Реструктуризация предприятия в сфере малого бизнеса в условиях кризиса

В работе уже отмечалось, что переход к бизнес-процессам кардинально меняет и подход к структуре организации. Однако авторы все-таки склонны считать, что реинжениринговая технология может использоваться с определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы.

Заметим, что и авторы теории реинжениринга не отвергают полностью такой возможности. На вопрос: стоит ли начинать реинжениринг с одного процесса, с двух или со всей компании? - М. Хаммер и Дж. Чампи отвечают, что фактически возможен любой вариант действий.

Они, в частности, приводят случаи использования реинжениринга для перестройки не всей компании, а только определенных процессов в ней. Самыми любопытными среди них являются “Форд Моторз” и “Кодак” . Обе эти компании не подвергались реинженирингу целиком, но использовали реинжениринговые технологии.

Иссделователи считают, что наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессов.

В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно достичь сразу же двух целей. Первое - начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке деятельности фирмы. Второе - показать сомневающимся, что использование реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа сторонников использования этих технологий.

Одна из крупнейших американских компаний смогла решить данную проблему на новой основе: вычленила данный процесс из бюрократической структуры фирмы, создала успешно действующую процессную команду, сохранив при этом для других видов деятельности бюрократическую организацию, и получила в конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество людей, занимающихся, например, выполнением заказов, сократилось более чем в 4 раза при резком ускорении срока их выполнения).

Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинжениринговых технологий, что здесь возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она обусловлена противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру - бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы - процессные команды.

Как представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить применительно к основному производству.

Реинжениринг в основном производстве - это отход от технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его организации. Какие-то “вкрапления” реинжениринговых технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки “на стыках” (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если реинжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это - попытка совместить несовместимые вещи.

Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода уместной будет следующая аналогия.

Выше в работе сравнивались американская и японская системы внутрифирменного управления. Если внимательно к ним приглядеться, то можно увидеть, что многие принципы организации основного производства в традиционной японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к процессным командам в данном разделе.

Очень трудно себе представить, что в одном технологическом процессе основного производства можно объединить: специализацию, дифференциацию трудовых обязанностей (как в американской фирме) и непостоянное и расплывчатое разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением их содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала (как в американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать локальную проблему (как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников (как в американской фирме) и бригадную форму организации труда и ответственности за проделанную работу (как в японской фирме) и т.д.

Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой - дает возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования данных технологий.

Представляется, что рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей эффективности функционирования компании.

Глава 2 Анализ экономического состояния ООО «Урал Имэкс»

2.1 Краткая характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности

2.1.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Урал Имекс» (ООО «Урал Имекс») как юридическое лицо, зарегистрировано Постановлением Главы города Екатеринбурга 04.09.2000г. №1256

ООО «Урал Имекс» учреждено в соответствии с ГК РФ, а также на основании Решения учредителей.

ООО «Урал Имекс» осуществляет свою деятельность на территории Свердловской области.

Данное предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, и иные реквизиты.

Цель создания ООО «Урал Имекс», согласно уставу, является получение прибыли.

Основным видом деятельности согласно уставу является торгово-закупочная. Помимо основного вида деятельности общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Уставной капитал общества состоит из двух долей и составляет сто тысяч рублей.

ООО «Урал Имекс» - молодое, динамично развивающееся предприятие, которое в течение 8 лет является стабильным поставщиком строительных и отделочных материалов на рынках г.Екатеринбурга.

Начинал свою работу ООО «Урал Имекс» с поставок обоев и керамической плитки, а сегодня ассортимент Компании, насчитывается более 400 наименований товаров, включая гипсокартон и сухие строительные смеси, ламинированный паркет и линолеум, подвесной потолок и керамический гранит. Миссия фирмы - осуществление поставок исключительно качественных материалов, соответствующих передовым требованиям и современным технологиям в строительстве. На сегодняшний день клиентами ООО «Урал Имекс» являются более 50 строительных организаций, государственных и бизнес структур. Каждый клиент получает квалифицированные консультации и имеет возможность быстро и удобно совершить покупку по индивидуальной цене и отгрузить товар.Схема управления обществом представлена на схеме 1.

Схема 1. Организационная структура ООО «Урал Имекс».

Рассматриваемое предприятие арендует складские площади и офисные помещения в переулке «Складском». Офис находится в одном здании со складом. Поэтому менеджеры могут контролировать наличие материала на складе, отгрузку, погрузку и проводить инвентаризацию в непосредственной близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема документооборота. Рассматриваемое нами предприятие выполняет следующие основные функции:

- закупка товаров;

- хранение;

- сбыт;

- доставка.

Управлением предприятия в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Центральная проблема организации в сфере закупок состоит в координации закупок и продажи. В виду небольшого размера рассматриваемого предприятия закупка и продажа находится в одних руках. То есть эти отделы имеют одного руководителя, в компетенцию которого входят вопросы закупки по всему ассортименту. Преимущество этой формы состоит в том, что руководитель владеет сферой сбыта и информацией о спросе, что дает ему быстро реагировать на изменения на рынке. На предприятии не используется разделения в соответствии с группами товаров, степени обслуживания, величине покупателей и т.д.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. По сути, этот отдел состоит из главного бухгалтера, кассира и двух человек, оформляющих документы. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др. кассир принимает выручку от экспедиторов. Два человека оформляют документы по движению товара.

В отделе закупок и сбыта работают 5 менеджеров. Задачи этого отдела являются наиболее важными:

- формирование ассортимента товаров;

- поиск поставщиков;

- организация закупок;

- приемка товаров;

- управление торговыми агентами;

- приемка заказов на поставку товаров;

- организация доставки.

Каждый из менеджеров отвечает за определенные ему функции. Так менеджер по закупкам отвечает за организацию поставок товаров, поиск поставщиков, приемку товаров, слежением за товарными запасами. Менеджер по работе с покупателями решает вопросы, связанные с качеством товаров и предоставляемых услуг, вырабатывает политику поддержания связей с покупателями. Менеджер по сбыту координирует действия торговых агентов. Занимается приемом их на работу, увольнением, начислением зарплаты, контролирует качество их работы, готовит необходимые материалы (бланки заказов и рекламную продукцию). Он же занимается приемом заказов от покупателей по телефону. Менеджер по доставке контролирует деятельность экспедиторов, следит за отгрузкой товара и возвратами от покупателей. Еще один менеджер занимается организационными вопросами, анализом деятельности, то есть «на подхвате» (если можно так выразиться).

Управление кадрами.

Человек занимает центральное место в социальной рыночной экономике. Предприниматель, успешно ведущий дела, очень скоро понимает, что предприятие может достичь хороших результатов лишь при наличии удовлетворенного, квалифицированного и высоко мотивированного трудового коллектива.

Вместе с тем, затраты на оплату труда персонала на большинстве предприятий оптовой торговли наряду с затратами на закупку товаров составляют самый большой блок затрат. Поэтому вопросы, связанные с персоналом на предприятии, требуют особого внимания с точки зрения рентабельности предприятия.

Если предприятие хочет успешно функционировать на рынке, то позиция руководства в будущем должна быть результатом качества идей и принимаемых решений, а не иерархического положения.

Только с помощью стиля руководства, направленного на сотрудничество, предприятия оптовой торговли смогут справиться с комплексными проблемами в будущем. Сложная задача структурной перестройки предприятий и создания новых производственных функций будет наиболее успешно решена руководством, ориентированным на коллективную работу и личную ответственность.

Хорошие кадры для торгового предприятия играют решающую роль. Так как торговля это, прежде всего общение с покупателями и поставщиками, то умение выторговывать наилучшие условия является большим преимуществом. Умение разговаривать и улаживать проблемы с покупателями так, чтобы не потерять их, доступно не каждому. Наибольшая ответственность за качество работы лежит на менеджерах. Правильно подобрать людей на ту или иную должность входит в обязанности директора, это составляет половину успеха работы фирмы. Для работы экспедиторами должны быть подобраны люди с опытом, они должны быть надежными, так как работают не только с товаром, но и с денежными средствами.

Еще одна должность на предприятии, требующая наибольшего умения общаться - торговый агент. Во-первых, он представляет фирму, т.е. является лицом фирмы. От качества его работы зависит объем заказов и отношение к фирме. Поэтому, набирая торговых агентов, следует учитывать все эти качества.

2.1.2 Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Урал Имекс»

Основу коммерческой деятельности предприятия на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот предприятия.

Под товарооборотом торгового предприятия понимается сумма продажи им потребительских товаров за определенный период времени.

Развитию товарооборота торговых предприятий всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности придается большое значение в экономической и социальной политике страны. Не меньшую роль товарооборот играет и в деятельности конкретных торговых предприятий развитие товарооборота определяет ширину и глубину проникновения предприятия на потребительский рынок, и его конкурентную позицию на этом рынке, общие возможности и темпы развития предприятия в стратегической перспективе.

В системе показателей развития торгового предприятия товарооборот играет неоднозначную роль. Являясь основным оценочным показателем объема деятельности торгового предприятия, он служит также показателем формирования его ресурсного потенциала (объема и состава трудовых, материальных и финансовых ресурсов) и затрат ресурсов (суммы и состава издержек). В то же время в условиях экономики товарооборот носит подчиненный характер по отношению к прибыли предприятия от торговой деятельности.

Оптовый товарооборот характеризует продажу товаров, прошедших определенную технологическую обработку на данном предприятии (транспортирование, хранение, оптовая подсортировка и т.п.), различным оптовым покупателям, организующим процесс их последующей реализации конечным потребителям.

Показатели товарооборота имеют высокую степень связи с другими важнейшими показателями деятельности торгового предприятия. В системе этих связей наибольшую роль играют следующие их формы:

1). Внутренняя связь отдельных показателей товарооборота;

2). Связь товарооборота с показателями объема ресурсного потенциала и эффективности его использования;

3). Связь товарооборота с суммой и уровнем важнейших финансовых показателей.

Внутренняя связь отдельных показателей товарооборота характеризуется балансовой увязкой реализации товаров, суммы товарных запасов и объема поступления товаров. Формула этой балансовой связи имеет следующий вид:

Р+ В + Зк =П + Зн (1)

Где Р - объем реализации товаров в определенном периоде;

П - объем поступления товаров в определенном периоде;

Зк и Зн - сумма запасов товаров на конец и начало периода;

В - выбытие товаров в связи с естественной убылью и по прочим причинам.

Учитывая высокую степень связи между этими показателями, управление товарооборотом на торговом предприятии охватывает их систему в комплексе.

Связь товарооборота с показателями объема ресурсного потенциала и эффективности его использования рассматривается обычно в разрезе отдельных видов используемых ресурсов.

Так связь товарооборота с используемыми трудовыми ресурсами выражается следующим образом:

Р = Пс * ПТ (2)

Где Р - объем реализации товаров в определенном периоде;

Пс - среднесписочная численность персонала в определенном периоде;

Пт - средняя производительность труда работников в определенном периоде (выраженная объемом товарооборота на одного работника).

Связь товарооборота с используемыми основными фондами выражается следующим образом:

Р = ОФ * Фо (3)

Где Р - объем реализации товаров в определенном периоде;

ОФ - средняя стоимость основных фондов в определенном периоде;

Фо - фондоотдача в определенном периоде (выраженная объемом товарооборота на единицу основных фондов).

Аналогично можно выразить связь товарооборота с другими видами ресурсов торгового предприятия.

Связь товарооборота с суммой и уровнем важнейших финансовых показателей также рассматривается обычно в размере отдельных из этих показателей.

Так связь оборота с валовым доходом выражается следующим образом:

Р = ВДр * УВД / 100 (4)

Где Р - объем реализации товаров в определенном периоде;

ВДр - сумма валового дохода от реализации товаров, полученного в определенном периоде;

УВД - уровень валового дохода от реализации товаров в определенном периоде (выраженный в процентах к товарообороту).

Связь товарооборота с издержками обращения выглядит так:

Р = ИО * Уио / 100 (5)

Где Р - объем реализации товаров в определенном периоде;

ИО - сумма издержек обращения в определенном периоде;

Уио - уровень издержек обращения в определенном периоде (выраженный в процентах к товарообороту).

Связь товарооборота с суммой уплачиваемых налогов характеризуется следующей формулой:

Р = Н * 100 / НЕ (6)

Где Р - объем реализации товаров в определенном периоде;

Н - сумма налогов, выплаченных торговым предприятием в определенном периоде;

НЕ - налогоемкость товарооборота (выраженная отношением суммы налогов к товарообороту в процентах).

Связь товарооборота с прибылью выражается следующим образом:

Р = Пр * Рт / 100 (7)

Где Р - объем реализации товаров в определенном периоде;

Пр - сумма прибыли от реализации товаров в определенном периоде;

Пт - уровень рентабельности товарооборота в определенном периоде (выраженный отношением прибыли к товарообороту в процентах). В таблице 1 представлены данные для товарооборота.

Таблица 4.

Данные для анализа товарооборота.

Показатели	2006	2007	отклонения
			Тыс.руб.	%
Остаток	12 035	13 224	1 190	110%
Закупки	12 184	13 458	1 274	110%
Продажи	17 506	16 794	- 712	96%
Доход	5 322	3 336	- 1 986	63%
выбытие	216	283	67	131%

Из таблицы видно, что предприятие начало испытывать сложности со сбытом, объемы продаж падают, соответственно сокращаются закупки и доход. Товарные запасы на складе не только не уменьшились, но даже немного увеличились. Связано это с тем, что предприятие проводило политику расширения ассортимента и закупало больше товаров различного вида.

В таблице 5 отражены показатели деятельности предприятия в в динамике за два года.

Объем реализации в 2007 году уменьшился на 712 тыс. руб. это связано с выросшим уровнем конкуренции на данном рынке. К внешним причинам спада продаж можно отнести насыщение магазинов определенным видом товара, прошла мода на определенные виды товаров.

Таблица 5.Основные показатели деятельности предприятия.

Показатели	2007	2008	отклонения
			+/-	%
1	2	3	4	5
Р - объем реализации в периоде, тыс.руб.	17 506	16 794	- 712	96
П - поступление товаров в периоде, тыс.руб.	12 184	13 458	1 274	110
Зн - сумма запасов на начало периода, тыс.руб.	12 035	13 224	1 190	110
Зк - сумма запасов на конец периода, тыс.руб.	13 224	13 508	283	102
В - выбытие товаров в связи с естественной убылью, тыс.руб.	216	283	67	131
Пс - среднесписочная численность, чел.	16	21	5	131
1	2	3	4	5
ПТ - средняя производительность труда, руб.	1 094 125	799 714	- 294 411	73
ОФ - средняя стоимость основных фондов в периоде, тыс.руб.	73	72	- 1	99
Фо - фондоотдача в определенном периоде, %	0,42%	0,43%	0	103
ВДр - сумма валового дохода от реализации продукции, тыс.руб.	322	3 336	- 1 986	63
УВД - уровень валового дохода от реализации товаров, %	30%	20%	- 0	65
ИО - сумма издержек обращения в периоде, тыс.руб.	1 692	1 731	39	102
Уио - уровень издержек обращения в определенном периоде, %	11%	13%	0	118
Н -сумма налогов выплаченная предприятие в период, тыс.руб.	617	273	-344	44
НЕ - налогоемкость товарооборота,%	4%	2%	- 0	46
Пр - сумма прибыли от реализации товаров, тыс.руб.	3 013	1 332	- 1 681	44
Рт - уровень рентабельности товарооборота, %	17,21%	7,93%	- 0	46

Анализ издержек.

Деятельность торгового предприятия связана с момента его создания с разнообразными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. По своему характеру эти затраты подразделяются на два основных вида - текущие и долговременные.

Текущие затраты торгового предприятия представлены в основном его издержками обращения. Под издержками обращения понимаются выраженные в денежной форме затраты трудовых, материальных и финансовых ресурсов на осуществление торгово-производственной деятельности предприятия.

Издержки обращения характеризуются следующими основными показателями :

1) Абсолютной суммой издержек обращения;

2) Уровнем издеркоемкости торговой деятельности;

3) Уровнем издержкоотдачи;

4) Уровнем рентабельности издержек обращения;

Критерием экономичности текущих затрат торгового предприятия выступает минимизация уровня издержкоемкости его торговой деятельности. Низкий уровень издержкоемкости позволяет торговому предприятию получать определенные конкурентные преимущества. Но издержки не должны влиять на необходимое качество обслуживания. Поэтому основной целью управления издержками обращения на торговом предприятии является оптимизация их суммы и уровня, обеспечивающая достижение предусмотренных объемов товарооборота и прибыли.

Издержки классифицируют:

1) По степени эластичности к объему товарооборота выделяют переменные и постоянные;

2) По степени целесообразности понесенных затрат выделяют полезные и бесполезные издержки обращения;

3) По возможности отнесения на конкретные результаты торговой деятельности выделяют прямые и непрямые издержки обращения;

4) По экономическому содержанию затрачиваемых ресурсов выделяют: материальные расходы; расходы на оплату труда; отчисления на социальные мероприятия; амортизация основных фондов и нематериальных активов; другие расходы;

5) По конкретным видам затрат выделяют отдельные статьи издержек обращения: расходы на перевозку; расходы на оплату труда; расходы на аренду и содержание основных фондов; амортизационные отчисления; износ и содержание МБП; расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд; расходы на хранение; подсортировку, обработку, упаковку; расходы на рекламу; проценты за кредит; потери товаров в пределах норм естественной убыли; расходы на тару; отчисления на социальные мероприятия; расходы на обязательное страхование имущества, прочие расходы.

Процесс управления издержками обращения на предприятиях торговли связан с изучением факторов, влияющих на их формирование. Факторы принято разделять на две группы: зависящие от конкретного торгового предприятия (внутренние факторы), не зависящие от деятельности торгового предприятия (внешние факторы).

Внутренние факторы:

- объем товарооборота. При увеличении происходит рост переменных издержек. Но постоянные издержки на определенном уровне резко возрастают. Это связано с вовлечением дополнительных ресурсов для обеспечения прироста реализации;

- состав товарооборота - различные виды товарооборота (розничный, мелкооптовый, оптовый) имеют разный уровень издержкоемкости;

- групповая структура товарооборота. Разным группам товаров присущ различной уровень издержкоемкости;

- скорость обращения товаров - чем ниже период обращения товаров, тем ниже издержки на хранение;

- уровень производительности труда работников;

- состояние используемых основных фондов;

- обеспеченность собственными оборотными активами.

Внешние факторы:

- темпы инфляции в стране;

- уровень развития отдельных сегментов потребительского рынка;

- изменение уровня государственных арендных ставок;

- изменение видов ставок налоговых платежей, входящих в состав издержек обращения.

Учет этих факторов позволяет эффективно управлять издержками обращения торгового предприятия.

На первой стадии анализа издержек обращения рассматриваются динамика суммы и уровней издержек обращения в предплановом периоде, определяются темпы изменения этих показателей, рассчитываются показатели абсолютной и относительной экономии издержек обращения или их перерасхода по отношению к предшествующему периоду.

Абсолютное отклонение издержек представляет собой разницу между фактической и плановой их суммой. Относительное отклонение издержек обращения рассчитывается по формуле:

Эио = РФ * (Уип - Уиф) / 100 (8)

Пио = РФ * (Уиф - Уип) / 100 (9)

Где Эио - это сумма относительной экономии издержек обращения на предприятии (если фактический уровень издержкоемкости ниже планового);

Пио - сумма относительного перерасхода издержек обращения на предприятии (если фактический уровень издержкоемкости выше планового);

РФ - фактический объем реализации;

Уип - плановый уровень издержкоемкости;

Уиф - фактический уровень издержкоемкости в рассматриваемом периоде, в %.

В таблице 6 представлен анализ издержек обращения за 2007 и 2008 годы.

Таблица 6.

Анализ издержек обращения

Постоянные издержки, тыс.руб.	2007	2008	Отклонения
			Абсолютные	Относительные
1. Аренда офиса	250	250	0	100%
1. Аренда склада	300	300	0	100%
2. З/плата основного персонала	791	791	0	100%
3. Телефон	52	45	- 7	87%
4. Ремонт офисной техники	20	25	6	130%
Переменные издержки, тыс.руб.	2006	2007	1	100%
1. ГСМ и ремонт	53	52	- 1	98%
2. Бумага и расходные материалы	51	52	1	102%
3. Зарплата агентов	152	164	11	107%
4. Прочие	23	52	29	223%
Абсолютная сумма издержек, тыс.руб.	1 692	1 731	39	102%
Уио - относительный уровень издержек обращения	11,09%	12,91%	0	116%
Уровень издержкоемкости	265%	189%	- 1	71%
Уровень издержкоотдачи	38%	53%	0	140%
Рентабельность издержек	89,70%	29,10%	- 1	32%

На второй стадии анализа рассматриваются аналогичные показатели, характеризующие динамику отдельных статей издержек обращения. Этот анализ дополняется рассмотрением показателей динамики удельного веса отдельных статей затрат в общей их сумме.

Наибольший вес имеют постоянные издержки. Они составляют 1 411 тыс.руб. наибольший вес в постоянных издержках занимает заработная плата основным рабочим. Переменные издержки имеют в составе зарплату агентов, которая составляет менее половины переменных издержек. Она в большей степени зависит от объема реализованных товаров.

На третьей стадии рассматривается уровень издержкоемкости по отдельным группам товаров. Результаты этого анализа служат основой корректировки ассортиментной и ценовой политики торгового предприятия на предстоящий период с учетом изменившихся условий хозяйствования. На четвертой стадии рассматривается фактическое выполнение установленных плановых смет издержек обращения в разрезе отдельных центров затрат. На пятой стадии определяется влияние отдельных факторов на изменение затрат и уровня издержкоемкости на предприятии в целом и в разрезе статей затрат.

Анализ прибыли и рентабельности.

Основным видом прибыли торгового предприятия, характеризующим совокупный эффект всехозяйственной деятельности, является балансовая прибыль. Она представляет собой сумму прибылей торгового предприятия от всех видов хозяйственной деятельности и включает в себя следующие результаты этой деятельности:

1) Прибыль от реализации товаров и платных торговых услуг;

2) Прибыль от реализации продукции неторговой деятельности;

3) Прибыль от реализации другого имущества;

4) Прибыль от внереализационных операций.

Разница между балансовой прибылью и суммой налоговых платежей, осуществляемых за счет прибыли, представляет собой чистую прибыль торгового предприятия или прибыль, остающуюся в его распоряжении.

Процесс формирования прибыли отражен на рисунке 6.

.Валовой доход от реализации товаров
Сумма налоговых платежей, осуществляемых за счет дохода (входящих в цену товара)	Чистый доход от реализации товаров
	Издержки	Балансовая прибыль от реализации товаров
	постоянные	переменные

Рис.6. Формирование балансовой прибыли предприятия

В процессе управления прибылью торгового предприятия решаются две основные задачи:

1) Повышение общей суммы прибыли в процессе ее формирования;

2) Эффективное распределение полученной прибыли по отдельным направлениям ее использования.

Механизм управления формированием суммы балансовой прибыли от реализации товаров строится с учетом тесной взаимосвязи этого показателя с показателями объема товарооборота, доходов и издержек обращения торгового предприятия. Система этой взаимосвязи, получившая название «взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли », позволяет выявить роль отдельных факторов в формировании прибыли от реализации товаров и обеспечить эффективное управление этим процессом.

Анализ прибыли и рентабельности предприятия представлен в таблице 7.

Таблица 7.Анализ прибыли и рентабельности предприятия

показатели	2007	2008	Отклонения
			Абсолютные	Относительные
Вдр - сумма валового дохода от реализации продукции, тыс.руб.	5 322	3 336	- 1 986	63%
ИО - сумма издержек обращения в периоде, тыс.руб.	1 692	1 731	39	102№
Н - сумма налогов, выплаченная предприятием в периоде, тыс.руб.	617	273	- 314	44%
Пр - сумма прибыли от реализации товаров, тыс.руб.	3 013	1 332	- 1 681	44%
Рт - уровень рентабельности товарооборота, %	57%	40%	- 0	46%

2.2 Оценка финансового состояния предприятия

Финансовый анализ является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух взаимосвязанных разделов:

· Финансовый анализ;

· Управленческий анализ.

Цель анализа - получение информации, необходимой для принятия решений .

Основным источником информации для финансового анализа является годовая и квартальная бухгалтерская отчетность (Приложение 3 и 4).

За время прохождения практики был проведен экспресс анализ финансового состояния предприятия. Данные для анализа: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Результаты анализа сведены в таблицу 8.

Таблица 8.Анализ финансового состояния предприятия.

Наименование показателя	2007	2008	Отклонение
			+ / -	%
Имущество
Валюта баланса	13721	14052	331,0	102%
Чистые активы	8903	10861	1958,0	122%
Собственный оборотный капитал	9064	10835	1771,0
Финансовое состояние
Коэффициент отношения заемных и собственных средств	0,54	0,29	- 0,3	53%
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	0,65	0,78	0,1	120%
Коэффициент финансовой независимости	0,65	0,78	0,1	120%
Коэффициент финансирования	1,85	3,47	1,6	187%
Коэффициент финансовой устойчивости	0,67	0,78	0,1	117%
Оценка ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности	2,98	4,45	1,5	149%
Коэффициент быстрой ликвидности	0,09	0,13	0	142%
Коэффициент быстрой ликвидности (платежеспособности)	0,003	0,020	0,017	583%
Маневренность собственных оборотных средств	1,02	0,99	0	98%
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,65	0,78	0,1	120%
Доля собственных оборотных средств в активах	0,99	0,99	0	100%
Доля запасов в оборотных активах	0,97	0,97	0	100%
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	0,67	0,80	0,1	120%
Доля основных средств в оборотных активах	0,01	0,01	0	96%

Из данных таблиц видно, что имущество предприятия за анализируемый период увеличилось, хоть и не значительно. Предприятие обладает чистыми активами, что характеризует предприятие, как финансово-устойчивое. Наличие у предприятия чистых активов говорит о том, что при воображаемой ликвидации у предприятия останется именно эта сумма. Предприятие располагает достаточной величиной собственного капитала. Положительная динамика величины собственного капитала также свидетельствует о возросшей финансовой устойчивости предприятия.

Финансовое состояние предприятия можно оценить и с помощью коэффициентов. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств уменьшился и это положительный момент. Предприятие для формирования капитала использует больше собственный капитал, нежели заемный.

Коэффициент финансовой независимости отражает степень зависимости предприятия от заемных средств. Рост коэффициента говорит о том, что предприятие стало менее зависимо от внешних источников формирования имущества.

Однако, следует сказать, что коэффициент финансовой устойчивости имеет значение ниже оптимального, но в 2008 году значение коэффициента стало выше тревожного. То есть предприятие стремится обрести более стабильное финансовое состояние, используя для создания актива собственные средства и долгосрочные финансовые вложения.

Предприятие за отчетный период повысило степень своей ликвидности. Все коэффициенты, характеризующие ликвидность предприятия имеет положительную динамику.

Основные выводы по анализу хозяйственной деятельности предприятия:

В результате проведенного анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

В период с 2007 по 2008 год наблюдается снижение товарооборота на 712 тыс.руб.

Поступление товаров снизилось на 1481 тыс.руб. Однако, сумма запасов возросла на 283 тыс.руб. к концу 2008 года, что говорит о снижении эффективности продаж.

В то же время следует отметить увеличение среднесписочной численности персонала предприятия до 17 человек, что на фоне выше перечисленных отрицательных моментов выглядит не совсем обоснованным.

Производительность труда составляет 83% к 2006 году.

Что касается издержек обращения, то их величина выросла не значительно, и главным образом за счет роста переменной составляющей.

Сумма валового дохода на конец 2007 года 3271 тыс.руб., что на 1214 тыс.руб. меньше, чем в 2007 году.

В результате деятельности предприятия за 2007 год все технико-экономические показатели имеют отрицательную динамику.

Что касается финансового состояния предприятия, то следует отметить, что в целом предприятие финансово-устойчивое и независимое.

Диагностика риска банкротства предприятия.

Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении:

- трендового анализа обширной системы критериев и признаков;

- ограниченного круга показателей;

- интегральных показателей;

- рейтинговых оценок на базе рыночных критериев финансовой устойчивости предприятия и др.;

- факторных регрессионных и дискриминантных моделей.

Каждый из перечисленных подходов имеет и положительные стороны и недостатки.

Диагностика риска банкротства на основе круга показателей.

В соответствии с действующим законодательством о банкротстве предприятий для диагностики их несостоятельности применяется ограниченный круг показателей.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является наличие одного из условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение ниже нормативного (менее 2);

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение ниже нормативного (менее 0,1);

Для ООО «Урал Имекс» перечисленные показатели рассчитаны в предыдущей главе.

Кт.л. 2006 = 2,98; Кт.л.2007 = 4,45

Ко.с.о.с.2006 = 0,65; Ко.с.о.с.2007 = 0,78

Оба коэффициента имеют значения выше нормативного, и наметилась тенденция роста этих показателей. В такой ситуации расчет коэффициентов утраты платежеспособности и соответственно восстановления платежеспособности не представляет излишним.

Оценка вероятности банкротства с помощью интегральной бальной оценки финансовой устойчивости.

Учитывая многообразие показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок и возникающие в связи с этим сложности в оценке риска банкротства, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют производить интегральную и бальную оценку финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий, по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах. В таблице 9 определен класс предприятия по критериям оценки финансового состояния на начало и на конец отчетного периода. На начало периода предприятие можно было считать проблемным и тот факт, что к концу года анализируемое предприятие характеризуется как предприятие, демонстрирующее некоторую степень риска по задолженности, но не рассматривается как рискованное , является положительным моментом и говорит о повышении эффективности деятельности в целом.

Таблица 9.Определение класса предприятия исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, в баллах.

Показатель	Значение показателя	Баллы
	2007	2008	2007	2008
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	0,0035	0,0203	0	0
Коэффициент быстрой ликвидности	0,0918	0,1304	0	18
Коэффициент текущей ликвидности	2,9773	4 ,4452	16,5	16,5
Коэффициент финансовой независимости	0,6492	0,7762	17	17
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,6473	0,775	15	15
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	0,6679	0,7985	6	9
Сумма баллов	54,5	75,5
класс	III	II

Оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятия с использованием дискриминантных факторных моделей.

Для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий очень часто, особенно за рубежом используются факторные модели известных западных экономистов.В нашем случае рассмотрим достаточно распространенную модель Альтмана. Формула Альтмана имеет следующий вид:

Z₅ = 1,2K_об + 1,4К_н.п. + 3,3К_р + 0,6К_п + К_от. (10)

Где K_об - доля покрытия активов собственным капиталом, характеризующая платежеспособность предприятия;

К_н.п. - рентабельность активов, исчисленная по нераспределенной прибыли, т.е. отношение нераспределенной прибыли (чистая прибыль за вычетом дивидендов) к общей сумме активов;

К_р - рентабельность активов, определяемая как отношение балансовой прибыли (за вычетом налогов) к общей сумме активов;

К_п - коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала, т.е. отношение рыночной стоимости акционерного капитала к краткосрочным обязательствам, отражает структуру капитала;

К_от - отдача всех активов, т.е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов.

Таблица 10.Оценка вероятности банкротства ООО «Урал Имекс».

показатель	2007 г.	2008 г.
Коб	0,66	0,79
Кн.п.	0,10	0,22
Кр	0,12	0,26
Кп.	0,65	0,79
Кот	1,22	1,25
Z5	2,93	3,83

Судя по приведенным в таблице расчетам вероятность банкротства на предприятии очень малая.

2.3 Основные направления повышения эффективности деятельности предприятия

Проведенный в период прохождения практики анализ хозяйственной деятельности предприятия позволил получить результаты, на основании которых были сделаны об эффективности деятельности предприятия.

В целом предприятие финансово-устойчивое, платежеспособное, вероятность банкротства очень малая.

Однако, как было уже отмечено, в проведенном анализе технико-экономических показателей, товарооборот предприятия снизился. Для того, чтобы определить причины снижения заказов следует обозначит внешние и внутренние факторы.

Одной из очевидных причин является наличие конкурентов и расширение конкурентной среды. Возможные причины отрицательных тенденций на предприятии может скрываться в отсутствии грамотно спланированного маркетинга на предприятии .

В этой связи для повышения эффективности деятельности предприятия можно предложить провести анализ существующей организации маркетинга на предприятии и на его основе предложить и реализовать мероприятия по оптимизации составляющих маркетинговой стратегии.

Глава 3 Программа реструктуризации компании «Урал-Импекс»

3.1 Цели и задачи реструктуризации

Ключевая цель проведения реструктуризации -- повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация -- комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

1. оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

2. реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

3. рациональное использование ресурсов компании;

4. оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Комплекс работ по реструктуризации

В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:

1. анализ финансового состояния компании;

2. формирование экономической модели функционирования компании;

3. внедрение проекта самоокупаемости в компании.

3.2 Программа сокращения издержек

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятии, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, компания начала снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компании видит один из рецептов выживания в период кризиса. Данная глава не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро. Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.

Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?

Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового планирования и контроля. Сама эта система зачастую может дать экономический эффект за счет того, что улучшается понимание графиков поступлений платежей и предприятие перестает привлекать избыточные кредитные ресурсы (следовательно, экономит на процентных платежах). Кроме того, работа по управлению затратами не должна вестись в пожарном режиме или в составе антикризисной команды. Это постоянный процесс, сопутствующий развитию любой компании и равномерно выстраивающийся в некое исполнение плана. В своей программе я предлагаю рассмотреть такие статьи затрат как Аренда офиса и склада и Фонд оплаты труда.

Аренда офиса и склада.

Согласно договору, аренда офиса составляет 250 тыс. руб. в месяц. Компания занимала два крыла в офисном здании, и в общей сложности 7 кабинетов, брифинг-зал, комнату для питания и комнату для естественных надобностей. С января текущего года, принято решение о сокращение расходов на «поддержание высокого статуса» и переезд в менее престижный и менее дорогой офис, что влечет «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей. Компания переехала в одно крыло и тем самым сократила свои расходы на содержание офиса до 150 тыс.

В качестве второго этапа сокращения расходов на аренду офиса, в марте были проведены переговоры о возможности снижения арендной ставки, с условием своевременной оплаты текущих арендных платежей и последующего возмещения упущенной выгоды арендодателю в 2010 году.На сегодняшний момент Аренда офиса составляет 95 000.рублей, что на 62 % ниже, чем в прошлом году.

Аренда склада составляла по договору 300 тысяч рублей. В результате поэтапно проведенных переговоров с арендодателем удалось снизить арендную ставку а целом на 30%., что составило 90 000 рублей. И сумма арендной платы с января текущего года составляет 210 000 рублей.

Отмечу так же что компания не собирается останавливаться на достигнутом результате и вести дальнейшие переговоры с арендодателем о снижении арендной ставки. Кроме того, рассматривается альтернатива использования специализированных помещений без отопления, для хранения некоторых видов продукции. Стоимость одного такого помещения колеблется в районе 5-10 тыс. рублей, в зависимости от наличия подъездных путей, возможности выгрузки или загрузки. Если компнаия полностью прейдет на хранение продукции в «гаражные боксы», то это позволит сократить затраты на аренду до 50 тыс.рублей в месяц.

Сокращение фонда оплаты труда.

Сокращение персонала -- это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. Необходимо помнить, что "лишние люди" -- это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное -- трудозатраты "нужных людей"."Лишние люди" отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий Интернет-трафик. Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала.

Расходы на содержание персонала в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Один из инструментов регулирования затрат на ФОТ -- более прозрачные схемы расчета переменной части зарплаты и точность в отношении премиальной части.

Суть метода -- сделать людей не винтиками, а партнерами в достижении результата. Они получают информацию, и к ним прислушиваются. Сотрудники должны понимать, что они участвуют в общем деле, здесь важна приверженность этому общему делу и корпоративный дух. Наш принцип: если ставишь задачу, она должна быть понятна, результат -- четко сформулирован и, самое главное, измеряем.

Цель мотивации состоит в том, что все сотрудники компании переводятся на окладно-премиальную систему оплату труда. Каждому сотруднику составляется план работы на месяц. Задачи на месяц могу быть инициированы как самим сотрудником, так и вышестоящим руководителем или руководителем другого подразделения. В плане определяются задачи на месяц, и способ отчета о выполнении задачи, и срок выполнения. Каждой задаче присваивается удельный вес. Чем больше значимость задачи на данный период времени, тем выше ее вес, и тем большее влияние ее на переменную часть заработной платы.

Переменная часть - дополнительное денежное вознаграждение, размер которой определяется по Индивидуальному плану работы, выставленными задачами руководителями подразделений, Топ-менеджерами и Генеральным директором. Пример задач на месяц оформлен в приложении 5. Оценивается выполнение задач в соответствии с критериями указанными в таблице 11. Формула расчета ПЧ сотрудника.

Пример расчета заработной платы финансового директора с окладом 30 000 рублей. и перменной частью 30 000 рублей. По результатам месяца финансовый диретор не справился с частью поставленных задач и получил оценку 2.7. расчет заработной платы таким образом будет произведен так: 30 000+(З0 000*(6-2.7)/5=30 000+19800=498000 рублей,. вместо 60 000 рублей оклада.

При КТЭ = 1 ведущий продавец получает максимальное значение ПЧ; При КТЭ = 6, ПЧ = 0.

Прямой цели снижения ФОТ не ставиться. Необходимо повысить производительность труда, выработку на одного сотрудника.

Ожидаемый эффект от внедрения состоит в сокращении постоянной части заработной платы с 791 000 руб. до 450 000 руб. При соотношении переменной и постоянной части заработной платы у руководителей и торговых представителей 50%на 50% и 75% на 25% у вспомогательного персонала : экспедиторы и отдел выписки.

Таблица 11.Критерии оценки работы специалиста

Оценка выполнения	Достижение индивидуальных и проектных план	Достижения по профессиональным характеристикам (уровень выраженности)
1	Проявлена инициатива, творческий подход. Получен результат более, чем ожидалось. Создана дополнительная ценность для Компании. Либо при достижении результата сотруднику пришлось преодолеть заранее непрогнозируемые трудности.	Выдающийся результат
2	Работа сделана точно в срок. 100% исполнение. Отсутствие замечаний.	Очень хороший результат.
3	Небольшие задержки в сроках, не повлекшие за собой последствий для внешних и внутренних клиентов. Исполнение 80-99 %. Замечания, не влекущие за собой ощутимое снижение качества работы.	Хороший результат
4	Исполнение 60-79%. Не выдержаны сроки. Даже при таком результате, ощутима ценность работника, т.е. и в незаконченном виде она представляет собой ценность для Компании. Либо результат с качеством балла 2 при нарушении сроков, имевшие последствия (не катастрофические) для Компании.	Удовлетворительный результат.
5.	Исполнение 20-59%. Создана незначительная ценность для Компании. Либо достаточно ценный результат (соответствует более высокому баллу) при нарушении сроков, имевшие серьезные последствия для Компании.	Результат неудовлетворительный
6	0-19%	Нет результата.

Увеличиться переменная часть заработной платы на 200 000.рублей, что составит 364 000 рублей. Ожидаемая экономия, таким образом, составит 305 000 руб. Как попутный эффект снижение излишней численности работников - «лишних сотрудников», не нацеленных на результат и получивших низкую оценку работы по итогам месяца а как следствие и низкую заработную плату, соответственно сократится ФОТ на предприятии. Общий эффект от внедрения программы представлен в таблице 12.

Таблица 12. Сравнительная таблица изменения издержек до и после проведения программы реструктуризации издержек .