Реструктуризация предприятия в сфере малого бизнеса в условиях кризиса

Постоянные издержки, тыс.руб.	2008	2009	Отклонения
			Абсолютные	Относиткльные %
2. Аренда офиса	250	95	-155	38%
5. Аренда склада	300	210	-90	30%
6. З/плата основного персонала	791	450	-341	44%
7. Телефон	45	52	7	14%
8. Ремонт офисной техники	25	20	-5	20%
Переменные издержки, тыс.руб.	2008	2009
5. ГСМ и ремонт	52	52	0
6. Бумага и расходные материалы	52	52	0
7. Зарплата агентов	164	364	212	55%
8. Прочие	52	52	0	5
Абсолютная сумма издержек, тыс.руб.	1 731	1348	-348	20%

Так же существуют «Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

· Устранение потерь : экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» -- для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.

· Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта.

· Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».

· «скрытые или неявные затраты»- Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.

· Канцелярские товары, офисные расходы -- статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.

· Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.

Снижение издержек -- это такой же творческий процесс, как создание продукта или его продажа клиенту. С помощью новой мотивации руковдить компании сможет добиться от своих сотрудников креативности, заставить их ежедневно придумывать, как работать эффективнее. Компания не собирается останавливася на достигнутом. Настойчивость и системность -- основные соратники в борьбе за сокращение издержек.

Затраты не нужно сокращать, наоборот, их необходимо увеличивать, потому что потом они превращаются в доходы. Бороться нужно с потерями -- любыми неэффективными действиями, которые измеряются не только деньгами, но и временем.

В таблице 13 представлены показатели прибыльности и рентабельности до и после проведения реструктуризации издержек.

Таблица 13. Показатели прибыльности и рентабельности до и после проведения реструктуризации издержек.

показатели	2007	2008	Отклонения
			Абсолютные	Относительные
Вдр - сумма валового дохода от реализации продукции, тыс.руб.	16794	16794	0	0
ИО - сумма издержек обращения в периоде, тыс.руб.	1 731	1348	-383	68%
Н - сумма налогов, выплаченная предприятием в периоде, тыс.руб.	273	273	0	0
Пр - сумма прибыли от реализации товаров, тыс.руб.	1605	2662	1057	60%
Рт - уровень рентабельности товарооборота, %	9.5 %	15.8%	-	6.3%

3.2 Программа реструктуризации орг.структуры

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений. Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. Если говорить об общих требованиях, то любая орг.структура, несомненно, должна быть:

· прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;

· хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;

· гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

· рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований. При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика.

Цели проведения организационной диагностики -- это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения. Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

· анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

· изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

· оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению. Данный этап был пройден в главе 2 настоящей работы.

Разработка новой орг.структуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования.

Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально -- с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

В компании Урал- Имекс необходимо уделить особое внимание Маркетингу. Поэтому основные преобразования затронут именно эту сферу деятельности, к тому же она является основной в торгово-закупочном предприятии. В новой организационной структуре, оперативное управление коммерческой деятельностью берет на себя коммерческий директор, который управляет и процессом закупки и отвечает за выручку от продажи. Менеджеры по закупке товара, стали называться категорийными, С внедрением категорийного управления товаром в компании, каждый закупщик отвечает только за свою группу товара, от закупки до продажи.

Закупочная деятельность -- это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия.

Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости.

Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков -- залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает "эффект дуршлага": закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества "отверстий" (центров затрат).

Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат. Информационное обеспечение закупок.

Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика.

Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п. Схема управления обществом представлена на схеме 2.

Схема 2. Организационная структура управления в ООО «Урал-Имекс»

Работа с персоналом. Не секрет, что закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента.

Так же введены некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам.

Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками.

Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из о отдела продаж.

3.3 Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценка экономического эффекта: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами. В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.

Суть проекта самоокупаемости состоит в зарабатывании каждым подразделением на свои нужды. Определен так называемы корпоративный налог в сумме 3.2 % от выручки, на содержание УК (офиса и склада). Каждому направлению открыт свой расчетный счет, где аккумулируется выручка от продаж. Оплата текущих расходов происходит с этих же расчетных счетов согласно следующим приоритетам:

1. Оплата поставщикам

2. Перечисления на счет управления компанией

3. Аренда склада

4. Связь Заработная плата, налоги

Ответственные за внедрение каждого процесса в проекте представлены в таблице 14.

Таблица 14.Механизм работы в проекте самоокупаемости подразделений.

Куда	Сколько	Срок	Ответственное лицо
Счет УК	3,2% от выручки	понедельник	Категорийный менеджер
р/сч. КЕБ	Стоимость проданного товара	понедельник	Категорийный менеджер
р/сч. амортизационных накоплений	Сумма амортизации	последний понедельник месяца	Финансовый менеджер
Текущая деятельность	По счету	В сроки по договору.	Финансовый менеджер
Оплата поставщикам	Стоимость проданного товара	Каждый вторник	Коммерческий директор

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между подразделениями предприятия (см. рис7). В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций управления. Что подтверждается внедрением проекта самоокупаемости.

20

Рис.7. Структура управление ООО «Урал-Имекс»

Внедрение проекта позволит выявить эффективные направления в продажах а так же принять решение о ликвидации не прибыльных видов продукции в период кризиса экономики России.

Последствия неправильно построенных отношений:

· возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам;

· риск возможного банкротства;

· психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях.

Заключение

Сегодня перед большинством российских предприятий остро встают задачи выхода из кризисного состояния, достижения финансовой устойчивости, обеспечения конкурентоспособности, решение которых требует значительных усилий, формирования механизмов адаптации к условиям динамично развивающейся внешней среды. В западных компаниях преобразования проводятся регулярно по мере необходимости. Задачи адаптации к условиям неопределенности и быстрых изменений, происходящих во внешней среде, фирмы решают посредством комплексного реформирования структур и функций управления. Одним из наиболее эффективных инструментов такого реформирования является реструктуризация. Исследуя эту проблему я пришла к следующим выводам:

1. Содержание процесса реструктуризации предприятия. Термин «реструктуризация» буквально означает «изменение способа построения чего-либо». В этом смысле он созвучен с понятиями реорганизации, реформирования, которые могут означать изменение организационно-правовой формы ведения бизнеса, организационной структуры управления или преобразование отдельных элементов экономической Специфика реструктуризации состоит в том, что она носит не единовременный, а постоянный характер. Не следует путать реструктуризацию с различными методиками финансового анализа или изменением структуры капитала за счет преобразования организационно-правовой формы предприятия, ведь для обозначения этого процесса в российском законодательстве применяется термин «реорганизация» .В настоящее время наблюдается тенденция постепенного отказа от одностороннего понимания реструктуризации как синонима реорганизации и происходит переход к осознанию ее действительного назначения. Различные точки зрения по поводу сущности и назначения реструктуризации представлены в приложении. 1. По моему мнению, существенное отличие реструктуризации от других рыночных инструментов повышения конкурентоспособности состоит в том, что реструктуризация - это комплексный и непрерывный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах. Состав мероприятий, проводимых в рамках реструктуризации, определили И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. Они включают совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологическом аспекте деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

2. Причины проведения реструктуризации предприятия. Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры.

Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстроразвивающиеся организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления. Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами. Среди них:

· низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;

· слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;

· неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;

· преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;

· отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;

· устаревшая организационная структура, не отвечающая состоянию внешней и внутренней среды организации; недостаток оборотных средств для развития предприятия и др.

Однако чаще всего решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям :

1) предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;

2) новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;

3) широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.

3. Виды и формы реструктуризации предприятия

Различают две формы проведения реструктуризации: оперативную и стратегическую.

Оперативная предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегической реструктуризации Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой информационной системы; разработка маркетинговой стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии закупок сырья; планирование бизнеса на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации - это комплексный процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде. В зависимости от того, какая сфера деятельности предприятия подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут осуществляться постепенно или радикально Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса. Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового положения. Наступательная стратегия реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

4. Реструктуризации предприятия: обоснование выбора концепции

Схема проведения реструктуризации конкретного предприятия, обобщенный алгоритм которой представлен нами на рис. 8.

Рис.8. Схема проведения реструктуризации конкретного предприятия Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. //www.cfin.ru

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, так как позволяет при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности. Процесс реструктурирования предприятия можно представить в виде трех этапов (рис.9).

Рис.9. Этапы реструктурирования предприятияЧернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. //www.cfin.ru=

Первый этап включает диагностику внешней и внутренней среды с целью выявления «узких мест» (факторов, сдерживающих развитие предприятия) и «ведущих звеньев» (факторов, способствующих успешному функционированию предприятия) во всех сферах деятельности фирмы. При этом «ведущие звенья» могут стать основой для формирования конкурентных преимуществ. Программа реструктуризации предусматривает постановку целей и задач, выбор стратегической либо оперативной формы ее проведения, определение стратегии (наступательной или оборонительной), модели (эволюционной или революционной) и методов ее осуществления. Методы реструктуризации целесообразно группировать по функциональным областям деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями: производство - анализ затрат на производство с целью выявления внутренних резервов снижения себестоимости, контроль качества продукции, анализ уровня брака, загрузки основных производственных фондов, степени их износа и обновления, анализ использования производственных площадей, организации производственного процесса;

маркетинг - исследование рынка для получения информации о запросах потребителей, действиях конкурентов, уровне цен; организация снабжения производства в соответствии с потребностями рынка; сбыт и продвижение готовой продукции; гибкое ценообразование; налаживание отношений с контрагентами; имидж предприятия;

финансы - анализ динамики показателей ликвидности, платежеспособности, деловой активности, финансовой устойчивости предприятия, стоимости чистых активов, обеспеченности собственными оборотными средствами, рентабельности основной деятельности, динамики прибыли, кредиторской и дебиторской задолженности; дивидендная политика;

кадры - уровень производительности труда, квалификации работников различных категорий, использования материальных и нематериальных методов стимулирования работников, затрат на развитие персонала, его готовности к изменениям; авторитет руководства; организационная культура; социальный имидж предприятия в глазах работников, органов власти и общественности.

Программа реструктуризации должна также содержать информацию о сроках ее проведения и лицах, ответственных за обеспечение процесса реструктурирования предприятия. В программу также обязательно включается смета (бюджет) осуществления мероприятий по реструктуризации с указанием плановых значений экономических показателей в соответствии с поставленными целями. В качестве подобных значений могут выступать величины снижения себестоимости, уровня брака, затрат на один рубль товарной продукции, повышения производительности труда, рентабельности продукции и основной деятельности, финансовых коэффициентов, чистой прибыли, достижимые в результате проводимой реструктуризации и выраженные в процентном измерении.

Вторым этапом является собственно реструктуризация предприятия, в ходе которой происходит непосредственное осуществление запланированных мероприятий. Так как контроль может быть предварительным, текущим и заключительным, то третий этап реструктуризации должен идти параллельно со вторым. Он подразумевает раннее обнаружение возможных проблем (нехватка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, сопротивление персонала, отсутствие взаимопонимания между подразделениями) и их решение. На данном этапе необходимо оценить экономический эффект реструктуризации и целесообразность ее дальнейшего проведения. Положительный экономический эффект подразумевает превышение финансовых результатов над понесенными затратами или достижение запланированных значений показателей деятельности предприятия (выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность). В ходе всего процесса реструктуризации необходимо обеспечивать наличие обратной связи «планирование - реализация - контроль» (рис. 9), которая позволяет своевременно вносить коррективы в процесс осуществления реструктуризации предприятия для достижения максимального экономического эффекта.

В заключение отметим, что реформирование экономических отношений может осуществляться на уровне предприятия, отрасли, региона или всей страны. Этот процесс не может быть успешным, если не принимать во внимание все имеющиеся теоретические и практические достижения в области управления, одним из которых является реструктуризация. Главной особенностью реструктуризации как процесса преобразования деятельности предприятия можно считать то, что она носит постоянный характер, охватывает все сферы деятельности предприятия, как находящегося в кризисной ситуации, так и благополучного и быстроразвивающегося.

Для проведения эффективной реструктуризации требуется комплексный подход, включающий анализ и диагностику текущего положения предприятия, постановку целей реструктуризации, разработку и осуществление ее программы, контроль хода и результатов проводимых мероприятий, направленных на формирование и поддержание конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Литература

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А.Александрова. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287с.

2. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие /Отв. ред. Г.А. Александров. - М.: Изд-во БЕК, 2002. - 544 с.

3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2001.

4. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 399 с.
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2000.

5. Бороненкова С.А. и др. Финансовый анализ предприятия. 2-е изд. Екатеринбург: изд-во УрГЭУ, 1997.

6. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997.

7. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. СПб: Питер, 2001.

8. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997.

10. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент.Полный курс. В 2-х т. / Пер. с англ.; Под ред. В.В. Ковалева. СПб: Экономическая школа, 1997.

11. Бухгалтерский учет / Под ред. П.С. Безруких. М.: Бухгалтерский учет, 1996.

12. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху;Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. М.:АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.

13. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха/ Пер. с нем. М.: Изд-во МГУ. 1995.

14. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. / Пер.с англ. М.: Финансы и статистика, 1996.

15. Веретенникова О.Б. К вопросу о сущности финансов предприятий // Финансы, денежное обращение и кредит: Науч.зап. / Отв. ред. академик А.Ю. Казак. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002, Вып. 10.

16. Веретенникова О.Б. Финансовое планирование на предприятиях // Финансы, денежное обращение и кредит: Науч. зап./ Отв. ред. академик А.Ю. Казак. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ,2001. Вып. 7.

17. Веретенникова О.Б. Финансы предприятий: Учеб.пособие. Екатеринбург: изд-во УрГЭУ, 2001.

18. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия: Метод, указания. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 1999.Герике Р. Инвестиции и финансирование: Материалы для семинара. М., 1998.

19. Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. М.: Дело, 1997.

20. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. Спб.: Изд-во «Специальная литература», 1995.

21. Горохов М.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги. М.: Филинъ, 1998.

22. Грюнинг Рудольф. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. 1993. № 3.

23. Дадашев А.З., Черник Д.Г. Финансовая система России: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 248 с.

24. Доронина Н.Г., Семилютина Н.Г. Правовое регулирование иностранных инвестиций в России и за рубежом. М.:Финстатинформ, 1993.

25. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: «ДИС», 1998. - 208 с.

26. Доунс Д., Гудман Д. Финансово-инвестиционный словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.

27. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / Пер. с англ. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

28. Зимин Н.Е., Тришкина Л.В. Анализ экономических результатом, финансового состояния и оценка эффективности работы предприятий: Методические рекомендации к курсовой работе «Технико-экономический анализ деятельности предприятий». - М.:
МГАУ, ИМЖ. 73 с.

29. Зубченко Л. Структура инвестирования предприятий в ведущих странах Европы // Бизнес и банки. 1997. № 13.

30. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ, 1998. Инвестиции в России: Стат. сб. / Госкомстат России. М., 2001.

31. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.; «Бухгалтерский учет»,1998. - 320 с.

32. 4. Кац И. Антикризисное управление предприятием //Проблемы теории и практики управления. - 2003. - N 2. - С.82-85.

33. 5. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Пробл. теории и практики управления. - 2000. - N 6. - С.87-91.

34. Казак А.Ю., Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Финансовая политика хозяйствующих субъектов: проблемы разработки и внедрения. -- Екатеринбург: Издательство АМБ, 2003.

35. Карлин Т.П. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник, М,: ИНФРА-М, 1998. - 448 с.

36. Карминский A.M.. Оленев Н.И.. Примак А.Г.. Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.:Финансы и статистика, 1998.

37. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.:Финансы и статистика, 1999.

38. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд. М.:Финансы и статистика, 1997.

39. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.

40. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. - М.: Финансы и статистики, 2002. - 520 с.

41. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / Пер. с франц.; Под ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

42. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 1999.

43. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и Сервис, 1998.

44. Лапуста М.Г., Шаршунова П.Г Риски в предпринимательской деятельности. М.: ИНФРОС-М, 1998. 223 с.

45. Левин И. Б. Технико-экономическое планирование на промышленных предприятиях: Справочное пособие. Минск: Высшая школа, 1981.

46. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 471 с.

47. . Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2001. - 456 с.

48. Марамыгин М.С., Кураченкова Н.Ю. Инвестиции как денежный поток. Екатеринбург, 1999.

49. Международные инвестиции и международные закупки / Под ред. В.Е. Есипова: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1998

50. Мельник Д.Ю. Налоговый менеджмент. М.: Финансы и статистика. 1999.

51. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса: Утв. распоряжением Федерального управления по делам несостоятельности (банкротства) от 12 авг. 1994 г. № 31-р.

52. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия. Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 г. №118.

53. Минцберг Г., Альстрэнд Б.,Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2001.

54. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.:Финансы и статистика, 1997.

55. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. М.: Финансы; ЮНИТИ, 1998.

56. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. М.:Инфра-М, 1996.

57. Пашковский B.C. Инвестиционная политика в РФ и роль банков в ее проведении // Бизнес и банки. 1999. № 49-50.

58. 8. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - N 9. - С.94-104.

59. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие / Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильяме». 2000.

60. Растан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

61. Рочер Фа Харт. Стратегическое пространство для альтернатив маркетинговых решений // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 5.

62. Рэдхэд К.И., Хьюис С. Управление финансовыми рисками / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

63. Сабанти Б.М. Теория финансов: Учебное пособие. М. :Менеджер, 1998.

64. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник. - Мн.: ИП Экоперспектива, 1998. - 494 с.

65. Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 1998.

66. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджментдля практиков. М.: Перспектива, 1998.

67. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 364 с.

68. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под ред. А.П. Градова. СПб.: Спецлит, 1996.

69. 9. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ. - М.: Изд-во Академии наук о Земле, 2000. - 179 с.

70. 10. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. - М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2000. - 262 с

71. Управление финансовой устойчивостью: Учебное пособие/Дружинин А., И., Дунаев О.Н., МосинА.Я., Ершов А.В.; Под ред. О.Н. Дунаева. Екатеринбург: ИПК УГТУ, 1999.

72. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред.А.Д. Шеремета. М.: ФБК - ПРЕСС, 1999.

73. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. /Под ред. М.А. Поукок, А.Х. Тейлора. М.: Инфра-М, 1996.

74. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е.С. Стояновой. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Издво «Перспектива», 1999.

75. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред.Е.И. Шохина. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

76. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. М.В. Романовского. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000.

77. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

78. Финансы, денежное обращение и кредит: Учеб. пособие I Под ред. А.Ю. Казака. Екатеринбург: УрГЭУ, 2001.

79. Финансы: Учебник/ Под ред. В.М. Родионовой. М.:Финансы и статистика, 1995.Финансы: Учебник для вузов / Под ред. проф.М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. М.: Издательство «Перспектива; Издательство Юрайт», 2000.

80. Фридман П. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

81. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. М.: Изд-во «Дело», 1993.

82. Чеглакова С.Г. Финансовый анализ деятельности предприятий
АПК: Учебное пособие. - Рязань: «Узорочье», 2000. - 128 с.

83. Ченг Ф.Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика / Пер. с англ. М.: ИНФРАМ, 2000.

84. Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бэйли Дж. Инвестиции / Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1997.

85. Шеремет A.Д., Сайфулин Р.С., Негашев. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 207 с.

86. Шишов А.К. Изменения - основа развития предприятий // Экономика и производство. - 2005. - N 4. - С.26-29.

87. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Графова. 3-е изд., испр. и доп. СПб.: Спецлит, 2000.

88. Яругова А. Управленческий учет: опыт экономических развитых стран / Пер. с польского. М.; Финансы и статистика, 1999.

89. http://www.minfin.ru

90. http://www.сfin.ru