2. Влада, що ґрунтується на винагородах (англ. Reward Power). На відміну від попередньої, цей тип влади передбачає вплив через породження позитивних емоцій, що дає змогу добиватися закріплення і розвитку бажаних або усунення небажаних рис у поведінці підлеглих.

На практиці використовується широкий спектр винагород: різні форми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можливостей у підвищенні кваліфікації, просуванні по службі та ін.

Для активного впливу на поведінку і діяльність підлеглих треба знати їх потреби, ціннісні орієнтації, а також ставлення до окремих видів винагород і стягнень. За матеріалами досліджень, спонукуючі мотиви трудової діяльності керівників підприємств можна ранжувати так: 1) усвідомлення того, що робота приносить користь суспільству; 2) можливість використати свої знання і навички; 3) можливості просування по службі; 4) прагнення набути репутації справжнього керівника; 5) матеріальний інтерес.

Працівники опитаних 1140 підприємств так оцінюють корисність окремих видів винагород. На першому місці -- подяка, оголошена на зборах колективу, далі -- почесна грамота, занесення на дошку пошани, лист керівника з подякою, посланий сім'ї, подяка в наказі і т. п. Але при будь-якій формі винагороди вона повинна бути адекватною зусиллям, що здійснені або будуть здійснені з боку виконавців, бути відчутною, щоб викликати почуття зобов'язаності працівника.

3. Законна (англ. Ье§Штаіе Ро\уег) влада ґрунтується на використанні владних повноважень, які залежать від місця в ієрархії менеджменту, авторитету лідера. Велику роль тут відіграють традиції, зокрема тисячолітня традиція підпорядкування особам, що займають певну посаду.

Донедавна чимало хороших традицій в нашій країні були занедбані: шанобливе ставлення до батьків і старшого покоління, недоторканність чужої власності, обов'язковість у спілкуванні, чесність, справедливість та ін., що призвели до багатьох негативних явищ у суспільстві: пиятика, крадіжки, порушення моральних норм взаємовідносин та ін.

Абсолютна більшість традицій позитивно позначається на трудовій діяльності людей, вони характеризуються високою обов'язковістю, автоматизмом дії, підвищують стабільність трудових колективів. Розмови про те, що деякі традиції стримують науково-технічний прогрес, як правило, не відповідають дійсності.

4. Експертна влада (англ. Ехрегі Ро\уєг) ґрунтується на здійсненні експертизи, за допомогою якої оцінюють інших, їх знання, майстерність, що допомагає досягти успіху, оскільки підлеглі вірять у високий професіоналізм керівника.

Розумна віра полегшує як прийняття, так і виконання рішень, тому так важливо, з одного боку, певним чином культивувати таку віру, а з другого -- постійно дбати про зростання професійних знань і майстерності лідерів. «Розвінчування» керівників за найменші похибки в роботі, яке ще іноді трапляється, приносить більше шкоди, ніж користі. Саме за цих умов деякі трудові колективи позбулися своїх талановитих лідерів.

5. Еталонна влада (англ. ) полягає у використанні впливу лідера -- завдяки наявності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими/які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

При наявності почуття дружби до керівника підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації «Крайслер» саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади, пошани і силових методів. Еталонну владу ще називають харизматичним впливом (харизма -- від грецьк. Спогізт -- божий дар, виняткова обдарованість). М.Х.Мескон, М.Альберт і Ф.Хедуорі наводять деякі характеристики харизматичних особистостей:

1) обмін енергією, оскільки створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею оточуючих людей;

2) вражаюча зовнішність, що характеризується привабливістю і статністю;

3) незалежність характеру, висока самостійність;

4) добрі риторичні здібності -- володіння мистецтвом красномовності і здібністю до спілкування;

5) сприйняття захоплення, своєю особою -^ почуття комфортності від захоплення собою, але без ., зайвої гордовитості і самозакоханості; 6) достойна (гідна) і впевнена манера триматися, висока зібраність і володіння ситуацією без розпачу.

6. Інформаційна влада (англ. Information Power) -- це влада, результати якої залежать від доступу і контролю над розпорядчою ситуацією про організаційні операції і майбутні плани. Тобто тут підтверджується відомий вислів про те, що той, хто володіє інформацією, володіє владою. Тому умовою ефективного менеджменту є розробка і впровадження науково обгрунтованої інформаційної системи в кожному підприємстві.

Перераховані типи влади можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов'язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера як обов'язкові, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.

Якщо вказівки сприймаються як обов'язкові, то працівники відповідають ентузіазмом і великим прикладанням зусиль для досягнення поставлених цілей. За умов байдужого ставлення до лідера, працівники, як правило, мінімізують свої творчі зусилля, а при опорі вони можуть робити вигляд, що погоджуються із розпорядженням, а насправді мало що робити для його реалізації або навіть допускати саботаж чи страйк.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керівництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна влади ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть викликати тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.

У той же час слід мати на увазі, що, оскільки відбувається постійне зростання кваліфікації працівників і вирівнювання інтелектуального рівня керівників і підлеглих, то з кожним роком стає все важче реалізувати владу, покладаючись на примушення, винагороди та інші описані раніше типи влади. Тепер здійснюються пошуки інших форм впливу з тим, щоб спонукати підлеглих до активного співробітництва. Найбільш поширеними формами такого впливу є переконання і участь.

За допомогою переконання доводяться до свідомості виконавця вимоги, дотримання яких дає змогу йому реалізувати ті чи інші власні потреби. Інструментами переконання виступають логіка або ж те і друге, разом узяті. Все більшого поширення набуває вплив через участь. Мова йде про участь у підготовці і прийнятті важливих господарських і соціальних рішень, участь у власності, участь у розподілі прибутків та ін.

Хоча всі шість типів влади -- це потенційні засоби впливу на інших, вони, як правило, можуть породжувати у підлеглих різні рівні мотивації виконання роботи. Підлеглі можуть реагувати на вказівки лідера з почуттям обов'язку, з байдужістю чи опором. За умов обов'язку працівники відповідають ентузіазмом і прикладанням значних зусиль для досягнення організаційних цілей. За умов байдужості працівники прикладають мінімальні зусилля, щоб виконати вказівки. За умов опору працівники можуть погодитися на співпрацю, але докладають мінімум зусиль для досягнення цілей, при цьому можливий саботаж.

3. ЛІДЕРСТВО

3.1 Типи лідерства

У повсякденному житті використовуються терміни «ме неджмент», «адміністрування (керівництво)» і «лідерство». Менеджмент найчастіше вживається стосовно підприєм ницьких структур, а адміністрування (керівництво) -- для характеристики управління в урядових органах, громадських і різного роду благодійних організаціях.

Що стосується керівництва і лідерства, то вони часто використовуються в літературі як синоніми. І все-таки між ними існують відмінності.

У житті лідера кар'єра й особисте життя тісно пере плітаються, взаємодоповнюються. Справжні лідери ніко ли не бувають пересічними людьми. Їхні честолюбність, талант, здібності, сприйняття нового служать їм, а не па нують над ними. Використовуючи їх, лідери реалізують своє істинне покликання. Вони діють відповідно до свого бачення досконалості і прекрасного, демонструючи при цьому єдність мети й волі, невгамовну енергію.

Лідер (англ. lead -- вести, керувати) -- особистість, яка користуєть ся беззастережним авторитетом і повагою у зв'язку зі своїми осо бистими видатними людськими, інтелектуальними або фаховими якостями.

Однією з особливостей справжнього лідера є допомога працівникам у реалізації їхніх задумів. Цей процес не зо всім альтруїстичний, оскільки лідери завжди настирливі й уперті в досягненні кращого для себе, для своєї організації та працівників. Сформована ними управлінська команда натхненно працює, а не відбуває повинність.

Відмінність між функціями лідера команди й керів ника підрозділом (відділом) зумовлена відмінностями їх ролей. Керівник здійснює управління на основі одноосіб ного прийняття рішень і контролю за процесом праці. Лі дер не узурпує право з прийняття рішень, а, навпаки, делегує його кожному із членів команди. Його основне завдання -- допомога працівникам у вирішенні проблем, у формулюванні цілей і завдань колективної діяльності. Відповідно і функція контролю за процесом праці (засно вана на адміністративному примусі влада над підлегли ми) замінюється функцією координації різних, іноді су перечливих інтересів працівників. Завдяки цьому зростає роль знань, інтелектуальної потужності лідера.

Лідерство виникає там, де є потреба в ініціативних діях. Особа, яка добровільно бере більшу відповідальність, ніж передбачено посадою, стає неформальним лідером. Лі дер також є керівником, але характер його дій особли вий. Він не управляє, а веде за собою людей, які є не його підлеглими, а послідовниками.

Формально посада керівника забезпечує передумови і для лідерства в колективі, але автоматично це не відбува ється. Можна бути першою особою в організації, та не бути лідером, оскільки його добровільно визнають як єди ного, хто здатний забезпечити задоволення потреб людей, знайти вихід із, здавалося б, безвихідних ситуацій.

Зважаючи на сферу реалізації цього феномену, виок ремлюють інструментальний (у ділових відносинах) та експресивний (у міжособистісних стосунках) типи ліде рів. Експресивним лідером найчастіше стає найшановані-ша особа, яка згладжує конфлікти, нейтралізує напру ження, підвищуючи ефективність праці. Такий лідер мо же стати й ініціатором асоціальної поведінки.

Лідерами бувають різні люди, але вони завжди схиль ні до співпраці та взаємопідтримки. Людина, яка претен дує на роль лідера, повинна психологічно прагнути до пе реваги і насправді переважати інших, володіти чітким ба ченням майбутнього і способів його досягнення.

У групі лідер може виконувати ролі координатора, кон тролера, плановика, експерта, арбітра, носія групової від повідальності чи вини. Здебільшого він є джерелом цін ностей і норм, які формують груповий світогляд, оскіль ки він, як правило, ближчий до світобачення керівництва, ніж рядових працівників.

У колективі, загальний рівень якого нижчий середньо го, лідер найчастіше є експертом-спеціалістом з різних питань, емоційним центром (підбадьорює, співчуває, до помагає). У колективі з високим рівнем розвитку він є, передусім, інтелектуальним центром, джерелом ідей, консультантом із найскладніших проблем. І завжди він -- інтегратор колективу, ініціатор і організатор його актив них дій, еталон, з яким звіряють свої думки і вчинки. Численні функції лідера синтезуються у всеохопному об разі «батька сімейства». Якщо у деяких аспектах він не відповідає ідеалам послідовників, вони можуть спробувати скоригувати його відповідно до своїх уявлень.

Оскільки лідер відображає інтереси колективу, він є своєрідним контролером, який стежить, щоб конкретні дії кожного не суперечили загальним інтересам, не підри вали єдності групи. У зв'язку з цим лідер може вступити у конфлікт з адміністрацією, санкціонуючи навіть у сфері виробничої діяльності рішення, які відповідають інтере сам його колективу. Подолати такий конфлікт практич но неможливо, оскільки тиск на лідера ще більше згур товує колектив і посилює протистояння адміністрації. Тому в конфліктній ситуації з лідером краще йти на ком проміс, надавши йому заслужену офіційну посаду. Най простіше це зробити тоді, коли межі формального й не формального колективу, очолюваного таким лідером, збігаються, і його працівники орієнтуються на загальні цілі. За цих умов лідер, який отримав посадові повноважен ня, буде краще управляти колективом, навіть певною мірою нехтуючи заради організації його інтересами, на що люди, які йому довіряють, можуть погодитися. Однак його офіційні рішення необхідно коригувати з урахуванням інтересів людей, що дасть змогу уникнути зловживання їх довірою.

3.2 Теорії лідерства

Природу лідерства намагалося пізнати багато вчених різних країн і з різних методологічних засад. У цьому процесі викристалізувалися теорії підходу з позиції особистих якостей, поведінського підходу, ситуаційного підходу.

Теорія підходу з позиції особистих якостей. Між 1930-- 1950 pp. почалися дослідження природи лідерства з метою виявити особистісні характеристики ефективних керівників. Згідно з цією теорією, відомою також як «теорія великих людей », кращі з керівників володіють певними осо бистими якостями. Однак єдиної думки щодо них так і не вироблено, хоч більшість вважає такими якостями рівень інтелекту й знань, помітну зовнішність, чесність, тверезий розум, ініціативність, соціальну й економічну освіту та високий рівень впевненості в собі.

Теорія поведінського підходу. Представники її сформу лювали основу для класифікації стилів керівництва як стилів поведінки. Згідно з її положеннями ефективність визначають не стільки особисті якості керівника, скільки його манера поведінки у взаємодії з підлеглими. Поведін-ковий підхід стимулював вивчення лідерства, однак його недоліком була переконаність в існуванні єдиного опти мального стилю керівництва. Пізніше прихильники цієї теорії стали стверджувати, що оптимальний стиль керів ництва залежить від ситуації.

Так, Р. Лайкерт обґрунтував чотири основних типи лідерства, кожний із яких розглядав як завершену систе му управління:

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. За цієї сис теми лідер надає перевагу питанням виробництва. Колек тив його визнає передусім за високу кваліфікацію й ком петентність, енергійність і працездатність. Такий лідер є «роботоголіком», який не щадить ні себе, ні інших. Коле ктив іде за ним, однак з часом у людей зростає незадоволе ність і можливе навіть відторгнення його колективом.

Система 2. Патерналістсько-авторитарна. Лідер, який діє в координатах цієї системи, мати авторитет, подібний до авторитету батька в старозавітній сім'ї. Його вчинки, рішення, дії, розпорядження колектив не піддає сумніву. Часто таким лідером стає найстарша і найдосвідченіша людина. Він скеровує діяльність інших працівників на свій кшталт, схильний вирішувати проблеми на власний розсуд.

Система 3. Консультативна. У цій системі відносини побудовані на взаємних консультаціях. Лідер виділяєть ся особливими знаннями, вміннями та людськими якос тями. Колектив це визнає, тим більше що консультатив ну допомогу лідер надає ненав'язливе, толерантно. Він не тільки консультує інших, а й вислуховує Їх думку, перш ніж прийняти рішення, вдатись до певних дій. Відносини в колективі за такої системи лідерства теплі, дружні, твор чі. Лідер виявляє вимогливість до працівників, а вони -- до нього.

Система 4. Демократична. Лідер стимулює своїх під леглих і формує тісно згуртовані робочі групи, які органіч но входять до складу всієї організації. На думку Р. Лайкерта, система 4 найефективніша.

Поведінковий підхід збагатив загальну теорію лідерс тва аналізом і класифікацією стилів керівництва -- звич ної манери поведінки керівника з підлеглими, яка впливає на них і спонукає до досягнення цілей організації. Основними характеристиками стилю керівництва є сту пінь делегування повноважень, тип влади, наявність чи відсутність турботи про людські стос Названі стилі лідерства не охоплюють всю різноманітність стилей, які зустрічаються у практичній роботі. Діяльність лідера настільки різноманітна, що всяка спроба єдиної класифікації стилів лідерства не вдається. Тому мають місце й інші підходи до їх класифікації.

Зокрема, Роберт Блейк і Джейн Мутон з Техаського університету запропонували управлінську "сітку" (решітку), яка є спробою проаналізувати стиль роботи, виходячи з припущення, що існує дві сфери турботи менеджерів: люди (вертикальна вісь сітки) і виробництво або горизонтальна вісь сітки (рис. 3.1).



Рис. 3.1 Управлінська сітка Блейка -- Мутона

Під турботою про виробництво розуміються стосунки керівника до широкого кола таких питань, як якість прийнятих рішень, якість процедур і управлінських процесів, плідність досліджень, якість штатного персоналу, ефективність його роботи тощо. Що стосується турботи про людей, то сюди входить ступінь особистої участі у процесі досягнення цілей, підтримання самопошани працівників, відповідальність, що більш грунтується на довір'ї, ніж на слухняності, підтримання нормальних умов праці і добрих міжособових стосунків.

З урахуванням такого тлумачення обох сфер уваги менед жера визначається частка часу, виділеного цим сферам. Сітка може використовуватися паралельно із психологічними тестами про плюси і мінуси менеджерів і пропонує дев'ять градацій на обох осях, де дев'ята є найвищою.

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про виробництво):

менеджмент 1.1 -- зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням, приділяється незначна увага до виробництва та і до людей;

менеджмент 1.9 -- Блейк називає його "менеджментом кантрі-клубу"; на роботу не звертається майже ніякої уваги, головне -- гарні взаємозв'язки;

менеджмент 5.5 -- являє собою середню позицію у менеджменті, із підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

менеджмент 9.1 -- цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як "менеджмент задач". У цій ситуації працівники розглядаються як деяка спільність, подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників, їх потребам і прагненням;

менеджмент 9.9 -- це менеджмент з високою ефективністю за рахунок взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при повній довірі до працюючих.

Таким чином, залежно від ступеня відносин до людей і виробництва, лідер може опинитись у будь-якій точці сітки. При цьому забезпечується деяка гнучкість у лідерській пове дінці, що визначається на основі діагнозу ситуації в люд ському колективі і на виробництві.

Альтернативною в менеджерській сітці Блейка -- Мутона є трьохосна таблиця Реддіна, яка розширює двовимірну сітку за рахунок додання третього фактора -- ефективності.

Центральним елементом в трьохосній таблиці менедж менту є типології восьми стилів менеджменту, що виникають як вісім можливих комбінацій трьох факторів; турботи про людей, турботи про виробництво, фактору ефективності.

Теорія ситуаційного підходу. Згідно з нею на ефектив ність керівництва впливають такі ситуаційні чинники, як потреби й особисті якості підлеглих, характер завдань, ви моги й вплив середовища, наявна у керівника інформація. Дослідники, які сповідували її, намагалися з'ясувати сти лі поведінки й особисті якості керівника, що найповніше відповідають певним ситуаціям. Був зроблений висновок, що не існує єдиного оптимального стилю керівництва. Ви бір його залежить від використовуваної технології, систе ми цінностей організації, стилю керівництва, вимог керів ників вищого рівня ієрархії, колег і підлеглих керівника. Користуючись двома параметрами орієнтацією на завдан ня і орієнтацією на відносини (людей), можна побудувати матрицю стилів, кожний з яких може бути прийнятним за певних обставин (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Матриця застосовуваних стилів керівництва та їх сприйняття підлеглими

Матриця застосовуваних стилів керівництва
Орієнтація на відносини	Орієнтація на завдання
	Низька	Низька	Висока
		Стиль відокремлення	Стиль відданості справі
	Висока	Стиль налагодження зв'язків	Об'єднуючий стиль
Матриця сприйняття стилів керівництва
Орієнтація на відносини	Орієнтація на завдання
	Низька	Низька	Висока
		Бюрократ (дезертир)	Добрий автократ (деспот)
	Висока	Розвиваючий керівник (місіонер)	Об'єднуючий керівник (примирювач)

Прихильники іншої ситуаційної теорії стилю керівниц тва, яка допускає множинність оптимальних стилів, ствер джують, що продуктивність груп людей є взаємозалежною категорією, функцією взаємодії між повагою керівника да найменш значущого працівника і такими ситуаційни ми змінними:

-- ступінь довіри і симпатії підлеглих до керівника;

-- ступінь структурованості завдання (можливість по ділу його на компоненти);

-- ступінь сприйняття позиції керівника як вияву його влади (наприклад, влади приймати і звільняти підлеглих).

Якщо підлеглі поважають керівника і довіряють йо му, виробничі обов'язки чітко окреслені, а становище ке рівника сприймається як відносно повновладне, найкра щим стилем керівництва є орієнтація на завдання.

Дослідження феномену лідерства свідчать, що основ ною характеристикою лідера є стиль його керівництва, який визначає спрямованість його дій на роботу (завдан ня) і вектор спрямованості його впливу на персонал організації.

Таким чином:

1. Діяльність сучасного вітчизняного менеджера перебуває під впливом політичних, соціальних і психологічних чинників дестимулюючого і стимулюючого характеру. Їх сукупність вимагає таких особистих якостей, як активна соціальна позиція, компетентність, опора на колективний розум, товариськість і дружелюбність, практично- психологічний розум; здатність до саморефлексії; психологічний такт.

2. Поняття "керівництво", "влада" та "лідерство" мають різну сутність. Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання. Влада-це змога впливати на поведінку інших. У системі формальних повноважень керівника передбачена потенційна влада над підлеглими, а реальна влада залежить від відносин керівника з навколишнім середовищем його безпосередніми керівниками, підлеглими та колегами. Сучасна філософія менеджменту основою ефективного впливу на підлеглих вважає відносини керівництва і влади, побудовані на засадах лідерства.

4. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

Управлінський вплив здійснює не тільки менеджер як керівник, а й група людей, сферою професійної діяльності яких є процеси управління. Їх називають управлінським персоналом, працівниками управління, кадрами управління, менеджментом. Передумовою ефективного управління є раціональна організація їхньої праці.

Професійна діяльність менеджерів потребує упорядкування - регламентування службових відносин, технічного оснащення, обгрунтованого поділу й кооперації, нормування тощо. При цьому важливого значення набуває науковий підхід до організації управлінської праці, який грунтується на об'єктивній оцінці трудових процесів в управлінні, виключає прояви суб'єктивізму і некомпетентності, гармонізує спільну працю всіх управлінців.

Сутність організації праці в менеджменті полягає в реальному поєднанні трудових зусиль керівників, спеціалістів, інших працівників управління задля досягнення цілей організації.

4.1 Трудова діяльність керівника, її особливість

Керівник, як особливий вид працівників, є важливою складовою частиною колективу. Колектив тільки тоді досягне мети, якщо усі будуть працювати в дусі співробітництва і взаєморозуміння. Але коли керівник не може правильно організувати роботу, то всі зусилля інших членів колективу будуть даремні.

У цілому трудову діяльність керівника можна розділити на 4 функції. Це: планування, організація, мотивація, контроль. Але не слід думати, що тільки керівник виконує ці функції. Йому активно допомагають інші працівники. Мета роботи керівника - виробити напрямок розвитку і правильно організувати роботу.

Керівник як було зазначено вище - особливий працівник в організації і тому йому властиві деякі особливості, що відрізняють його від інших членів колективу. Можна виділити наступні особливості:

Керівники безпосередньо не зв'язані зі створенням матеріальних цінностей, хоча активно беруть участь в організації виробництва;

Робота керівника в основному розумова;

Нелімітованість роботи керівника;

Підвищені нервово-психічні зусилля керівника зв'язані з керуванням людьми і прийняттям відповідальних рішень;

Праця керівників не подається кількісному облікові;

Необхідність прийняття великої кількості рішень за короткий період;

Якщо робітник у плині своєї робочої зміни виконує, в основному, кілька операцій, то керівник протягом свого робочого дня виконує безліч всіляких операцій;

Робота керівника в основному не має чіткого завершення.

Усі перераховані вище особливості необхідно враховувати при організації праці керівника і розглядати їх усі разом і взаємозалежно один з одним.

4.2 Зміст праці керівника

Ми розглянули особливості роботи керівника, але для ефективної організації праці необхідно з'ясувати, чим займається керівник протягом робочого дня. Як уже були зазначено вище робочий день керівника не лімітований і різноманітний. Якщо представити в загальному виді, то можна сказати, що керівник протягом свого робочого дня виконує наступні види робіт :

Заплановані засідання, зустрічі ( 60 - 65%) ;

Розмови по телефону: ( 3 - 6% );

Робота з документами ( 17 - 22%) ;

Поїздки, огляди ( 3 - 7% );

Незаплановані зустрічі ( 7%) ;

Відпочинок ( 2% );

Втрати часу ( 2%).

Приведені вище дані характеризують загальну ситуацію і варіюють у залежності від особливості праці. Керівник або дослідник, займаючись аналізом трудового процесу, повинний враховувати особливості своєї організації. Для всебічного і повного аналізу витрат робочого часу необхідно проводити постійну роботу з обліку витрат.

4.3 Фактори, що впливають на роботу керівника

Керівник це людина і так як він діє в реальних умовах, то на нього впливають багато факторів. Не слід забувати також, що на нього діють і деякі обмеження. У цілому фактори, що впливають на роботу керівника наступні:

1) Психологічні - нематеріальні фактори, які допомагають керівникові працювати більш ефективно у відповідності зі своєю особистістю і потребами. До таких факторів можна віднести:

- Естетика робочого місця;

- Задоволеність роботою;

- Соціальний статус;

- Інші.

2) Фізіологічні - фактори зв'язані з можливостями людини і впливом навколишнього середовища . До них відносяться:

- Обсяг сприйманої інформації - людин не може засвоїти більше визначеної кількості. Відповідно до досліджень за 1 секунду людин здатний засвоїти близько 5-7 алфавітно-цифрових знаків. Дана вимога потрібно враховувати при прийняття рішень. Керівникові необхідно працювати тільки з релевантної (стосовної до справи) інформацією, у противному випадку буде витрачений зайвий час. Задачу первинної обробки інформації або збір потрібної можна доручити аналітичному відділові.

- Навколишнє середовище - людин як живий організм піддається впливові зовнішнього середовища , що впливає. До таких факторів відносяться:

§ Температура навколишнього повітря;

§ Навколишній звук;

§ Освітленість робочого місця;

§ інші.

3) Норма керованості - необхідно точно визначити зі скількома підлеглими керівник буде безпосередньо взаємодіяти.

4) Ступінь матеріальної задоволеності - тісно повязаний з психологічною задоволеністю. Практика менеджменту показує, що в більшості випадків підвищення матеріального стимулювання не приводить до підвищення продуктивності в тім же обсязі.

Усі розглянуті фактори тією чи іншою мірою впливають на діяльність керівника, а значить повинні враховуватися при науковій організації виробництва. Причому усі фактори повинні враховуватися у взаємозв'язку, а не як окремі. Складністю тут є те, що немає можливості, у більшості випадків, відразу оцінити вплив кожного фактора на роботу керівника. Це безперечно ускладнює процес ефективної організації праці керівника.

4.4 Цільове планування праці керівника

Цільове планування являє собою планування, спрямоване на досягнення визначених, за раніше відомих цілей. Метою в планування організації праці керівника є підвищення ефективності праці при мінімумі витрат. У цілому весь процес планування можна представити у виді наступної схеми:

Формулювання мети Аналіз поточного стану Виявлення слабких сторін Проведення спостереження Проведення заходів щодо поліпшення праці Порівняння результатів до і після проведення заходів.

Формулювання мети являє собою важливий процес. Від того чи правильно буде обрана мета залежить, що буде піддано дослідженню і яким результатам будуть отримані.

Аналіз поточного стану необхідний у першу чергу для того, щоб мати еталон. Порівняння цього еталона з результатом проведення заходів щодо організації праці покаже ефективність проведених заходів.

Після проведення аналізу, необхідно виявить слабкі сторони в організації праці керівника. В організації праці керівника, як правило, кілька слабких сторін і саме їх необхідно виявити і дуже ретельно проаналізувати. Якщо не виявити основні напрямки роботи, то витрати часу і зусиль виявляться значними, а результат поганим.

Наступний етап - проведення спостережень - вимагає ретельного пророблення й організації. Спочатку необхідно вирішити які спостереження необхідно провести. Наприклад при організації робочого місця необхідно провести виміри обсягу робочого кабінету, рівня шуму, висвітлення й інші. Для поліпшення документообігу необхідно проаналізувати документи по різних ознаках - ступінь важливості, можливість рішення деяких питань іншими службовцями й інше.

Потім необхідно вирішити, хто буде проводити спостереження. Це може бути або сам керівник, або дослідник. У будь-якому випадку керівник повинний допомагати в проведення дослідження і бути зацікавленим у результатах.

Після проведення спостережень необхідно вирішити питання про необхідність проведення заходів щодо поліпшення організації праці. Якщо витрати по проведенню цих заходів окупляться, то необхідність їхнього проведення очевидна.

Потім проводяться безпосередньо заходи щодо поліпшення праці керівника. І у висновку необхідно порівняти отримані результати з попередніми. Якщо праця керівника покращився і витрати були незначні, то заходу були проведені правильно.

У висновку хотілося б відзначити, що в даний час навколишній світ настільки швидко міняється, що необхідно постійно аналізувати працю керівника і намагатися її поліпшувати.

4.5 Делегування повноважень

Делегування повноважень є найкращим способом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання по виробленню управлінських рішень. Це дозволяє їм звернутися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні області застосування своїх сил.

Якщо немає делегування повноважень, виходить, немає розвитку організації. На кожнім рівні керування щорічно повторюються ті самі операції, зберігається все та ж продуктивність праці в керуванні. Керування не розширює свій вплив на нові області в керованих процесах.

Під делегуванням розуміється процес, при якому працівники, що володіють визначеними правами, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.

Питання делегування повноважень відносяться до найменш розроблених областей науки керування. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників по керуванню делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.

Але адже делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він обов'язковий для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент як такий, неможливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немае, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що сmояь перед організацією. Але це неможливо при великому обсязі виробництва і продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітником, повинний розглядатися як передача їм повноважень по виконанню визначених технологічних операцій.

Передача повноважень припускає наявність взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне керування, засноване на делегуванні повноважень, невіддільно від підбора і розміщення кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні задачі, установлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і задач керування організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйнята як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тім, що делегування йому функцій менеджера -- визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимальне обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки без сумнівна.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до поділу праці на своїй ділянці, повинний заздалегідь чітко визначити обов'язок для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування складає форма, або спосіб доручення обов'язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.

Взаємно зв'язаними і взаємно визначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов'язку). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху вниз. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищій ступіні керування. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, керуючий залишає собі (наприклад, що вирішують функції керування і контролю). Всю іншу, причому набагато велику по обсязі роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, що доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника низового рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегируемым завданням зменшується обсяг роботи що делегує. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінної.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник. Вони закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху вниз, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тім, що разом із завданнями працівник повинний бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, у результаті систематичного уточнення повноважень. Сьогодні загальною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм (компанії ИБМ, «Форд мотор» і ін.) є максимальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів керування; керуючим низових рівнів надається право самостійне приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому.

Відповідальність. Це -- третій елемент, зв'язаний з делегуванням. Її сутність складається в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих -- тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

На відміну від завдань і повноважень відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає в процесі делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися від неї. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідає не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів керування організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: «Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав -- без відповідальності». Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності керівництва персоналом.

4.6 Основні шляхи поліпшення праці керівника

Основні напрямки, що будуть розглянуті нище, є важливими складовими в організації праці керівника. Необхідно відзначити також, що всі рекомендації носять рекомендаційний характер і важливо враховувати реальні умови, у яких працює керівник. У процесі організації праці керівника не потрібно доходити до абсурду - праця керівника дуже специфічний і неповторний. При організації роботи необхідно враховувати всі нюанси у всьому обсязі і тісному взаємозв'язку.

4.7 Організація робочого місця

Перш ніж перейти до розгляду організації робочого місця, необхідно з'ясувати, що являє собою робоче місце керівника. Якщо розглядати робоче місце керівника, то можна сказати, що це його робочий кабінет, у якому він проводить велику частину роботи. Від того який це буде кабінет залежить і те як буде працювати керівник. Зовсім очевидно, що чим краще пристосовано робоче місце для виконання функцій керівника, тим продуктивніше й ефективніше буде робота керівника.

При розгляді питання організація робочого місця необхідно враховувати наступні моменти:

1. Внутрішній обсяг і форма кабінету. У залежності від рангу керівника прийнятна площа буде від 20 до 50 м² і висота кабінету мінімум 3,5 м. Форма кабінету. Також має велике значення, тому що робочий кабінет керівника не просте місце де він безпосередньо працює, але і як правило місце проведення планерок, збор, нарад. З огляду на це найбільш раціональної є прямокутна форма кабінету зі співвідношенням сторін 1:2;

2. Меблі. Тут необхідно враховувати наступні моменти:

1) Антропометричні показники. Мається введу ріст, довжину корпуса, довжину рук і інше;

2) Забезпечення зручного положення тіла людини, що створює умови для меншої стомлюваності, гарного зорового сприйняття, волі руху й іншого;

3) Раціональне планування і компонування меблів;

4) Меблі повинні виглядати естетично.

3. Устаткування. Для нормальної роботи керівника необхідно мати :

1) Канцелярські приналежності.

2) Два телефони. Один телефон повинен бути внутрішній (мається на увазі телефон для зв'язку усередині організації), а інший для виходу за межі організації. Причому другий телефон (для виходу за межі організації) по можливості повинен бути таким, що на дзвінок по ньому повинен відповідати спочатку секретар, а якщо необхідно переключати дзвінок на керівника. Це дозволить менше відволікати керівника.

3) Комп'ютер. В даний час без комп'ютера не можна представити нормальної роботи керівника. По-перше комп'ютер дозволяє зробити роботу практично безпаперової, по-друге за допомогою комп'ютера можна швидко одержувати інформацію про положення справ на ринку, по-третє він дозволяє бути в курсі справ на підприємстві і багато чого іншого. Але тут необхідно враховувати, що цілком скористатися з можливості комп'ютера можна тільки за наявністю: гарного програмного забезпечення, виходу на комп'ютерні мережі і що сама головна наявність комп'ютерної мережі усередині організації.

4) Записник. Дуже необхідна річ, що дозволяє керівникові незабувати призначені зустрічі або іншу корисну інформацію.

4. Кольорове оформлення кабінету. Кольорові тона повинні бути не різкими, м'якими. Колір краще вибирати зі світлих тонів (ніжно-зелений, жовтий, бежевий), світлі тони не тільки сприяють зниженню стомлюваності, але і збільшують обсяг кабінету. Важливо також, щоб усі поверхні були матовими, тому що блискучі поверхні шкідливі для здоров'я.

5. Санітарно-гігієнічні умови праці. Основні нормативи приведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

Загальнодержавні нормативи санітарно-гігієнічних умов праці службовців

Показники	Значення показників
Мікроклімат (СН 245 - 71)
1. Температура (Со)
1.1. Теплий період року	22 - 25
1.2. Холодний період року	20 - 22
2. Відносна вологість повітря (%)	60 - 90
3. Швидкість руху повітря (м/с)	до 0,3
Рівень освітленості (СНіП 11А.9 - 71)
Загальний	300 люкс
Усіма джерелами світла	750 люкс
Рівень шуму (звуку) (СН 245 - 71)
Нижній	60 дБ
Верхній	75 дБ

Слід зазначити, що для зниження шуму можна використовувати: килимові покриття на стать, подвійних двер, шумоизоляционная оббивка й інше. Для підтримки нормального мікроклімату застосовуються кондиціонери, променисті джерела тепла. Для зниження сонячного світла можна повісити на вікна жалюзі.

На малюнку № 1 показаний один з можливих варіантів організації робочого місця керівника. Відзначимо деякі особливості.

Весь кабінет поділяється (умовно) на три зони. Перша зона - безпосередньо робоче місце керівника. Друга зона - зона проведення нарад, планерок, презентацій товарів. Третя зона - зона відпочинку, де коштують журнальний столик, диван і одне, два комфортабельних крісла.

Робочий стіл повинний бути більше звичайних столів. Робоча поверхня столу повинна бути твердого і гладкої, переважно з дерева. Не слід покривати стіл склом, тому що його блискуча поверхня шкідливо діє на зір. На приставці (ліворуч) можна розмістити комп'ютер, телефони й інші предмети, що можуть займати багато місце на робочому столі. Приставка попереду робочого столу потрібна для офіційного прийому 1 - 3 відвідувачів.

Стіл для нарад повинний бути розрахований на визначену кількість людин (як правило кількість учасників конференцій, планерок (5 -7 чоловік) (+ 2 вільні місця). Стільці навколо столу для конференцій не повинні бути занадто комфортабельними або незручними. Оптимально звичайні стільці з м'яким сидінням.

Зона відпочинку призначена для неофіційних прийомів і відпочинку керівника.

Робочий кабінет можна також доповнити стендом де будуть розташовуватися вироблена продукція. Також необхідні великий настінний годинник з боєм, що були б видні з будь-якої крапки кабінету. Живі квіти, штори, продумане колірне оформлення, усе це створює комфорт і затишок, а значить допомагає в роботі.

4.8 Робота з документами і кореспонденцією

Документи і кореспонденція, у залежності від джерела поділяється на: вхідні і вихідні.

Вихідний документ є своєрідною візитною карткою організації. Унаслідок цього всі документи і вся кореспонденція повинна бути складена і написана грамотно. В основному печатку вихідних документів перебувати у віданні секретаря. Задача керівника скласти документ (керівник повинний складати тільки ті документи, що не можуть бути складені ким-небудь іншим). У процесі складання документа, ділового листа й іншого велику допомогу може зробити комп'ютер. Для цього досить вкласти в пам'ять комп'ютера зразки ділових листів, документів і тільки вносити не великі виправлення.

Складніше справа обстоїть із вхідними документами. У залежності від розміру підприємства росте кількість кореспонденції і самому керівникові просто немислимо переглядати всю кореспонденцію. На допомогу повинний прийти секретар або спеціальний підрозділ, в обов'язку яких входить:

Реєстрація кореспонденції, що надходить.

Сортування в залежності від призначення.

Добір документів, що адресовані керівникові або знаходяться в його прямої компетенції.

Сортування кореспонденції по ступені важливості. Найбільш раціональне і прийнятним є сортування, що дозволяє керівникові відразу оцінити ступінь важливості. Для цього можна наприклад розкладати кореспонденцію в спеціальні кольорові папки. На столі в керівника повинний стояти спеціальний лоток для паперів з декількома відділеннями, у які він зможе класти кореспонденцію в залежності від важливості, виконавців і іншого.

Керівник переглядаючи кореспонденцію в порядку важливості повинний поставити резолюцію.

Зберігає документи в кабінеті керівника немає ні якої необхідності і тому в обов'язку секретаря або спеціального відділу ставиться ведення архіву. Збережені документи повинні бути класифіковані по визначених ознаках, по яких їхній легко було б знайти. З повсюдним упровадженням комп'ютерів задачу збереження документів можна перекласти на них. Це заощадить час на їхній пошук і місце.

4.9 Проведення нарад, конференцій

Щодня, ранком керівник проводить планерки, конференції. Вони як правило носять короткочасний характер (максимум 15 хв.) і повторюваність. На них доповідається пророблена робота за попередній день і вирішується що робити на сьогоднішній день. Основними вимогами тут є стислість викладу і максимальна інформативність.

Наради, на противагу планеркам, більш довгострокові і не носять, як правило, настільки повторюваного характеру. На нарадах обговорюються важливі питання і приймаються колективні рішення. Нарада є ефективною формою вироблення групових рішень. Від того наскільки ефективно він проводяться залежить якість прийнятих рішень. Спланованої й організовані певним чином наради допомагають зменшить утрати часу і підвищити якість вироблюваних рішень. При підготовки до наради необхідно:

Чітко й однозначно визначити тему наради і її ціль;

Чи можна за одна нарада вирішити кілька питань;

Ретельно розробити порядок денний, вибрати найбільш доцільну послідовність питань;

Заздалегідь познайомити учасників з тими фактами, що можуть обговорюватися в ході дискусії;

Якомога раніше послати запрошення учасникам;

Вибрати приміщення для засідань (кабінет керівника або спеціальна кімната) з гарною вентиляцією і нормальною температурою;

Учасникам наради виробити можливі рішення по пропонованих питаннях.

Чіткі планування, підготовка і проведення бесіди займуть менше часу, чим випадкова бесіда.

Послідовність питань, розглянутих на нараді, необхідно спланувати з огляду на, що в ході наради, у залежності від його тривалості, знижується працездатність учасників. Так пік працездатності спостерігається через 15 - 20 хв. після початку наради. Потім продуктивність падає і через 1,5 години майже цілком зникає.

Для ефективності ділової бесіди необхідно запрошувати тільки тих, хто безпосередньо потрібний при обговорення питань. При проведенні нарад необхідно враховувати, що занадто велика кількість учасників позначиться негативно на ході наради. Оптимальна кількість від 5 до 12 чоловік, у залежності від розв'язуваних питань. Будь-яка нарада необхідно закінчувати протоколом наради, де відбивають виконавці, їхні дії й інша інформація.

4.10 Складання графіка роботи

Керівник має у своєму розпорядженні визначений фонд робочого часу протягом дня. Тривалість робочого дня керівника, як уже відзначалося раніше строго не лимитированна, але все-таки обмежена і необхідно спланувати свою роботу таким чином, щоб робочий день не розтягся на 14 -15 годин.

Насамперед необхідно відзначити, що продуктивність керівника в плині робочого дня різна. Так пік продуктивності приходиться на період між 10 і 11 годинник. Потім продуктивність падає. Після обіду (між 12 і 13 годинник) продуктивність трохи зростає, але після 14 годин помітно йде на спад. У відповідність з цим необхідно важливі рішення приймати в період максимальної працездатності. Керівник повинний ретельним образом планувати свійій робочий день. Для цього найкраще підходять графіки роботи. У таких графіках відразу приділятися визначений час протягом дня на виконання яких-небудь повторюваних дій. Наприклад: проведення нарад у 9⁰⁰ тривалістю 15 хвилин, прийом відвідувачів з 13⁰⁰ до 14⁰⁰ і т.д. Оставляется резерв часу на непередбачені ситуації. Дотримання графіка не є строго обов'язковим, але допомагає раціонально спланувати робочий час. Керівник повинний постійно контролювати, як виконані заплановані задачі, а також робити аналіз використання робочого часу і довідатися, чи не губиться воно по тим самим причинах. У результаті керівник краще довідається самого себе, надалі зуміє зосередитися на рішенні найважливіших задач і зможе не просто працювати, а досягати високих результатів.

4.11 Підготовка і проведення виступів

Керівник повинний володіти діловим красномовством. Основна мета виступу - впливати на думці слухачів, схилити них до своєї точки зору. Добре виступити це не просто викласти всі наявні дані, а максимально потягнути увага слухачів і схилити них у свою сторону. Для того, щоб виступ пройшов ефективно до нього треба ґрунтовно підготуватися. Перелічимо основні рекомендації покликані допомогти ораторові.

Насамперед важливо відповісти на питання, яка суспільна потреба лежить в основі майбутнього виступу і яким образом оратор може задовольнити цю потребу;

2. Відповідно до цього визначите мету своєї мови: чого ви хочете досягти своїм висловленням?;

3. Запитаєте себе, що ви вже знаєте про предмет викладу. Викладете на папері у формі тез зведення про предмет, якими розташовуєте. Переконаєтеся, що вже на цьому етапі у вас є матеріал для виступу і вам їсти що сказати;

4. Чітко визначите, на які питання ви повинні дати відповіді слухачам;

5. Зберіть відсутн матеріали для виступу, виберіть найважливіше, користуйтеся при цьому спеціальною літературою по темі виступу, довідковими словниками, журналами й іншими джерелами довідкового характеру;

6. Продумайте сложнейшие моменти аргументації;

7. Спробуйте розбити приготовлений для виступу матеріал на частині;

8. Складіть тези мови з включенням у них ключової інформації, цитат, визначень.