Стратегическое управление Закрытым акционерным обществом г. Вологды

Инвестиции на производство и продажу натуральной питьевой воды негазированной и газированной воды «Спорт» составили 48 тыс. руб. Доля налогов на 1 ед. продукции составит 0,3 руб., так как ЗАО «Старт плюс» имеет налоговые льготы, в связи с тем, что наша фирма является постоянным спонсором 2-х детских домов на территории Костромской обл. и 3-х школ г. Вологды, а также натуральная питьевая вода «Серебряная роса» подходит для детского питания.

Теперь можно посчитать экономический эффект от расширения рынка сбыта за счет изготовления крышек «Спорт» и привлечения новых покупателей - людей, ведущих спортивный образ жизни.

Э = ((84-5,3*12-0,3*12)*5 000 + (54-6,3*6-0,3*6)*20 000) - 48 000 = ((84-63,6-3,6)*5 000 + (54-37,8-1,8)*20 000) - 48 000 = (16,8*5 000 + 14,4*20 000) - 48 000 = (84 000 + 288 000) - 48 000 = 324 000 руб.

Только в 2007 г. экономическая выгода составит 324 000 руб., и это пока потребители воды в Вологде еще не узнали и не полюбили новые удобные крышки на известных бутылках, которые так необходимы, когда хочется пить, а руки заняты, особенно для дачников, велосипедистов и т.д.

Выводы и предложения

В данном дипломном проекте была разработана стратегия развития ЗАО «Старт плюс». После проделанной работы мы пришли к следующим выводам.

Внешняя миссия ЗАО: «Напоим чистой водой всю планету!».

Главный лозунг ЗАО: «Как здорово быть здоровым!».

Внутренняя миссия ЗАО: «Повышать благосостояние акционеров, сохранять заработную плату работникам выше нормы в данной отрасли, увеличивать престиж фирмы».

Цели ЗАО на 2007-2009 гг.:

1) Увеличение ассортимента емкостей для розлива натуральной питьевой воды «Серебряная роса».

2) Изменить имидж безалкогольных газированных напитков «Ххх».

3) Расширить рынок сбыта за счет привлечения новых покупателей (детей, подростков, спортсменов).

4) Выйти со своей продукцией на международный рынок.

Принципы деятельности ЗАО представляются следующими:

1) Обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей.

2) Обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства.

3) Защита и забота о работнике предприятия и его семье.

4) Соблюдение законодательства Российской Федерации и Вологодской области.

5) Обеспечение экологически безопасного производства.

Оценив экономические показатели деятельности ЗАО за период с 2002 г. по 2006 г., можно сделать следующие выводы:

1) в течение последних 5 лет увеличился объем выработки продукции, это объясняется тем, что фирма постоянно работает над ассортиментом своей продукции, ведет анализ потребительского спроса рынка и отдает предпочтение производства продукции, пользующейся большим платежеспособным спросом у населения;

2) все внутренние рычаги фирмы направлены на снижение затрат и достижение безубыточного производства;

3) среднемесячная зарплата постоянно увеличивалась, значит социальная политика руководства ЗАО направлена на улучшение материального благополучия работников;

4) все эти годы предприятие работало с прибылью.

В ЗАО выделяют следующие структурные подразделения: аппарат управления, финансовая служба, планово-экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел, служба охраны труда, спецотдел, отдел производства, служба технолога, диспетчерская служба, общий отдел, служба маркетинга, торговый отдел, отдел сбыта, проектное бюро, дизайнерский отдел, архитекторский отдел, коммерческий отдел.

Соответственно, в структуре управления представлены следующие специалисты: генеральный директор, секретарь, финансовый директор, экономисты, главный бухгалтер, бухгалтеры, юрист, начальник охраны труда, инженер по технике безопасности, директор по спецпроектам, специалисты спецотдела, директор производства, заместитель по техническим вопросам, главный технолог, бригадир, старший диспетчер, диспетчер, начальник отдела маркетинга, менеджер по рекламе, специалист по ценообразованию, главный механик, водители, начальник торгового отдела, торговые агенты, начальник проектного бюро, дизайнеры, архитекторы, специалисты коммерческого отдела.

Проведя матричный анализ внешней и внутренней среды ЗАО с помощью SWOT-анализа, матрицы «Доля рынка/темпы роста» Бостонской консультативной групп и многокритериальной матрицы «Привлекательность-конкурентоспособность» по Ж.-Ж. Ламбену, мы пришли к выводу, что ЗАО нужно выбрать стратегию расширения и агрессивного роста.

Таким образом, для ЗАО в настоящее время следует придерживаться стратегии концентрированного роста (усиление позиций на рынке и стратегия развития продукта) и стратегии диверсифицированного роста (стратегия конгломеративной диверсификации).