продавцом. Проанализируем следующие стратегические альтернативы: стратегия концентрированного роста и диверсифицированного роста.

Рассмотрим стратегию концентрированного роста.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и/или рынка - фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Существует три варианта развития событий для нашей фирмы:

а) усиление позиций на рынке: постоянный контроль за качеством продукции, умеренные цены, реклама, усиление имиджа производимых напитков;

б) стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта: дети и подростки - выпуск крышек к безалкогольным газированным напиткам с изображением известных детских персонажей, чтобы дети могли их коллекционировать и играть ими; спортсмены - выпуск крышек «Спорт», которые легко открываются зубами, т.е. можно будет пить воду из бутылки без помощи рук;

в) стратегия развития продукта - рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке - производство слабоалкогольных напитков-коктейлей на растительных экстрактах (типа «Джин-тоник», «Ром-кола» и др).

1-й и 2-й вариант стратегий концентрированного роста подходят для выполнения миссии и целей ЗАО, а 3-й вариант противоречит главному лозунгу нашей фирмы «Как здорово быть здоровым!». Безалкогольные газированные напитки «Квасной», «Ананас», «Дюшес», «Буратино» и др. были выставлены на продажу под маркой «Ххх», а не под хорошо раскрученной маркой «Серебряная роса» в связи с тем, что хоть эти напитки и изготовлены на основе натуральной питьевой воды из того же источника, что и натуральная питьевая вода «Серебряная роса», но при изготовлении туда были добавлены различные красители, концентраты, консерванты, сиропы, ароматизаторы, усилители вкуса и др., что противоречит главному лозунгу ЗАО. Следовательно, от 3-го варианта стратегии концентрированного роста пока придется отказаться, но в дальнейшем этот вариант возможно будет включен в стратегический план на 2009-2011 гг., но, конечно выпуск слабоалкогольных газированных напитков будет не под маркой «Серебряная роса».

Теперь рассмотрим стратегические альтернативы диверсифицированного роста (они реализуются в случае, если фирма дальше не может развиваться с данным продуктом на данном рынке в рамках данной отрасли):

а) стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей; существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей на основанном рынке);

б) стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей для роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии);

в) стратегия конгломеративной диверсификации (производство технологически не связанных новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).

Для ЗАО подходит стратегия конгломеративной диверсификации, так как отказываться от производства основного товара (натуральной питьевой воды) ни в коем случае нельзя, потому что «Серебряная роса» лидер по продажам среди другой натуральной питьевой воды, это основной доход для нашей фирмы и т.д. А выполнение стратегии конгломеративной диферсификации (открытие проектного бюро и отдела по изготовлению автотранспортных документов) уже дает ощутимый результат. Водительские удостоверения, изготовленные ЗАО уже завоевали популярность, т.к. это документы международного образца, небольшие по размеру, изящные, удобные, помещаются в карман, портмоне, кошельки и пр. Проектное бюро развивается: здесь уже созданы отдельные дизайнерский и архитекторский отделы, а также коммерческий отдел, который занимается поиском клиентов, новой информации и др. В настоящее время здесь разрабатывается крупнейший проект по строительству вотчины Деда Мороза в г. Великий Устюг.

Проведя матричный анализ внешней и внутренней среды ЗАО с помощью SWOT-анализа, матрицы «Доля рынка/темпы роста» Бостонской консультативной групп и многокритериальной матрицы «Привлекательность-конкурентоспособность» по Ж.-Ж. Ламберу, мы пришли к выводу, что ЗАО нужно выбрать стратегию расширения и агрессивного роста.

Таким образом, для ЗАО в настоящее время следует придерживаться стратегии концентрированного роста (усиление позиций на рынке и стратегия развития продукта) и стратегии диверсифицированного роста (стратегия конгломеративной диверсификации).

Далее сформируем план стратегического развития ЗАО (см. табл.8.)

Таблица. 8. План стратегического развития ЗАО на 2007-2009 гг.

Цели и задачи	Исполнители	Затраты, тыс. руб.	Сроки
Стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке).		867
I. Расширить рынок сбыта за счет привлечения новых покупателей - детей до 16 лет.	ЗАО	89	До конца 2 квартала 2008 г.
1. Изменить имидж безалкогольных газированных напитков «Ххх».	ЗАО	25	До конца 4 квартала 2007 г.
1) Проведение маркетинговых исследований - цель: изучение спроса на газированные напитки у детей до 16 лет.	Отдел маркетинга.	14	До конца 2 квартала 2007 г.
2) Разработка яркой красочной этикетки для безалкогольных газированных напитков «Ххх».	Проектное бюро: дизайнерский отдел.	3	До 1 июля 2007 г. (1 месяц).
3) Изготовление этикетки.	2-й производственный отдел (изготовление документов).	8	До конца 3 квартала 2007 г.
2. Запуск на производство безалкогольных газированных напитков «Ххх» с новой этикеткой.	1-й производственный отдел (производство воды).	20	До 1 декабря 2007 г. (2 месяца).
3. Осуществление поставок напитков с новой этикеткой в торговые точки г. Вологды.	Торговый отдел.	16	До конца 4 квартала 2007 г.
4. Реклама нового имиджа безалкогольных газированных напитков «Ххх»	Отдел маркетинга.	28	До конца 4 квартала 2007 г.
II. Расширить рынок сбыта за счет привлечения новых покупателей - спортсменов.	ЗАО	48	До конца 4 квартала 2007 г.
1. Заказ на изготовление крышки «Спорт» ООО «Метапласт» г. Вологда.	Отдел снабжения.	20	Заказать до 1 февраля 2007 г.
2. Запуск на производство натуральной питьевой воды «Серебряная роса» в емкости 0,5 и 1,5 л с новой крышкой «Спорт».	1-й производственный отдел (производство воды).	17	До конца 1 квартала 2007 г.
3. Осуществление поставок натуральной питьевой воды «Серебряная роса» с новой крышкой «Спорт» в торговые точки г. Вологды.	Торговый отдел.	11	До конца 2 квартала 2007 г.
III. Выход на международный рынок с натуральной питьевой водой «Серебряная роса».	ЗАО	730	До конца 4 квартала 2009 г.
1. Реклама натуральной питьевой воды «Серебряная роса» в странах Западной Европы.	Отдел маркетинга.	360	До конца 3 квартала 2008 г.
2. Заключение договоров на продажу натуральной питьевой воды «Серебряная роса» в странах Западной Европы.	Экономический отдел, юридический отдел, торговый отдел.	170	До конца 1 квартала 2009 г.
3. Осуществление поставок натуральной питьевой воды «Серебряная роса» в страны Западной Европы.	Торговый отдел.	200	До конца 4 квартала 2009 г.
Стратегия диверсифицированного роста (стратегия конгломеративной диверсификации).		380
1. Расширение клиентской базы проектного бюро.	Коммерческий отдел проектного бюро.	130	До конца 4 квартала 2009 г.
2. Расширение номенклатуры изготовляемых документов ЗАО.	2-й производственный отдел.	250	До конца 4 квартала 2009 г.

Осуществление данного плана позволит ЗАО реализовать все поставленные цели, успешно вести свою деятельность и, конечно, еще больше поднять свой престиж и получить прибыль.

3.4 Совершенствование системы управления ЗАО в соответствии с выбранной стратегией

Для совершенствования системы управления ЗАО в соответствии с выбранной стратегией необходимо построить организационную структуру, ориентированную на решение стратегических проблем.

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют:

- группы нововведений;

- программно-целевой подход;

- матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

В ней в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии; децентрализации процесса ее реализации; обеспечение гибкости управления; обеспечение адаптивности управления; вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления ЗАО с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (см. Приложение 6). В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

повысить оперативность принимаемых решений;

вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП ЗАО представляет производство и реализацию:

натуральной питьевой воды и газированных напитков;

дизайнерских и архитекторских услуг;

водительских удостоверений и других автотранспортных документов.

Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического развития.

Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического развития:

сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб СХП и подразделений организации;

децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

В сложившейся модели организационной структуры управления ЗАО СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.

ЦП, не вошедшие в СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Подведем некоторый итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием - на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле дирекция ЗАО теперь имеет непосредственный выход на жизненно важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли. Основы менеджмента. Под ред. А.А. Радугина. М: Центр.1997 - 432 с.

3.5 Обоснование разработки стратегии в ЗАО.

Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по совершенствованию организации производства, системы оперативного управления в целом по повышению качества процесса в системе определяется по следующей формуле:

Э = (Ц - С - Н) * N - З, где

Э - ожидаемый экономический эффект за определенный период (Т),

Ц - прогноз цены единицы продукции в году t,

С - прогноз себестоимости единицы продукции в году t,

Н - прогноз доли налогов за единицу продукции в году t,

N - прогноз объема выпуска товара в году t,

З - инвестиции на совершенствование организации в году t_вл,

t_вл - год осуществления инвестиции в мероприятия по повышению качества процесса в системе менеджмента (t_вл = 1,2,…, Т_вл)

Т_вл - последний год вложений, год внедрения мероприятий.

Для примера рассчитаем экономический эффект от разработки и реализации стратегии концентрированного роста (усиление позиций на рынке) для ЗАО - расширение рынка сбыта за счет привлечения новых покупателей. Возьмем за единицу продукции 1 бутылку натуральной питьевой воды 0,5 л «Серебряная роса», стоимость которой в 2007 г. составила 5 руб. (цена изготовителя). При вложении 12 бутылок, цена за упаковку составила 60 руб. Себестоимость 1-й бутылки: 3,8 руб. Цена 1 крышки «Спорт» составила 2 руб., при себестоимости 1,5 руб. Цена 1 бутылки 0,5 л «Серебряная роса» «Спорт» составила 7 руб., цена за упаковку 84 руб. - при себестоимости 5,3 руб. за бутылку. Наценка составила 1,7 руб. за 1 бутылку, 20,4 руб. за 1 упаковку. Цена 1 бутылки 0,5 л «Серебряная роса» «Спорт» в розничных торговых точках будет составлять от 7,5 до 8,5 руб. Соответственно, 1 бутылка 1,5 л «Серебряная роса» «Спорт»: цена изготовителя - 9 руб. при вложении 6 ПЭТ-бутылок - цена за упаковку 54 руб. Себестоимость 1 бутылки воды - 4,8 руб., себестоимость крышки - 1,5 руб., себестоимость всего - 6,3 руб. Наценка на 1 бутылку - 2,7 руб., наценка на 1 упаковку 16,2 руб. Средняя розничная цена 1 бутылки 1,5 л «Серебряная роса» «Спорт» составит от 10 до 12 руб. Прогнозируемый объем производства и продажи воды «Спорт» до конца 2007 г.: 0,5 л - 5 000 уп., 1,5 л - 20 000 уп.