ЗМІСТ

Вступ

1. КЕРІВНИЦТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Керівник, його місце і роль в організації

1.2 Чинники менеджерської діяльності в сучасних умовах України

1.3 Сутність та особливості керівництва.

1.4 Лінійне і функціональне керівництво

2. ВЛАДА В МЕНЕДЖМЕНТІ

2.1 Влада і відповідальність

2.2 Види та баланс влади

2.3 Форми влади керівника

3. ЛІДЕРСТВО

3.1 Типи лідерства

3.2 Теорії лідерства

4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

4.1 Трудова діяльність керівника, її особливість

4.2 Зміст праці керівника

4.3 Фактори, що впливають на роботу керівника

4.4 Цільове планування праці керівника

4.5 Делегування повноважень

4.6 Основні шляхи поліпшення праці керівника

4.7 Організація робочого місця

4.8 Робота з документами і кореспонденцією

4.9 Проведення нарад, конференцій

4.10 Складання графіка роботи

4.11 Підготовка і проведення виступів

4.12 Прийом з особистих питань

4.13 Відвідування робочих місць

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Вступ

Протягом усього життя людського суспільства були ті, хто керує і ті, ким керують. Але люди до початку ХХ століття мало додавали значення самому поняттю керування. Керівники (прикажчики, розпорядники й інші) керували спираючись на інтуїцію. У той час не задумувалися над цим серйозно. З початку ХХ століття керування починає виділятися в самостійну науку і продовжує розвиватися в даний час. Протягом розвитку цієї науки основна увага приділялася тому, як керівник повинен керувати, щоб організація працювала ефективно. Але на жаль мало уваги приділялося тому, як організувати роботу самого керівника.

Сучасний розвиток суспільства показує, що успішна діяльність організації багато в чому залежить від вмілого і грамотного керівництва. У свою чергу необхідно пам'ятати, що будь-яка організація являє собою єдине ціле і якщо роботу самого керівника не організувати належним образом, то керівник не зможе працювати ефективно, що безсумнівно вплине на роботу всієї організації.

Якщо керівник не спланує і правильно не організує свою роботу, то це призведе до втрат робочого часу, зайвій перенапрузі й у кінцевому рахунку позначиться на якості керування.

В даний час у світі інформаційний потік зростає в геометричній прогресії.

Метою даної курсової роботи, є розгляд організації роботи керівників. Тобто як організувати роботу керівника, щоб його була найбільш ефективним. Але варто пам'ятати, що робота керівника настільки специфічна, що правильно організувати її досить проблематично. Уміння ефективно керувати, що це, наука чи мистецтво? Однозначної відповіді на це питання напевно не дасть ніхто. Можна лише припустити, що це якийсь синтез науки і мистецтва керування. І тому в даній курсовій роботі будуть по можливості розглянуті всі нюанси і шляхи підвищення ефективності роботи керівника.

1. КЕРІВНИЦТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва, влади та лідерства, вважаючи, що, перебуваючи на керівній посаді, певна особа автоматично має владу над підлеглими і є лидером колективу. Формально це так. Однак на практиці співвідношення цих трьох складових частин управлінського впливу надзвичайно різноманітне, оскільки воно складається під впливом багатьох чинників, до яких належать тип організації, її масштаби, напрям діяльності, місце в ієрархії управління, особисті якості менеджера та ін. Тому необхідно розглянути суть зазначених складових управлінського впливу та шляхи синтезу їх діяльності сучасного менеджера.

1.1 Керівник, його місце і роль в організації

Керівник є центральною фігурою в системі управління організацією, її структурним підрозділом. Він виконує різноманітні функції і ролі. Від усвідомлення їх особливостей менеджером, обгрунтованого вибору стилю взаємовідносин із підлеглими залежить ефективна, злагоджена діяльність усього колективу.

Кожний керівник є індивідуальністю, наділеною діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак усю різноманітність його індивідуальних особливостей можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. За цим критерієм розрізняють автократичний, демократичний та ліберальний типи керівників.

Автократичний тип керівника. Керівники цього типу схильні до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірної централізації влади, особистого вирішення не тільки значущих, а й порівняно дріб'язкових питань, свідомого обмеження контактів з підлеглими.

У їх діяльності домінують догматизм, прагнення підпорядкувати колектив своїй волі. Вони не терплять заперечень, неохоче прислухаються до думки інших, часто втручаються в роботу підлеглих, прискіпливо контролюють їх дії, вимагають пунктуального виконання своїх вказівок. Наради, які вони провадять, є формальними, оскільки рішення такі керівники готують і приймають одноосібно. Люблячи покритикувати, вони нетерплячі до критики з боку підлеглих і навіть вищого керівництва, не визнають своїх помилок. Вважають, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Багато працюючи, примушують працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Здатні на обгрунтований ризик, оперативне вирішення складних питань.

Нікому не дозволяють “сісти собі на шию”, однак їх вимоги до підлеглих нерідко виходять за межі службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства. У спілкуванні з людьми бувають нестриманими, а іноді грубими. Проте можуть бути і конкретними, вислуховувати і демонстративно згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийняті остаточних рішень.

У такій рельєфній формі автократичний тип керівництва виявляється досить рідко. У свідомості працівників автократом інколи постає й керівник, який резонно діє з чітким планом, долаючи перешкоди. Він може бути вимогливим, безкомпромісним, але справедливим, владним, не пригнічувати ініціативу інших, рішучим, але не самовпевненим. Такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем господарської системи, вміло організовуючи її підрозділи, сміливо і своєчасно приймаючи рішення й добиваючись їх виконання. Однак у більшості з них такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, а переважає прагнення командувати і вимагати безумовного підпорядкування. Здібні та ініціативні працівники, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, стороняться такого керівника.

Автократія не є синонімом єдиноначальності. Це категорії різного порядку. Прагнення керівника до єдиноначальності не можна заперечувати, оскільки це одна із основоположних засад управління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питання керівництва вирішувати одноосібно, а тим сковувати, притлумлювати ініціативу підлеглих.

Здебільшого керівники-автократи є владними, настирливими, впертими, пихатими людьми, з надмірними уявленнями про свої можливості, з гіпертрофованим прагненням до престижності і протягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом вони переважно холерики, хоч серед них можуть бути і представники іншого типу вищої нервової діяльності.

Автократичний стиль керівництва доречний тоді, коли найважливішим є результат функціонування господарської системи, а засоби його досягнення суттєвого значення не мають. Але нерідко зовні виправдані директивні рішення трансформуються в нічим не аргументоване свавілля. Цей тип керівника властивий командно-адміністративній, тоталітарній системі, яка тривалий час існувала у нашій країні.

Автократичний керівник не обов'язково користується вольовим примусом як прийомом впливу на підлеглих, але схильного до цього. Щоб діяти інакше, йому потрібен певний рівень моральної зрілості, за якого і в складних ситуаціях він пам'ятатиме про необхідність вольового самообмеження та гідної поведінки. Цим нехтують керівники з егоїстичними нахилами. Нерідко авторитарність маскує некомпетентність, відсутність організаційних здібностей.

При зростанні ролі суб'єктивного фактора, інтелекту працівників авторитарний стиль стає неприйнятим. Як би не намагався автократ мати впевнений вигляд, йому вже неможливо приховати невміння пристосуватися до нової ситуації, нездатність опанувати нову управлінську культуру, з урахуванням об'єктивних реалій вибудовувати відносини з підлеглими на довір'ї й повазі.

Демократичний тип керівника. Його характеризують прагнення до надання підлеглим самостійності відповідно до їх класифікації і передбачуваних функцій. Тому він залучає підлеглих до визначення цілей, оцінювання роботи, підготовки та прийняття рішень, створює необхідні для роботи передумови, справедливо оцінює результати, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими й важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається радитися з ними, прислухатися до їх думок, не підкреслює своїх переваг, тактовно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому властиві побоювання за власний добробут, але, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на обгрунтований ризик. Максимально раціоналізуючи рішення, наполегливо втілює їх у життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він впливає на них, не вдаючись до наказів, а використовуючи пропозиції, поради і навіть прохання, зважаючи при цьому на реакцію співробітників. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників. Намагання прислухатися до підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а впевненістю у тому, що за вміло організованого процесу обговорення можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник варіює свою поведінку відповідно до ситуації, структури колективу та ін. Він знає позитивні якості та недоліки підлеглих, спокійно вислуховує заперечення щодо своєї позиції, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, йде на компроміс, не поступаючись принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається використати їх з метою оптимізації ситуації. Там, де автократ діяв би наказом, керівник демократичного типу досягає результатів переконування виконавців у доцільності й значущості покладених на них обов'язків.

Добре поінформований про справи у керованій ним організації, настрої підлеглих, він завжди тактовний з ними, уважний до їх інтересів і запитів, впливає на них переконанням і психологічними прийомами. Здійснюючи контроль, акцентує не тільки на дотриманні ними формальних вказівок, а й на реальних результатах. Грунтовно й відверто інформуючи підлеглих про справи та перспективи розвитку колективу, він легко мобілізує їх на реалізацію поставлених завдань.

Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, їхнє прагнення до самовираження інтелектуального й професійного потенціалу. Завдяки цьому стимулює сприйняття ними цілей організації як власних, а також їх ініціативу, самоуправління й самоконтроль. За такого підходу функціональна діяльність керівника вдало поєднується з виховними впливами, що сприяє утвердженню в організації атмосфери взаємодовіри і взаємоповаги.

Використовуючи делегування повноважень як ефективний засіб стимулювання ділової, творчої ініціативи підлеглих, він досягає усвідомлення ними своєї значущості і відповідальності перед колективом. Дисципліна за таких умов трансформується в самодисципліну. При цьому збігаються ціннісні орієнтації і потреби працівників.

Демократичний підхід не протидіє єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада й авторитет зростають, оскільки управління організацією здійснюється без грубого натиску і нераціональних атрибутів адміністративного впливу, а спирається на кваліфікацію, здібності працівників, повагу до них.

Ліберальний тип керівника. Найприкметнішими характеристиками керівника-ліберала є відсутність розмаху в діяльності, безініціативність, постійне очікування вказівок зверху, небажання брати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Він мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, в основному діє як посередник у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо через свою невпевненість у власній компетентності, а отже і в становищі, яке він посідає у службовій ієрархії. Дії такого керівника несподівані, він легко піддається впливу інших, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними без серйозних підстав скасувати прийняте рішення.

У стосунках з підлеглими ввічливий і добродушний, ставиться до них з підкресленою повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислухати критику, але, як правило, нездатний реалізувати висловлені йому пропозиції. Намагаючись не псувати відносин із підлеглими, часто уникає рішучих заходів, нехтує принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах керівництва чи підлеглих.

У намаганні набути та змінити авторитет ліберал здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслуженні премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко каже “ні”, легко роздає нереальні обіцянки.

Вказівки, прохання вищих керівників сприймає як обов'язкові для виконання, навіть якщо вони суперечать чинним нормативним актам чи правилам поведінки. Якщо підлеглий ігнорує його вказівку, він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього.

Ліберал не здатен відстоювати свою позицію у складних і екстремальних ситуаціях, часто посилається на те, що обмежений у правах і тому не може прийняти певне рішення. Робить ставку на безумовне дотримання нормативних положень, посадових інструкцій, адміністративних приписів, намагаючись компенсувати цим нездатність до самостійних дій. Підлеглі користуються свободою дій на свій розсуд, самі ставлять завдання і обирають способи вирішення їх. Внаслідок цього перспективи виконання завдань від їх інтересів і настроїв.

Керівник ліберального типу надає перевагу такій організації діяльності, за якої все детально передбачено, порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні у справи підлеглих.

Він не демонструє виражених організаторських здібностей, майже не контролює дії підлеглих, що знижує результативність вирішення проблем. Не виявляючи особливих кар'єрних стремлінь, нерідко усвідомлюючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий поступитися ним.

Становлення керівника-ліберала спричинене передусім типом темпераменту і характеру. Здебільшого такі керівники нерішучі і добродушні, уникають конфліктів. Це може бути наслідком недооцінки суспільної значущості діяльності колективу та свого обов'язку перед ним. Трапляються серед них високотворчі особистості, захоплені певною сферою власних інтересів, внаслідок чого обов'язки адміністратора їм не до душі і не під силу.

Кожна типологія, як і типологія керівників, є дуже умовною. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів з яскраво вираженим тяжінням до одного з них.

1.2 Чинники менеджерської діяльності в сучасних умовах України

У доринковий період роль господарського керівника на теренах колишнього СРСР була чітко визначеною. До обов'язків належали розподіл завдань між підлеглими, встановлення та підтримання певних стандартів якості праці, дисципліни. Влада керівника була непорушною, а при прийнятті рішень його слово - вирішальним. Статус керівника був надзвичайно високим, він одноосібно наймав на роботу та звільняв працівників.

Фундаментальні зміни в суспільстві змінили діяльність господарського керівника ( менеджера). На неї впливають такі дестимулюючі чинники: кризові явища в економічній, соціальній і техніко-технологічній сферах суспільства й на підприємствах; розрив старих виробничо-господарських зв`язків; невизначеність напрямів майбутнього розвитку національної економіки і кожної організації зокрема; ерозія традиційних цінностей і відносин; кількісне зростання та якісне ускладнення проблем за дефіциту засобів їх вирішення, руйнування традиційної ієрархії управління; неефективність методів управління, створених адміністративно-командною системою; анахронічний спосіб мислення працівників та ін.

Серед стимулюючих чинників - широке поле діяльності і впливу ініціативи; конкуренція товарів, послуг, ідей; можливість оволодіння сучасним менеджментом; відсутність економічного диктату з боку органів політичної влади.

Сила впливу стимулюючих і дестимулюючих чинників середовища, у якому функціонує нинішній вітчизняний керівник виробництва, значною мірою залежить від усвідомлення ним змісту своїх обов”язків, соціальної ролі та стилю керівної поведінки.

Конкретизація необхідних якостей для ефективного виконання менеджером своїх обов”язків залежить від його посади і соціальної ролі. За змістом посадових обов”язків менеджер може бути:

- керівником організації чи керівником підрозділу ( управління, відділу тощо);

- організатором конкретних видів робіт в окремих підрозділах чи в програмно-цільових групах;

- адміністратором будь-якого рівня управління, покликаним організувати роботу, застосовуючи сучасні методи менеджменту.

Ці види діяльності передбачають конкретні вимоги до спрямованості професійної діяльності, а значить і до якостей менеджера. Одночасно вони мають індивідуальне забарвлення залежно від соціальної ролі, до якої схильний конкретний індивід.

За стилем індивідуальної поведінки в будь-якій ролі менеджер може бути інноватором або дипломатом.

Менеджер-інноватор надає перевагу застосуванню нової техніки і технологій, усвідомлюючи, що вони є важливим чинником підвищення продуктивності праці.

Менеджер-дипломат концентрується на налагодженні відносин з навколишнім середовищем, уміло використовує потенціал власної організації для впливу на нього, використання його можливостей. Цінними є його здібності керівника до переговорів, встановлення контактів тощо.

У кожній ролі менеджер повинен намагатися бути лідером. Його головне завдання - організувати колективне вирішення завдань шляхом співробітництва, а не залякування. Для ефективного управління колективом організації він повинен володіти певним комплексом особистих якостей. Щодо конкретного їх переліку побутують різні думки. Наприклад, Ф.-В. Тейлор необхідними для ідеального менеджера вважав розум, освіченість, технічні знання, силу, тактовність, енергійність, рішучість, чесність, розсудливість. Для А. Файоля найважливішими якостями менеджера є передбачення, організаційні здібності, компетентність, здоров'я, розвинутий інтелект, високий рівень культури і моральності. Сучасна теорія менеджменту на перший план ставить здатність управляти собою, наявність особистих цінностей і цілей; зосередженість над постійним особистим зростанням; навички вирішувати проблеми; винахідливість і здатність до інновацій; уміння керувати, впливати на оточуючих; знання сучасних управлінських підходів; уміння навчати і розвивати підлеглих; здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи.

На думку українського вченого-праксеолога Миколи Яковича Сацкова, головним для менеджера є практичність, глибина розуму, товариськість, активність, ініціативність, наполегливість, самовладання, працездатність, спостережливість, організованість, самостійність.

Серед ділових і моральних якостей ефективних менеджерів можна виокремити загальні та специфічні, пов”язані з особливостями національного характеру, стилем відносин в управлінні і на виробництві, організацією виробництва й управління.

Об'єктивні закони розвитку суспільства і сучасного менеджменту єдині для всіх, і той, хто бажає досягти досконалості та службових вершин, повинен на це зважати. Еволюція індивідуалістського суспільства примушує людей добиватися успіху, а дух часу вимагає поєднувати це з моральними імперативами. Сучасним керівникам вітчизняного бізнесу властиве застосування до підлеглих досить жорстоких способів впливу, надання переваги не морально-психологічному, а адміністративному підходу. Ця тенденція частково зумовлена особливостями психології сучасного вітчизняного працівника, деформованої за командно-адміністративної системи господарювання. М'які способи впливу керівника підлеглі можуть сприймати як прояв слабкості і тому не забезпечувати ефективної діяльності.

На основі теоретичних досліджень і світової практики ефективного менеджменту можна визначити необхідні риси сучасного українського менеджера: активна соціальна позиція; компетентність; опора на колективний розум; товариськість і дружелюбність; практично-психологічний розум; здатність до само рефлексії; психологічний такт.

Активна соціальна позиція. Охоплює вона такі складові особистості менеджера, як відповідальність за доручену справу, вміння поєднати свої інтереси з інтересами колективу і суспільства, усвідомлення того, що особистість керівника та його праця повинні сприяти державотворчим процесам в Україні, висока працездатність і енергія, ініціативність і новаторство. Для цього йому необхідні відповідні особисті цінності та цілі: постійне самовдосконалення, творчий підхід до роботи, прагнення до відповідальності, розвитку підлеглих і самого себе. Нечіткі особисті цінності менеджера не дають йому твердих підстав для суджень, внаслідок чого вони сприймаються оточенням як необґрунтовані. Егоїстичні, егоцентричні особисті цінності менеджера породжують і відповідні рішення, що може спричиняти негативну реакцію колективу, неприйняття їх і навіть протест.

Компетентність. Словниками компетентність визначається як поінформованість, обізнаність, авторитетність. Зважаючи, що управління організацією багато аспектне ( охоплює економічний, техніко-технологічний, організаційний, соціальний та інші напрями її діяльності), в окремих аспектах діяльності організації керівник повинен бути обізнаним, в інших - компетентним аж до деталей. Сферою безумовної компетенції керівника є менеджмент як процес формулювання завдань, визначення курсу , планування діяльності організації та управління виробництвом з метою досягнення цілей.

Опора на колективний розум. У західному менеджменті активно запроваджується партисипативний менеджмент, за якого процес управління здійснюється колективно. Вітчизняним керівникам, особливо тим, хто розпочав свою кар'єру 10--15 років тому, досить складно перейти до нової системи відносин з підлеглими, в основі якої принципи соціального партнерства. Хоч багато з них усвідомлює, що конкуренція з економічно сильнішими підприємствами ефективна тільки за умови єдності зусиль усіх співробітників.

Особливістю сучасного менеджменту є зміщення акцентів на формування нової внутрішньої соціальної культури організацій, позитивного морально-психологічного клімату в трудовому колективі.

Товариськість і дружелюбність. Уміння спілкуватися,налагоджувати контакти, впливати на людей, виступати публічно перед співробітниками і поза межами своєї організації вкрай необхідні кожному керівнику. Вони залежать від таланту людини, особливостей життєвого шляху і власних зусиль. Людина може стати більш товариською внаслідок широкої практики спілкування за умови цілеспрямованого розвитку цих здібностей.

Практично-психологічний розум. Виявляється він у здатності знайти практичне застосування кожної людини залежно від її освіти, кваліфікації та індивідуальних психологічних рис.

Здатність до саморефлексії. В основі її потреба і вміння самопізнання, об'єктивної самооцінки. Здібний менеджер повинен відчувати внутрішню потребу в об'єктивній самооцінці, тобто визначати систему критеріїв власної діяльності та порівнювати з ними зроблене, аналізувати власні недоліки і прорахунки, а не перекладати вину на підлеглих, реально оцінювати свої здібності, знання і вміння.

Періодично корисно оцінювати себе і найближче середовище. Орієнтиром таких оцінок можуть бути відповіді на запитання: Чи досяг я того, про що думав (мріяв)? Чи всі мої плани здійснюються? Якщо не всі плани здійснилися,то які причини цього (об'єктивні, суб'єктивні)? Які люди тягнуться до мене і що їх до цього спонукає (мій інтелект, мої здібності, мої вміння, вигода від близьких стосунків)?

Відповіді дають змогу виправити допущені помилки й унеможливити їх у майбутньому.

Психологічний такт. Полягає в здатності визначити ступінь, обрати способи впливу та відповідні форми контактів з підлеглими.

Авторитет керівника передбачає загальновизнаний вплив на поведінку підлеглих завдяки його особливостям і заслугам. Складовими цього авторитету є знання справи, уміння приймати продумані рішення, справедливість в оцінюванні підлеглих, раціональна організація їх спільної праці, активізування працівників та мотивування їх зусиль. Особа керівника повинна органічно вписуватися в тло робочої групи, виконуючи специфічну функціональну роль, а не бути зовнішнім цілеспрямовуючим фактором, надбудовою над організмом колективу.

Особливістю сучасного менеджменту є зміщення акцентів на формування нової внутрішньої соціальної культури організацій. Для цього необхідно володіти знанням ментальності працівників, враховувати особливості корінного населення, що впливають на представників інших національностей.

Отже, сучасний вітчизняний менеджер повинен володіти особистими якостями, здатними забезпечити ефективне керівництво підлеглими. Ці якості зумовлюються вимогами до нього зовнішнього і внутрішнього середовищ організації.

1.3 Сутність та особливості керівництва

Право на керівництво є основною особливістю професійної діяльності менеджера. Воно виявляється в його відносинах із людьми і не стосується діяльності, пов'язаної з управлінням матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими ресурсами організації.

Об'єктом керівного впливу завжди є людина або група людей. Цим самим керівництво відрізняється від управління, об'єктами якого можуть бути люди і матеріальні або фінансові елементи виробництва.

Керівництво - право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх.

Право на керівництво забезпечують повноваження керівника, зумовлені його компетенцією у межах формальної організації. Володіючи реальною компетенцією, керівник впливає на трудовий колектив, а через нього - на особливості і результати функціонування об'єкта управління.

При порівнянні діяльності керівників, що посідають посади з однаковими назвами, виявляється, що обсяг і характер їхніх функцій не збігаються. І це закономірно. Однак певна сукупність функцій становить принциповий і обов'язковий зміст діяльності кожного господарського керівника. Пізнання їх належить до основних умов формування ефективного стилю керівництва.

Керівні функції зумовлюються загальними функціями менеджменту і реалізуються в такому тісному взаємозв'язку, що іноді неможливо відрізнити, коли одна переходить в іншу (рис.1.1).



Рис.1.1 Взаємозв'язок загальних функцій менеджменту з функціями керівника

Склад і поєднання функцій залежать від того, у якій ролі - адміністратора, організатора, спеціаліста, громадського діяча, вихователя - виступає керівник.

У ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення дій системи відповідно до нормативних актів, вживає заходи для того, щоб не допустити багатоначальності й дифузії розпорядництва. Разом із співробітниками розробляє й реалізовує кадрову політику - комплектує штати, здійснює добір, навчання, розстановку й переміщення кадрів з метою унеможливлення безвідповідальної поведінки виконавців, можливих конфліктів, орієнтуючи людей на впевнене й зацікавлене виконання службових обов'язків. Адміністративна роль керівника найяскравіше виявляється у діяльності з прийняттям управлінських рішень, що є виключно його прерогативою.

Важливе значення має і те, що відповідальність керівника перед власником, акціонерами, клієнтами і ринковими контрагентами значно більша, ніж працівників. Якщо працівник відповідає тільки за власну працю (результати, недоліки й помилки), то керівник - і за власну, і за працю підлеглих.

У ролі організатора керівник створює умови, необхідні для плідної спільної праці, цілеспрямованих і скоординованих дій підлеглих, зайнятих у процесах управління й виробництва. Це передбачає чітке усвідомлення цілей своєї діяльності, вміння виділяти найсуттєвіші завдання, визначати необхідні для їх вирішення передумови, методи та ресурси. Керівник повинен уміти знаходити рівновагу між конкурентними цілями, встановлювати у кожному конкурентному випадку пріоритети для оптимальних рішень. Надто важливим для нього є поєднання діяльності на благо усієї організіції з діяльністю на користь кожної відокремленої частини. На практиці це завдання часто залишається поза увагою керівника. Внаслідок цього або організація експлуатує структурну одиницю, або та надмірно користується засобами організації.

Реалізуючи функції спеціаліста - добре підготованої особи, яка володіє знаннями й досвідом у конкретній сфері, керівник повинен грамотно ставити завдання, компетентно їх аналізувати й ефективно контролювати їх реалізацію, здійснювати кваліфікований інструктаж. За інших різних умов керівник-спеціаліст вирішує свої завдання з меншими витратами всіх ресурсів і з більшою результативністю. За своїм службовим становищем керівник є і громадським діячем, який виконує різні представницькі функції в колективі й поза його межами. Він приймає разом із профспілковою організацією рішення із соціальних питань, бере участь у нарадах, конференціях тощо, отримуючи різноманітну інформацію, використання якої дає змогу впливати на психологічний клімат і господарську діяльність колективу.

Іноді керівнику доводиться бути вихователем, посередником, примирювачем, нейтралізатором конфліктів, особливо міжособистісних. Його завданням є і допомога підлеглим у пристосуванні їх до вимог і стандартів організації.

Успішне керівництво, як правило, здійснюють за такою моделлю: чітке формулювання цілей, збір і оброблення інформації, детальне планування, ефективна системна організація, спрямована на досягнення цілей, зворотний зв'язок, різноманітні форми контролю (прогнозний, превентивний, підсумковий).

Вимоги до професійної компетенції менеджера умовно утворюють дві групи.

1) Знання й уміння (мистецтво) виконувати спеціальну роботу у сфері управління. До них належать розуміння природи управлінської праці й процесів менеджменту; знання посадових і функціональних обов'язків менеджера, способів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації; уміння використовувати сучасну інформаційну технологію й засоби комунікації, необхідні у процесі управління.

У широкому аспекті ці якості передбачають:

уміння обгрунтовувати й приймати рішення в динамічних і невизначених ситуаціях;

поінформованість щодо розвитку галузі, у якій діє організація: стан техніки, технології, конкуренції, динаміка попиту й пропозиції на продукцію та послуги та ін.;

ознайомлення з досвідом менеджменту в інших організаціях, галузях і країнах;

здатність управляти ресурсами, планувати й прогнозувати роботу організації, володіння способами підвищення ефективності менеджменту;

уміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації та зв'язку.

Менеджер повинен постійно навчатися, застосовувати найновіші досягнення науки щодо процесів, методів, форм управлінської діяльності.

2) Здатність працювати з людьми й управляти самим собою. Цю групу вимог утворюють володіння мистецтвом управління людськими ресурсами, налагоджування зовнішніх зв'язків; здатність до самооцінки, вміння робити правильні висновки й безперервно підвищувати кваліфікацію.

У своїй роботі менеджери взаємодіють з колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами та іншими людьми й організаціями, безпосередньо чи побічно пов'язаними з діяльністю організації. Для цього їм потрібні специфічні особисті якості, здатні посилити довіру й повагу тих, із ким вони вступають у контакти. До таких якостей належать:

високе почуття відповідальності й відданості справі;

чесність у ставленні до людей і довір'я до партнерів;

уміння чітко висловлювати свої думки й переконувати людей;

ввічливе й турботливе ставлення до людей незалежно від їх становища в організаційній ієрархії;

здатність швидко відновлювати свої фізичні й душевні сили, критично оцінювати власну діяльність. Справжні професіонали зберігають при цьому спокій, чіткість мислення і працюють над виправленням становища, а не шукають винних.

Важливим чинником підвищення результативності менеджменту є поділ праці та обґрунтований діапазон керівництва, який належить від статусу керівника (є він єдиноначальником чи охоплює колегіальний орган управління).

Керівник-єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішення й контролю за процесом праці, відповідаючи за діяльність організації. При такому керівнику може створюватися колегіальний орган, рішення якого мають рекомендаційний характер або ж набувають сили після затвердження їх керівником-єдиноначальником.

За колегіального управління керівні обов'язки розподіляються між колегіальним органом управління (рада, правління тощо) і особою, яка його очолює. Компетенції колегіального органу й керівника розмежовуються. Як правило, колегіальний орган вирішує найважливіші проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконання колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Оволодіння сутністю керівництва менеджером є запорукою ефективності менеджменту і очолюваної організації (структурного підрозділу). У способах здійснення керівної діяльності виявляється обсяг компетенції, передбаченої керівною посадою і особисті якості менеджера.

1.4 Лінійне і функціональне керівництво

За сферою компетенції керівників поділяють на лінійних і функціональних. Цей поділ можливий на різних рівнях ієрархії організації. Найвідчутнішу роль в управлінській діяльності відіграють лінійні керівники вищого рівня, які очолюють організацію загалом (генеральні директори, директори об'єднань тощо) або відносно відокремлені господарські підрозділи (філії, представництва, дочірні компанії тощо). Вони за допомогою підпорядкованого апарату управління координують діяльність інших керівників (лінійних і функціональних), які перебувають у їх безпосередньому підпорядкуванні, приймають рішення щодо формування соціально-економічних, організаційних, технічних і моральних передумов ефективної роботи організації або керованого підрозділу.

Управлінські можливості лінійного керівника розширює допоміжний персонал - підлеглі, завдання яких є допога керівнику (кваліфікований секретар, помічник, референт). Вони виконують технічні й рутинні роботи (підбір матеріалів, підготовка засідань тощо.

На діяльність лінійних і функціональних менеджерів впливають різні чинники, які визначають ефективність менеджменту організації загалом і ефективність функціонального менеджменту.

Зміст діяльності функціональних керівників залежить від функціонального значення відповідного підрозділу в системі управління організацією. Увага лінійного керівника більше прикута до служб, важливих для функціонування організації загалом. Їх керівники переважно виконують дорадчі функції під контролем лінійного керівника. Керувати такими підрозділами легше, ніж тими, що наділені відносною свободою дій.

На відносини між лінійним та функціональним керівниками впливає ступінь самостійності функціонального керівника. Залежний від вищих начальників керівник змушений безперервно контактувати з ними, отримуючи вказівки і звітуючи про їх виконання.

Функціональні підрозділи різняться також ступенем різнорідності завдань. Простіше керувати підрозділом, який виконує уніфіковані або прості роботи.

Необхідність координації робіт усередині підрозділів є самостійним чинником. Він не завжди пов'язаний із складністю і кількістю завдань. На практиці існує не завжди зумовлена об'єктивною необхідністю тенденція до поділу функціональних підрозділів на внутрішні підвідділи, яка значно полегшує координацію робіт і знижує відповідальність функціонального керівника, оскільки дає змогу перекласти її на керівника нижчого рангу.

Важливим регламентуючим чинником є обсяг обов'язків функціональних керівників. У деяких організаціях вони виконують роботи, які не мають нічого спільного з управлінням дорученим підрозділом - представницька діяльність, участь у дослідницьких розробленнях тощо.

Ефективність діяльності функціонального менеджера залежить і від методів впливу на підлеглих: керівництво через формулювання завдань з наданням працівникам свободи у виборі засобів для їх виконання, інструктування щодо їх вибору тощо.

Вибір методів впливу функціонального керівника на підлеглих залежить від кваліфікації персоналу, наявності неформальних груп у підрозділі, культури спілкування, плинності кадрів. Найважливіший - кваліфікація персоналу. Чи вона вища, тим більше можливостей для самостійності працівників і тим кращі результати праці.

Ефективність управління функціональним підрозділом вимагає значно менше зусиль за високого ступеня інтеграції у групі, коли цілі організації вона сприймає як власні. Цей чинник, у свою чергу, зумовлює наявність неформальних груп із позитивними установками. Суттєво впливає на ефективність мнеджменту культура спілкування - схильність до гармонійних, безконфліктних взаємовідносин між людьми. Не менш важлива плинність кадрів, яка є показником умов праці: чим кращі умови праці, тим постійніший склад підлеглих.

Технічні чинники (вертикальний діапазон керівництва, зв'язок, оснащення, структура організації, інформаційна система) теж позначаються на діяльності лінійних та функціональних керівників. Вертикальний діапазон керівництва означає, що значущість доручень зростає з рівнем управління. Доручення, отримані від вищого керівництва, можуть вступити в конфлікт із дорученнями безпосередніх лінійних керівників. Крім того, неминуча втрата інформації при проходженні нею дистанції зверху донизу і навпаки.

На ефективність взаємовідносин між лінійними й функціональними керівниками впливає рівень комунікації, а також структура організації. Простіше керувати групою, яка звикла виконувати певні завдання і є елементом гармонійно працюючого адміністративного цілого, ніж групою, яка не звикла узгоджено діяти. Поліпшує ефективність керівництва і стабільність структури управління.

Робота функціональних підрозділів залежить і від налагодженості інформаційної системи. У традиційних структурах існує тенденція до локалізації інформації, яка циркулює каналами службового зв'язку. У сучасних умовах на багатьох робочих місцях необхідний значно більший обсяг інформації, ніж той, який може надходити тільки у процесі службових контактів.

Лінійним керівникам у складних ієрархічно організованих системах для ефективного керівництва потрібен функціональний аппарат. Його успішна діяльність залежить від умілого добору керівників функціональних підрозділів, здатних організовувати роботу підлеглих фахівців та раціональної співпраці лінійного керівника з функціональними. Співробітництво з лінійним керівником може бути для функціонального доброю школою, яка забезпечить йому потенціальні можливості для службового росту.

2. ВЛАДА В МЕНЕДЖМЕНТІ

2.1 Влада і відповідальність

Обов'язковим компонентом сучасного менеджменту є влада, вміле використання якої є важливою передумовою досягнення поставлених цілей у будь - якій діяльності . Нікколо Маккіавелі назвав владу і маніпулювання нею важелями управління державою.

Влада - це можливість менеджера ( або групи менеджерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей , за допомогою певних засобів волі, авторитету, права, насильства (батьківського, державного, економічного та ін.). Можна вести мову про пряму владу, що спрямовується на те, щоб вирішувати (підвищення,заохочення і т.п.), і зворотну владу, яка направлена на те, щоб стримувати (влада заборони).

У більш широкому розумінні влада - це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрямок діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно - правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів та ін.

Влада грунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Субординація встановлюється відповідно до діючої структури управління. Немаловажним є також врахування особистих якостей і рівень фахової підготовки керівників та спеціалістів.

Для реалізації владних відносин потрібен певний рівень бюрократизації системи управління, тобто необхідні правила і норми, що закріплюються у різних організаційно-правових актах, включаючи статути, положення, стандарти, інструкції тощо.

Влада пройшла еволюцію від сімейно-родової та племінної до державної. Термін “влада” застосовується щодо соціальних утворень (корпоративна влада, групова, релігійна, світська), а також щодо функцій держави (адміністративна, дисциплінарна, військова, судова, фінансова).

Крім об'єктивної основи влади, є і суб'єктивна, певні принципи поведінки. У зарубіжному менеджменті беруться на озброєння деякі положення маккіавелізму: 1) якщо є потреба у владі, добиватися її якомога скоріше; 2) коли ж здобули право керувати, ніколи не наживайте собі ворогів.

Необхідно розрізняти поняття "влада" (Authority) і "сила" (Power). Влада задається метою і вбудовується в структуру організації. Ця влада є законною і називається "правом останнього слова". Сила, навпаки, -- не завжди законна, оскільки вона опирається не на право, а на спроможність. Вона може бути виділена як спроможність заставляти явища, події відбуватися за заданим сценарієм. Сила співіснує із владою, якщо остання є в наявності.

Сила менеджера залежить від тих самих факторів, що і влада. Проте сила здійснюється через контроль над ресурсами, грошима, інформацією і знаннями. Сила має примусовий характер.

В американських підручниках владу і силу розглядають у вигляді відрізка прямої від -100 до +100, тобто від незаконного використання сили до законного застосування влади. Менеджери для досягнення цілей організації використовують поєднання сили і влади в залежності від вимог ситуації і стилю керівництва. Але зайве використання методу сили означає, що підлеглі довго не будуть підтримувати дії менеджера і його організація має ознаки «нездоров'я».

В ієрархії більший або менший рівень влади залежить від рівня посади: чим вища посада, тим більшою владою наділяється керівник.

Крім місця в ієрархії, база влади включає: умови здійснення ролі і повноваження; контроль за ресурсами, включаючи інформацію; власність або доручену власність; харизматичне - керівництво -- традиції "від Бога"; надання повноважень вищестоящими; фактори, пов'язані з підлеглими, -- очікування, бажання і потреби; оцінки, умови контракту; обумовленість генетичними схильностями -- прийняття авторитарної або демократичної дисципліни; освіта.

У процесі функціонування системи менеджменту виникають проблеми влади, що зумовлюються силами, які діють на менеджера, на підлеглих і на ситуацію.

А. Сили, що діють на менеджера: 1) власні цінності менеджера, обумовлені самим суспільством; 2) влада обмежується затратами і надаваними пільгами; 3) прийняття влади включає і відповідальність, але не всі менеджери бажають мати які-небудь обов'язки.

Б. Сили, що діють на підлеглих: 1) деякі з них (підлеглих) можуть розходитися із суспільством з ідеологічних міркувань; 2) підлеглі підкоряються владі менеджерів через свої інтереси, які залежать від мотивації; 3) люди сприймають владу інших тільки до якої-небудь межі; 4) влада може застосовуватися просто тому, що деякі аспекти ситуації здаються нездійсненими, або точно не оціненими; 5) влада може застосовуватися через те, що підлеглі не досить сильні, щоб змінити становище.

В. Сили, що діють на ситуацію: 1) влада може застосовуватися в період довготривалих історичних конфліктів; 2) економічні умови, особливо перспективи зайнятості, можуть зробити застосування влади більш-менш спокійним.

Влада знаходиться у безпосередньому зв'язку із відповідальністю (англ. Responsibility). В сучасному менеджменті роль відповідальності підвищується, оскільки постійно зростає вартість використовуваних у виробництві ресурсів і збільшується сума витрат, якщо приймаються безвідповідальні, непродумані рішення, пов'язані із використанням матеріальних, фінансових ресурсів і робочої сили.

Відповідальність здійснюється у різних формах контролю над діяльністю суб'єкта з точки зору виконання ним прийнятих норм і правил, а також вирішення конкретних задач.

Відповідальність також означає і зобов'язання відповідати за свої дії і вчинки, приймати на себе вину за їх можливі негативні наслідки. Відповідальність керівників особлива: вони відповідають не лише за власну діяльність (бездіяль ність), але й за вчинки і провини підлеглих.

Відповідальність особистості перед суспільством характеризується свідомим дотриманням моральних принципів і правових норм, що відображають суспільну необхідність.

Відповідальність як риса особистості формується в процесі спільної діяльності в результаті інтеріоризації соціальних цінностей, норм і правил. Управління повинно будуватися таким чином, щоб була завжди високою відповідальність керівника і колективу за успіх чи невдачу підприємства.

Відповідальність можна розглядати у двох аспектах: як відповідальність за минуле (ретроспективний аспект) і відповідальність за майбутню поведінку людей (перспективний аспект). Якщо у першому випадку відповідальність має організаційно-правове регламентування, то в основі відповідальності за майбутнє лежать внутрішні регулятори поведінки людини, самоконтроль, почуття обов'язку і зобов'язання.

У практиці управління підприємствами знаходить більш широке застосування моральна, дисциплінарна, а іноді адміністративна і кримінальна відповідальність. У той же час порівняно рідко мають місце еквівалентно-відшкодувальні відносини, коли службова особа своєю діяльністю (бездіяльністю) спричиняє майнові втрати для підприємства.

Відповідальність у менеджменті повинна визначатися за кінцевими показниками, що найбільш повно віддзеркалюють результати виробничо-фінансової і маркетингової діяльності підприємств.

У сфері менеджменту відповідальність безпосередньо пов'язана із повноваженнями, які виступають обов'язковою умовою ефективної роботи персоналу управління.

Повноваження (англ. Authority, Organizational) -- це посадові (службові) права і можливості менеджера приймати рішення, що впливають на дії підлеглих. Повноваження діляться на лінійні (управління виробництвом, продажем, а в багатьох випадках -- фінансами, в основі яких лежить скалярний принцип -- пряме і безпосереднє підпорядкування) і штабні (функціональні, консультивні) повноваження, що допомагають лінійним менеджерам в досягненні поставлених цілей: управління закупками, обліком, персоналом, контроль.

Ефективний менеджмент досягається за умов, коли встановлюється певний баланс між обов'язками, повноваженнями і відповідальністю. Кожен керівник і спеціаліст по винен наділятися достатніми повноваженнями, щоб успішно виконувати обов'язки, передбачені посадовими інструкціями чи розпорядчим актом безпосереднього керівника.

2.2 Види та баланс влади

На перший погляд може здаватися , що володіння владою передбачає можливість нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншої особи. Якби так було насправді, то абсолютно всі керівники організацій завжди мали б владу для впливу на підлеглих. В організації існує два види влади: влада керівника над підлеглими і влада підлеглих над керівниками.

Здебільшого керівник має владу над підлеглими внаслідок їх залежності від нього у таких питаннях, як заробітна плата, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб та ін. Однак у деяких випадках підлеглі також мають владу над керівником, зумовлену залежністю його в таких питаннях, як потрібна для прийняття рішень інформація, неформальні контакти з людьми, чиє сприяння необхідне для керівника, вплив, який мають підлеглі на своїх колег, здатність до якісного виконання завдань.

Керівник повинен усвідомлювати, що оскільки підлеглі також володіють владою, одностороннє використання її може спричинити демонстрацію підлеглими власної влади. Тому розумний керівник підтримує баланс влади, достатній для досягнення цілей, але не такий, який не викликає у підлеглих протидії (рис.2.1).

Рис. 2.1 Балансування влади керівників і підлеглих

Влада завжди є предметом боротьби між її представниками, між особами, наділеними нею і охочими її здобути. У процесі цього змагання в організаціях об'єктивно встановлюється баланс влади. Чим швидше він встановиться, тим більша ймовірність ефективного функціонування організації. Усвідомлюючи це, сучасні менеджери обмежують свою владу, передбачають частину її підлеглим, застосовують м'які форми її реалізації.

2.3 Форми влади керівника

Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати - необхідно мати змогу контролювати обставини, важливі для виконавця, що забезпечує його залежність від керівника. Цими обставинами є потреби. Отже, основою влади є вплив на суттєві потреби виконавця. Людина виконує бажання іншої тоді, коли має впевненість, що задоволення або незадоволення певної її потреби залежить від того, чи буде нею виконана отримана вказівка. Керівник також передбачає ефект свого впливу на поведінку виконавця. В результаті керівник і виконавець обирають адекватну чи неадекватну манеру поведінки. Цей процес ілюструє рис.2.2.

Рис.2.2 Модель владного впливу керівника на підлеглого

Влада керівника над підлеглим реалізується у таких формах:

1. Влада примусу (англ. Cоercive Power) -- це застосування різних форм стягнень до осіб, що допускають порушення встановлених правил, норм і нормативів. Тут використовують такі форми: зауваження, критика наодинці, обговорення на зборах колективу, попередження, догану і т. п.

Влада, що базується на примушенні, реалізується в основ ному через страх: позбавитися роботи, зниження офісного статусу, рівня заробітків, втратити якісь привілеї тощо. Спостереження показують, що нинішні керівники є більш сприйнятливі до впливу через страх, ніж рядові працівники.

Зрозуміло, що страх у своїй активній формі прояву не може бути постійним супутником кожного працюючого, оскільки це породжує скованість, зайву нервозність, відчуженість та ін. Він може виконувати свою функціональну роль у деяких специфічних ситуаціях: низька дисципліна праці, прогули, відмова від дорученої роботи, невиконання розпоряджень адміністрації, інші негативні прояви у поведінці працюючих.

Головне у сучасному менеджменті - це завбачати і усувати причини, що ведуть до різноманітних порушень, насамперед дисципліни праці: безкарність порушень, слабкий контроль, відсутність гласності стягнень, погано поставлений облік тощо.