Реструктуризация предприятия в сфере малого бизнеса в условиях кризиса

В этом случае гораздо более уместно использовать следующее понятие: "Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом".

Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Первые шаги, которые надо совершить, чтобы обеспечить появление программы реструктуризации в виде проекта, это добиться, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать базовый принцип метода управления проектами: "Все данные поступают в виде проекта" Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. //www.cfin.ru. Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий облик, который также отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (управление реструктуризацией при помощи проектов). Вы можете конкретизировать программу проделав работу по классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов, а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.). Отметим, что для определения статуса проектов предпочтительны личные обсуждения и формирование мнений на стратегическом уровне управления предприятия. Почему же при создании программы реструктуризации мы делаем акцент на применении элементов метода управления проектами? До этого момента мы как-то не задумывались над тем, что сложность объекта сводится еще и к размерности системы, т.е. масштабам объекта реструктуризации, а проблема работы со сложными системами - к невозможности проведения исследований систем в целом с полным сохранением детального описания компонент (4-й тип сложности, которую нам тоже следует преодолеть).

Важный фактор успеха на этом этапе и, далее, на этапе реализации программы - это наделение руководителя способностями "удержания в поле своего зрения" гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.

Теперь, когда мы определили для себя и этот тип сложности, можно рассмотреть те преимущества, которые предоставляет руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами, самого мощного в данных условиях инструмента реализации проектов реструктуризации.

1.2.4 Внедрение программы реструктуризации

Содержательно богатая идеями концепция реструктуризации на третьем этапе базовой версии процесса должна быть преобразована в Программу действий, т.е. мы должны не только совершить переход от абстрактного представления идеи к ее конкретному воплощению, но и сохранить при этом те ценные конструктивные идеи, которые были наработаны на двух этапах подготовки реструктуризации.

Вот почему на этом третьем этапе необходимо приступить к созданию предварительного плана Программы в виде набора взаимно связанных между собой основных проектов реструктуризации. Руководитель не должен забывать, что он член команды, но за счет этой процедуры на самом деле происходит удивительное превращение - вместо статуса "владелец концепции реструктуризации"Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. //www.cfin.ru 2. Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. //www.cfin.ru он получает статус "владелец проекта реструктуризации" что, безусловно, должно работать на преодоление кризиса доверия. Основной подход, который можно использовать на этой стадии - с минимальными затратами построить в пределах предприятия минимально возможный на данный момент времени уровень компетенции, связанный только с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрить в текущее управление философию планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов. Практический опыт планирования проектов показывает, что даже при "точечном" (при эффективной поддержке консультанта по планированию) воздействии происходит, так необходимое нам в кризисной ситуации, довольно быстрое изменение модели компетенции предприятия в лучшую сторону (в исходной модели - планирование на основе интуиции или планирование с использованием аналогий; в улучшенной модели - планирование, использующее ситуационный анализ проекта, оценку длительности работ, календарное и сетевое представление, систему бюджетов проектов, пакеты работ по реструктуризации). В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеемых ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет предварительного планирования, делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях. Одним из методов для эффективной работы с внешней средой является установление приоритетов для требуемых связей с участниками проекта реструктуризации, на основе анализа этих участников проекта. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия Проект реструктуризации будет представлен одним элементом, а внешняя среда многими элементами, каждый из которых представляет физический объект, которые могут существовать в данное время или ожидается их возникновение во время выполнения проекта. Нужно учитывать, что цели проекта должны отражать интересы всех участников. Мы должны всегда помнить, что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.

Такой анализ позволяет определить роли различных участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней среде предприятия, определить реальную природу бизнеса каждой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспечить понимание их стимулов и поведения, оценить их возможного поведения в различных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту. Понимание "анатомии" проекта реструктуризации всеми сотрудниками представляется нам наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов является просто необходимой для руководителя такого крупного проекта. Одним из подходов, применяемых на данном этапе, является создание структуры декомпозиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть "комплексами работ". По определению: структура декомпозиции работ - это иерархическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения его контроля и управления Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. //www.cfin.ru. Кроме этого можно использовать хорошо известные PERT - диаграммы. Традиционно общая культура российских предприятий находится в тесном взаимодействии не с проектами, а с действующим производством, поэтому только структурный подход позволяет всем сотрудникам предприятия выпукло увидеть "анатомию" проекта реструктуризации независимо от его масштаба, а также отделить рутинные функции от стратегических. Добавление такой схемы к общему пакету документов дополнительно конкретизирует содержание программы реструктуризации и в определенной степени решает для руководителя проблему "выделения и удержания" большого количества основных компонентов программы. Определенная часть работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов и презентаций, а также большим количеством обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными инвесторами. Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо запускать, имеет решающее значение, поэтому нам следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный проект был проанализирован сотрудниками соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей между проектами дополнительно позволяет более конкретизировать или просто увидеть некоторые детали проекта реструктуризации, которые трудно различать за потоками событий. Развитие проектов программы реструктуризации нужно и можно держать под контролем. При разработке программы руководитель находится на пересечении информационных потоков, в которых понятие "проект" трактуется достаточно широко (рис3).

Рис.3. Контроль степени развития при реструктуризацииЧернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. //www.cfin.ru

35 Ттам же.

Например, из анализа проектных ситуаций мы извлекаем идею проекта, которую уже можно называть проектом, если использовать одно из существующих определений: "Проект-это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие" Но в практическом смысле от идеи еще мало пользы, потому что для ее реализации требуется основание собственно проекта. Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание.

Степень проработки проектов программы реструктуризации собственно определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. Отметим, что на этой стадии планирование проектов может носить как спонтанный, так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных проектов - важная функция менеджеров на этапе реализации программы.

Приведем пример. Допустим, что мы проводим совещание №1, цель которого состоит в определении прогресса, достигнутого в развитии проектов программы. На Рис.3 мы видим, что проекты Д и Ф существуют в виде идеи, а проект Е находится на стадии "Основание проекта", т.е. практически имеет календарный план, структуру работ, бюджет, план по ресурсам. Проекты С и А после завершения планирования прошли стадию "Экономический анализ инвестиционных проектов", т.е. получили количественную оценку эффективности (на этом этапе появляется возможность ранжирования проектов на основе отобранных количественных критериев). Проект В имеет Бизнес-план, т.е. готов к презентации потенциальным инвесторам Спустя некоторое время, на совещании №2, мы узнаем, что общая картина изменилась. Над проектом Ф серьезно поработали и он прошел стадию "Основание проекта". Проект С положили в "дальний угол", для проекта А разработан Бизнес-план, а от проекта В пришлось отказаться по каким-то причинам (например, не нашли инвестиций).

Таким образом, здесь можно увидеть на качественном уровне, как осуществляется контроль и управление развитием и реализацией программы, что может оказаться в некоторых случаях полезнее и проще. Если новые условия потребуют разработки персональных или общих планов отдельных проектов из общего пакета, то вы можете обеспечить дополнительное планирование или перепланирование их непосредственно в процессе реструктуризации

При подготовке реструктуризации мы ищем решения для класса проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут проекты для основания новых компаний, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис и т.д. Ясно, что их следует активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически мы говорим о том, что при разработке программы реструктуризации руководителю придется, с учетом ситуации, выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между проектами связи. Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации - дело обычное, поэтому особое значение приобретает тот факт, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций). Только теперь, при наличии пакета проектов, мы оказываемся в состоянии определить и справиться с этим реально существующими видом сложности (взаимоисключающие инвестиции в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов). Чтобы "проиграть спектакль", прежде, чем начать игру, нам необходимо, в том числе, выполнить матричный анализ проектов, а также создать финансовую модель предприятия с "потоком проектов реструктуризации".

Качественный отбор осуществим на основе их позиционирования в матрице портфеля проектов, которая может быть создана нами для различной комбинации критериев, например, "прибыль-риск". Основной пакет проектов может быть, очевидно, сфокусирован на оценке отклика (реакции) предприятия или его цехов, дочерних фирм на изменение внешней среды в сравнении с внутренними способностями предприятия. Такая матрица будет характеризовать предприятие или его подразделения в смысле конкурентоспособности. Если цеха предприятия имеют низкий уровень реакции на изменения во внешней среде, но большой потенциал, то необходимо инициировать проекты, повышающие их отклик на внешнюю среду. Такие проекты, направленные на сдвиг предприятия (или отдельных подразделений) в новое стратегическое положение, трактуются, как проекты для достижения соответствующей стратегической позиции (стратегические проекты). Важно, что в матричном анализе здесь участвуют предварительные проекты реструктуризации (размер окружности на рисунке соответствует масштабу проекта, стоимости проекта). Это существенно, когда руководитель должен разработать план игры. Количественные оценки и ранжирование могут быть сделаны позже.

Какие же возможности предоставляет нам использование отдельных элементов метода управления проектами, что дает нам такое представление программы реструктуризации?

В базовую версию процесса подготовки реструктуризации удается ввести множество новых понятий, конкретизирующих состав информации по проекту реструктуризации. На основе этой информации могут быть оперативно внесены следующие изменения в сеть проектов:

· Проведено переопределение целей отдельного проекта;

· Проведено ранжирование группы проектов;

· Проведено изменение назначений ресурсов;

· Дан старт новым проектам;

· Закрыты неудачные проекты;

· Перераспределены риски между проектами;

· Осуществлена передача знаний "Знаю - Как" между проектами подразделений;

· Приняты решения по взаимоисключающим проектам (инвестициям);

· Установлена связь между проектами реструктуризации

Если идея выглядит привлекательно, то это вовсе не означает, что она легко реализуется. С одной стороны мы имеем очевидный стимул к использованию элементов метода управления проектами - это большое число будущих реорганизаций, а с другой стороны полное отсутствие опыта применения таких технологий на предприятии.

Проблема заключается в том, что, как правило, среди персонала нет людей с опытом интегрированного планирования, обладающих "видением" целого (слабая сторона существующей модели компетенции). Вместе с этим практически в любом отделе предприятия есть менеджеры с опытом оперативного планирования (сильная сторона существующей модели компетенции). В этом случае оптимальным для нас будет использование имеющихся сильных сторон (привлечение менеджеров для детального планирования) и привлечение внешнего консультанта по планированию для общего планирования.

Один из подходов быстро планировать - это использовать сценарий, который предусматривает запуск процесса планирования основных проектов реструктуризации со стратегического уровня (со стороны владельцев концепции). В основе процесса лежит базовое предположение о существовании на оперативном уровне детальной информации, которую можно использовать для создания и оценки индивидуальных планов перспективных цехов и подразделений (которые потом возможно станут внешними стратегическими проектами), а также для создания и оценки внутренних планов предприятия (которые потом возможно станут оперативными внутренними проектами). Типовой процесс выглядит следующим образом: основные задачи общего плана проекта реструктуризации (отдельные проекты) передаются для более детального планирования на нижний уровень менеджерам, которые отвечают за их выполнение. Они, при поддержке консультанта по планированию, создают детальную информацию по своему проекту и передают ее наверх для выполнения предварительных оценок. На стратегическом уровне осуществляется интеграция этих планов для расчета общего бюджета программы реструктуризации и оценки продолжительности инвестиционного цикла.

Данный сценарий хорош для подготовки как стратегических, так и оперативных проектов, и он реально работает на наших предприятиях, особенно на тех, которые сохранили отделы капитального строительства или планово-экономические отделы. Одновременно он позволяет достичь следующего: менеджеры среднего звена становятся собственниками детальных оценок и планов; все оценки основаны на задачах исполнителей и ресурсах, необходимых для их выполнения; после старта проекта планы и оценки уточняются и делаются более напряженными.

Управленческий хаос и потерю эффективности мы традиционно представляем себе в виде типовой картины. Склады переполнены, покупатели протестуют, на рынке активно действуют неожиданно появившиеся конкуренты и т.д. Вектора усилий сотрудников предприятия размыты, а все идеи по исправлению ситуации (если они есть!) остаются на бумаге или в умах наиболее компетентных сотрудников, которые не выдерживают и уходят.

Практическое использование даже отдельных элементов управления проектами на этапе подготовки реструктуризации изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в виде пакета проектов; теперь уже созданная в результате этого процесса команда реструктуризации осуществляет оценку и отбор стратегических и оперативных проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль осуществляется руководством, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия.

В результате мы постепенно переходим от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи проектов, что, в принципе, создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.

Из существующего полного набора инструментов метода управления проектами руководителем на всех этапах выбираются пока только те, которые помогают ему структурировать проблему и установить контроль над процессом реструктуризации. Эти отдельные инструменты в будущем встраиваются в существующую модель компетенции предприятия.

Проблема, с которой сталкиваются менеджеры в процессе подготовки и реализации программы предприятия - это отсутствие опыта планирования таких крупных программ. В модели компетенции предприятия этот уровень практически развалился, потому что на протяжении почти десяти лет (по понятным причинам) наши предприниматели и руководители заявляли: "… ничто не вынуждает нас планировать…". Мы предлагаем использовать некоторые элементы метода управления проектами для восстановления в сжатые сроки необходимого уровня модели компетенции предприятий, приступающих к подготовке собственных программ реструктуризации. Трудно рассчитывать, что такие вопросы будут решены сами собой, потому что реструктуризация предприятия - это сложная и слабоструктурированная проблема.

1.3 Издержки предприятия при реструктуризации фирмы

Все издержки фирмы можно разделить на три типа - внутренние, внешние и трансакционные. Элементарный пример: пусть бизнес фирмы заключается в том, что она закупает продукт А, перерабатывает его в продукт Б, который затем продает. Издержки по закупке А - внешние, по переработке А в Б - внутренние, совпадающие с производственными (они также называются трансформационными). Если продавец А и покупатель Б уже были когда-то найдены, вся схема реализуется при фиксированных ценах и объемах и не требует затрат на защиту интересов сторон при выполнении сделки, то трансакционные издержки равны нулю. Однако в реальности покупателя или продавца еще нужно найти, цены и объемы предложения постоянно меняются - их необходимо определить для каждой конкретной сделки. Кроме того, порой требуются затраты на обеспечение связанного со сделкой (трансакцией) перераспределения прав собственности ..Все это в принципе требует определенных затрат, на которые фирма вынуждена идти, чтобы сами трансакции стали возможными. Эти затраты и называются обычно трансакционными. На их формировании и роли в современной экономике имеет смысл остановиться подробнее.

Понятие трансакционных издержек становится все более важным в современной экономической теории. Трансакционные издержки можно интерпретировать также как затраты на адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям. Если на рынке, где давно работает фирма, ничего не меняется, то трансакционные издержки близки к нулю. Поэтому подобно тому, как затраты на производство делят на условно-постоянные (не зависящие от изменения объемов производства) и переменные, т.е. меняющиеся в зависимости от изменения объемов, непроизводственные (рыночные) издержки фирмы также можно разделить на условно-постоянные (уже не относительно объемов производства, а относительно изменений рынка!) и переменные - трансакционные, отражающие затраты на адаптацию к изменениям рынка. Условно-постоянные издержки соотносятся с устоявшимися производственными связями, а трансакционные - с поиском и налаживанием новых рыночных связей:Вновь созданная фирма может предложить три варианта продуктов или услуг по степени новизны, каждому из которых будет соответствовать свой тип рынка:

· новый продукт - новый рынок;

· усовершенствованный продукт - модифицированный рынок;

· существующий продукт - старый рынок.

При создании фирмы и в первый период ее деятельности ее затраты складываются только из двух компонент: поскольку налаженных связей пока у фирмы нет. Вместе с тем необходимы реклама, поиск потребителей и поставщиков, налаживание с ними связей. Это требует высокого уровня трансакционных издержек. Успех новой фирмы в конечном итоге определится уровнем всех ее затрат - производственных и непроизводственных трансакционных. Однако в зависимости от новизны продукта возможны три варианта поведения. Рассмотрим случай, когда идет создание или поиск нового рынка для нового продукта.

Конкурентов нет, сравнивать производственные издержки не с чем, трансакционные издержки направлены на создание рынка, их уровень высок. Общий уровень издержек должен покрываться ценой, которую готов заплатить потребитель за новый товар. Рассмотрим случай, когда для усовершенствованного продукта создается модифицированный рынок.

Конкуренция осуществляется с фирмами, выпускающими традиционные продукты. Трансакционные издержки направлены на поиск потребителей и поставщиков, их уровень выше, чем у конкурентов (у фирм, давно работающих на рынке, трансакционные издержки стремятся к нулю). Трансакционные издержки должны компенсироваться уменьшением производственных. Величина и структура затрат зависят также от структуры фирмы. На стадии внедрения и роста фирмы идет постепенное освоение рыночной ниши. Величина трансакционных затрат остается постоянной, а их доля постепенно уменьшается, размер и доля условно-постоянных непроизводственных затрат возрастает. В какой-то момент оказывается, что при постоянном размере трансакционных затрат прироста продаж не происходит. Это свидетельствует о насыщении рынка и заполнении своей рыночной ниши. В этот момент фирма стоит перед выбором новой стратегии, который определяется состоянием рынка и внутренним состоянием фирмы. Варианты возможных ситуаций приведены в табл.2.

На спокойном устоявшемся рынке с низким уровнем конкуренции фирма может долго существовать, не меняясь. Это стратегия стагнации. Такую стратегию могут избирать кафе, рестораны, ателье в не -большом поселке или районе города с постоянной клиентурой и отсутствием конкурентов. Фирма, ориентированная на развитие,

Таблица 2.Зависимость стратегии фирмы от состояния рынка

на спокойном рынке предпочтет стратегию дружественных слияний.

На бурном рынке, развивающемся или быстро осваиваемом, с высоким уровнем конкуренции фирма вынуждена вступать в конкуренцию. При низкой способности к развитию вынужденной стратегией будет борьба за выживание в условиях спада, при высокой - поглощение конкурентов.

Рассмотрим изменение затрат при разных вариантах слияний и поглощений.

Горизонтальная интеграция. Общие затраты уменьшаются за счет снижения производственных затрат, которые в свою очередь уменьшаются за счет объединения производств и органов управления, устранения дублирования в их работе.

Вертикальная интеграция. Уменьшение условно-постоянных внепроизводственных затрат и рост производственных за счет перехода ряда внешних операций купли-продажи во внутрифирменные. Возможно некоторое уменьшение трансакционных издержек за счет более тесной кооперации между слившимися фирмами.

Диверсификация. Сама по себе диверсификация не влияет на величину и пропорции издержек. Нередко приобретатель реорганизует работу приобретенной компании, при этом его действия могут быть направлены на уменьшение как производственных, так и непроизводственных затрат, в зависимости от конкретной ситуации. Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Механизм изменения структуры затрат здесь такой же, как и при их выделении, поэтому удобнее рассматривать его в соответствующем разделе. Для стадии роста характерным является преобразование предприятий, а наиболее популярный вид преобразования - акционирование. Целью акционирования является продажа акций для получения или привлечения средств и сама по себе эта трансформация не влияет на величину и пропорции затрат. В этом случае производственные и внепроизводственные затраты изменяются независимо от организационно-правовой формы предприятия. Выделение части предприятия говорит о зрелости бизнеса и является результатом назревшей реорганизации. Существовать в старых организационных рамках оказывается тесно, начинается реструктуризация. Выделение дочерних и появление зависимых, территориально не обособленных фирм является результатом улучшения структуры управления и чаще всего приводит к экономии производственных затрат (накладные затраты). Для территориально обособленных дочерних и зависимых фирм уменьшаются внепроизводственные затраты (меньше командировочные и телефонные затраты) и в первую очередь трансакционные (на месте ситуация яснее). Для быстрого освоения рынка наиболее подходящими средствами являются оболочечные фирмы и франчайзинг. Небольшие затраты при включении большого количества заинтересованных предпринимателей позволяют существенно уменьшить трансакционные издержки по сравнению с другими, традиционными методами борьбы за рынок. Особенно эффективны эти методы в условиях бурно развивающегося рынка (например, рынка компьютерных программ в России).

На стадии спада фирмы нередко делятся. Уходят партнеры, прихватив с собой часть бизнеса. «Осколки» старой фирмы при этом ведут себя по-разному. Нежизнеспособные, с плохим управлением, прекращают борьбу, уменьшая трансакционные затраты до нуля. Жизнеспособные, с сильным управлением, ведут борьбу за выживание, стараясь удержать старых партнеров и найти новых. Уровень и доля трансакционных затрат резко возрастает.

Объединения независимых предприятий характерны для предприятий в стадии роста и даже внедрения. Участие в объединениях (союзах, ассоциациях) облегчает таким предприятиям поиск клиентов и позволяет снизить трансакционные затраты, что нередко является для этих предприятий условием выживания. При ликвидации бизнеса исчезают все виды затрат, кроме затрат, связанных с осуществлением конкурсного производства. Любопытным вариантом является покупка и последующая распродажа корпорации (предпочтительно конгломератного типа) по частям, что нередко позволяет окупить затраты и получить значительную прибыль. Затраты на распродажу являются в чистом виде трансакционными издержками. Условием приобретения компании является неравенство. Состав затрат на реорганизацию бизнеса во многом зависит от специфики деятельности компании и плана реструктуризации. Например, если реорганизация проводится в форме разделения и выделения, то имущество вновь созданным компаниям может быть передано как вклад в уставный капитал либо на правах аренды. В первом случае необходимо учесть будущие расходы, связанные с переоформлением различных имущественных прав (на землю и объекты недвижимости), перерегистрацией автотранспорта в ГИБДД и т.д. Если имущество передается на правах аренды, то следует учесть только издержки на регистрацию договоров аренды, однако нужно обязательно предусмотреть вклад в уставный капитал в денежной форме. Тем не менее для упрощения процедуры планирования затрат по нескольким предприятиям и их консолидации можно рекомендовать разработать единый перечень затрат, в котором необходимо выделить следующие группы:

· затраты на организацию работ и документальное оформление;

· затраты, связанные с подготовкой и передачей имущества;

· выплаты персоналу.

Подробный пример классификатора представлен в таблице Адитярова. Н. как спланировать и оценить затраты на реорганизацию// Финансовый директор. - 2006. - №12. - С. 109-113. (Приложение 2). По мнению автора, предложенный список затрат достаточно универсален, тем не менее он может быть дополнен с учетом особенностей реорганизуемого бизнеса и плана мероприятий. Зачастую о дополнительных трудозатратах персонала просто забывают. Например, на сотрудников бухгалтерии ложится дополнительная нагрузка, связанная с составлением разделительного баланса, на сотрудников юридического отдела -- нагрузка по регистрации новых юридических лиц. Это может привести к таким негативным последствиям, как уход ценных сотрудников из-за невозможности выполнять текущие обязанности в связи с появлением дополнительных. Решить проблемы может выплата вознаграждений, а также привлечение дополнительных трудовых ресурсов; потери от планового простоя, связанного с реорганизационными мероприятиями. Например, при смене собственника автотранспорта на период переоформления машина вынуждена простаивать с момента снятия ее с учета и до постановки на учет. Чтобы минимизировать потери от простоя автотранспорта, мы старались приурочить реорганизационные мероприятия к другим событиям, связанным с простоем. Например, к техосмотру в сервисном автотехцентре или государственному техосмотру. Однако полностью исключить подобные издержки, скорее всего, не удастся; затраты на перезаключение договоров с контрагентами. Во-первых, это дополнительная работа для сотрудников. Во-вторых, клиенты и поставщики далеко не всегда находятся в непосредственной близости от реорганизуемого предприятия. Для перезаключения контрактов могут потребоваться командировки, представительские расходы, расходы по регистрации договоров и т.д.

После того как в компании сформирован перечень затрат на реструктуризацию, нужно понять, на основании каких данных будет проводиться их оценка. Условно можно выделить три основных метода расчета предстоящих затрат:

· на основе действующего законодательства и нормативных актов;

· исходя из расценок на услуги сторонних предприятий, участвующих в реорганизации;

· на основе бизнес-плана создаваемых компаний (НИОКР, реконструкция и модернизация передаваемых объектов основных средств, приобретение объектов недвижимости).

Остановимся подробнее на наиболее важных статьях затрат, прогнозирование которых на этапе подготовки компании к реорганизации может вызвать проблемы у сотрудников финансовой службы. Затраты, определяемые на основе законодательства. При планировании затрат подобного рода проблем, как правило, не возникает. Размер платежей так или иначе оговорен в законодательстве и нормативных актах. Однако необходим детальный план проведения реорганизации, содержащий перечень объектов передаваемого имущества (земельные участки, недвижимость, транспортные средства), список сотрудников, которые будут уволены или переведены, а также точный список лицензий, необходимых для вновь создаваемых предприятий, занимающихся лицензируемыми видами деятельности, чтобы определить общую сумму законодательно предусмотренных платежей. При планировании денежных потоков во время реформирования бизнеса нужно учитывать, какая из компаний возьмет на себя те или иные издержки. Например, если в ходе выделения вновь созданная компания получила автотранспорт, то установленные пошлины и регистрационные сборы она должна заплатить самостоятельно. Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем. «Завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

· Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».

· Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.

· Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.

· Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.

· Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.

· Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

1.4 Теория реинжениринга предприятия и перестройки организационной структуры

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок. Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. внутренняя среда фирмы несвободна от влияния внешней среды, от изменений в ней. сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура -- это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации -- это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры -- даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке. Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

· структура по капиталу -- взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

· структура по управлению -- взгляд топ-менеджмента;

· структура по внутренним взаимодействиям -- взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании (см. рис.4).

Рис.4. Проекции организационной структуры. Кто боится реструктуризации // wwvv.rambler.ru / restrukt.ht.rn.

Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре -- это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?

Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры -- это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Документы, описывающие структуру компании Кто боится реструктуризации // wwvv.rambler.ru / restrukt.ht.rn.

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое -- ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.

Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит -- в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Совершенствование орг.структуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» -- гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Способы изменения структуры организации компании .

Соотношение революционных и эволюционных форм изменения структуры. Причины, ведущие к коренной ломке (радикальному изменению существующей структуры фирмы). Условия, при которых возможно эффективное использование эволюционных форм структурных преобразований (изменений).Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании. Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений. Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы.

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании. Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения издержек сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности.

Как уже отмечалось, помимо революционных преобразований существуют и эволюционные.

Тяготеют к таким перестройкам либо нормально работающие компании, в целом успешно реализующие собственную стратегию, занимающие устойчивое положение на рынках, выпускающие пользующуюся спросом продукцию, либо компании, менеджеры которых стремятся к малорискованным проектам и видам деятельности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда, когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в будущем.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации, которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя - это фактически иерархизированная бюрократическая организация.

При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм?

Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.

Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур.

В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, - взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию.

Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:

· Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

· Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.

Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников. Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры. Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой - резко возрастает роль контрактной экономической организации. Теперь мы вправе определить “рамки” процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая - современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая - современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной).Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. рис. 5). Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это - упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные. Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments только на основе заключения контрактов

Рис.5.Структрв бизнесс-процессов Texas InstrumentsХаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 175

Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы.

Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали.

Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная).

Все это, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации.

Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий. Успешно работающие компании и риск провала реинжениринговых мероприятий. Возможность использования реинжениринговых технологий для перестройки вспомогательного производства, обслуживающих подразделений компании. Ограниченность применения реинжениринговых технологий в основном производстве. Использование реинжениринговых технологий осторожными менеджерами, не склонными к излишнему риску.

Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается только в 30-50% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий. Риск провала реинжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений в его использовании для успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным сопротивлением персонала.

Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, - это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто.