СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

1.2 Понятие и состав стратегии предприятия

1.3 Виды стратегии и этапы их формирования

2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ХХХ»

2.1 Анализ организационной деятельности ООО «ХХХ»

2.2 Основные экономические показатели деятельности ООО «ХХХ»

2.3 Анализ финансового состояния ООО «Ххх»

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ХХХ»

3.1 Определение состава целей

3.2 Разработка стратегии маркетинга за счет совершенствования организационной структуры

3.3 Разработка стратегии роста за счет расширения хозяйственной деятельности

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Для того чтобы конкурировать в сегодняшней сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности организации в определенном направлении (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения.

Изменяющийся мир требует от современного руководителя определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке. Менеджеры должны понимать текущую ситуацию прежде, чем решить, куда идти дальше. Для этого нужна информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений, для анализа ситуации в прошлом, настоящем и будущем. Необходимо четко определить к чему стремится организация, какие цели хочет достичь.

На основании выше изложенного и актуальности темы дипломного проекта в современных условиях можно определить цель проекта, в качестве которой является проведение системного анализа деятельности предприятия для обоснования целесообразности проведения стратегических изменений.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте ставятся следующие задачи:

1. провести теоретическое исследование основных аспектов стратегического управления;

2. проанализировать организационно-экономическое и финансовое положение ООО «ХХХ»;

3. разработать стратегическую модель управления в ООО «ХХХ»;

4. оценить экономическую эффективности предложенных изменений.

Объектом исследования в дипломном проекте выступает торгово-производственное предприятие ООО «Ххх», специализирующееся на продаже оргтехники, оказанию услуг по сервисному обслуживанию и изготовлении офисной мебели.

Предметом исследования в проекте является сложившаяся система стратегического управления предприятием.

При написании дипломного проекта были использованы экономико-статистические, сравнительно-аналитические, расчетно-конструктивные, абстрактно-логические, графические, экспертные и другие методы исследования.

В представленной работе базовой литературой являются нормативные акты, научная и учебная литература по стратегическому управлению, периодические издания печати, а также статистическая и финансовая информация предприятия ООО «Ххх».

Период исследования в дипломной проекте составляет три года, начиная с 2003 г. заканчивая 2005 г.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [2]

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и окружение фактически не будет меняться. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Питер Друкер утверждает, что «стратегия - это не то, следует сделать завтра, а то, что следует сделать сегодня, дабы это завтра наступило». При этом, для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и, это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. [13]

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию на рынке и в бизнесе занять, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе. [8]

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако, у него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

В целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокого профессионализма и творчества служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции; реализации текущих планов и, наконец, активного включения всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей [7].

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. [5]

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Для понимания вопроса о принадлежности решений к стратегическим можно классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

- процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

- процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»).

Рис. 1.1 Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рис. 1.1).

Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими. Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения». Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия - правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность следующих взаимосвязанных управленческих процессов, представленных на рис. 1.2.

Конкурентный анализ должен ответить на такие вопросы: какова стратегия предприятия в настоящее время? как хорошо работает эта стратегия? какие показатели должны быть проконтролированы? каковы пути стратегического направления деятельности?

Конкурентный анализ. Внешняя среда		Внутренняя среда. Ресурсы

	Определение вида бизнеса. Выработка мировоззрения

Выбор целей		Разработка стратегий

	Реализация и выполнение стратегий

			Культура

Корректировка	Оценка выполнения стратегий

Рис. 1.2. Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий проведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды. [7]

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. [17]

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; 2) организация управления; 3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; 4) финансы фирмы; 5) маркетинг; 6) организационная культура.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация: [9]

- Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

- Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

- В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

- Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

- Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

1.2 Понятие и состав стратегии предприятия

После проведения анализа внешней ми внутренней среды руководство предприятия приступает к разработке стратегии. Для этого в данном параграфе дипломного проекта остановимся на сущности стратегии предприятия. Определим более точно ее понятие. Существует три подхода к определению стратегии. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели - описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы» (Коно, 1987). Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др. Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких. Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах - количественной, разностной или шкале отношений. Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия - стратегия - цели - задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия - цели - стратегия - задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами. В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что стратегия может иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия - системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается за длительный период (от трех и более лет) называются долгосрочными целями. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются [5]: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

– прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина
прибыли, рентабельность, доход, на акцию и т.п.;

– положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

– производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

– финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

– мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

– разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

– изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

– человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

– работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

– оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом [9]. Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль в целом. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет
свою специфику, свои преимущества и недостатки. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадий происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз [2]:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда; Тем не менее, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

2. Установление целей для организации в целом. Для этого важно определить, что из широкого круга возможных характерней деятельности организации, следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации.

3. Построение иерархии целей. Данная фаза предполагает определение таких целей для всех уровней, организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства [13].

1.3 Виды стратегии и этапы их формирования

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации - совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

- определение классификационных признаков стратегических вариантов;

- классификацию стратегий;

- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

- определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

- формирование комплексных стратегических вариантов;

- определение критериев сравнения вариантов;

- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

- выбор комплексной стратегии;

- определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

- создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

- разработка механизмов реализации стратегии;

- разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии - это выполнение следующих этапов:

- уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

- анализ стратегического потенциала предприятия;

- определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

- анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;

- позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

- определение технологической стратегии;

- формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

- формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

- анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

- разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

- разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

- определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии - достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

Таким образом, изучив теоретические аспекты сущности стратегии и стратегического управления можно сформировать следующие выводы:

Стратегия в управлении - это масштабные, неограниченные рамками времени, решения в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и направлений бизнеса. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, что мы собираемся предпринять.

Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а во-вторых, повышает престиж и имидж компании.

Обычно предприятие использует иерархию стратегий на трех уровнях: общая стратегия; деловая стратегия; тактика. Наивысшими уровнями стратегии являются общая и деловая - обе относятся к использованию ресурсов для достижения специфических целей. Вместе они образуют комплексную стратегию. Общая стратегия - это использование всех ресурсов: финансовых, научно-технических, производственных, сбытовых, кадровых - для достижения целей предприятия. Деловая стратегия направлена на достижение общих целей предприятия и представляет собой план распределения ресурсов и системы мер для осуществления одной из целей предприятия.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ХХХ»

2.1 Анализ организационной деятельности ООО «ХХХ»

Общество с ограниченной ответственностью «Ххх» зарегистрировано в г. Вельске Архангельской области 5 июня 2000 г. и действует на основании Устава. Сокращенное наименование - ООО «Ххх».

Вид собственности - частная.

Местонахождения ООО «Ххх»: 165120, Архангельская обл., г. Вельск, ул. Дзержинского, д. 123.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ООО «Ххх» имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, заключать все виды гражданско-правовых договоров с другими хозяйствующими субъектами, нести обязанности, распоряжаться имуществом, быть истцом или ответчиком в суде.

Целью деятельности предприятия является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «Ххх» являются следующие:

- продажа, обслуживание и ремонт компьютерной и копировальной техники, офисного оборудования;

- сборка компьютеров на заказ;

- торговля расходными материалами и канцелярскими товарами;

- продажа, установка, внедрение и сопровождение программных продуктов фирмы "1С";

- продажа программных продуктов СПС "КонсультантПлюс";

- поставка и изготовление офисной мебели на заказ;

- изготовление красконаполненных печатей и штампов с использованием лазерной технологии;

- изготовление малотиражной печатной продукции;

- создание и настройка локальных вычислительных сетей, автоматизация офисов.

Для реализации уставных целей и задач общество:

– осуществляет деловые контакты, заключает сделки с партнерами, совершает иные юридические действия;

– создает, приобретает, отчуждает, берет и сдает в наем необходимые для своей деятельности оборотные средства, движимое и недвижимое имущество;

– самостоятельно планирует свою деятельность, устанавливает цены и тарифы за реализованную продукцию и указываемые услуги;

– пользуется банковскими и иными кредитами;

– самостоятельно определяет систему оплаты труда, методы поощрения работников, работу на контрактной основе и пр.

ООО Ххх является официальным сервисным партнером фирмы «Seiko Epson». Деятельность осуществляется на основании Сертификата от 21.03.2002 г. ООО «Ххх» является Авторизованным реселлером корпорации «XEROX», что подтверждается Сертификатом № R23010425 от 31 декабря 2003 г. Так же ООО «Ххх» является авторизованным реселлером фирмы «XEROX» по бумаге и материалам для печати ООО «Ххх», согласно Свидетельства № 1311-01/2001 от 1 января 2001 г., является Представителем Общероссийской Сети Распространения Правовой информации «Консультант Плюс». Обладает полным информационным банком нормативных документов НПО «Вычислительная Математика и Информатика» и имеет права на распространение и сопровождение программных продуктов НПО «ВМИ» на территории Вельского, Устьянского и Шенкурского районов Архангельской области. ООО «Ххх» выступает в роли официального партнера программных продуктов производства и разработки фирмы «1С». Партнёрская деятельность осуществляется на основании Дилерского соглашения от 14 сентября 2000 г. ООО «Ххх» владеет лицензией (серия ПШ № 00457 от 2 февраля 2001 г.) Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций на деятельность по изготовлению и уничтожению всех видов печатей и штампов.

Существующая организационная структура и. структура управления компании ООО «Ххх» представлена в приложении 8 и 9. Управление фирмой осуществляется генеральным директором, в подчинении которого находятся:

1. Коммерческий директор, который управляет снабжением производства необходимыми материалами и комплектующими. Также в его подчинении находятся специалисты по реализации, курирующие реализацию продукции в г. Вельске и районе. Таким образом, коммерческий отдел компании представляет собой отдел сбыта и снабжения.

2. Экономист, занимающийся решением вопросов, связанных с финансовой и юридической деятельностью предприятия.

3. Главный бухгалтер, который несет ответственность за ведение необходимой бухгалтерской отчетности должным образом.

4. Зав. отделом сборки и программирования, который управляет работой изготовления и сборки офисной мебели и оргтехники, он же несет ответственность за качество продукции.

5. Инженер по технике безопасности и охране труда.

6. Филиал в п. Кулой и пос. Октябрьский является юридически самостоятельными предприятиями, которые возглавляют директора. Региональное представительство занимается исключительно торгово-сбытовой деятельностью.

7. Администратор ответственный за организацию работы персонала магазина.

В настоящий момент служба маркетинга на предприятии отсутствует. Проанализируем выполнение в ООО «Ххх» следующих маркетинговых функции (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Маркетинговые функции ООО «Ххх»

Функции	Описание	Ответственный
Разработка стратегии	Определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции	Генеральный директор
Исследование рынка	Исследование рынков. Изучение конкурентов	Коммерческий директор
Продвижение продукции на рынок	Выставки. Реклама.	Коммерческий директор
Сбыт потребителям	Прямые контакты с покупателями (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции потребителей на продукцию	Коммерческий директор
Административная поддержка сбыта	Обработка информации о сбыте продукции	Коммерческий директор
Логистика	Управление доставкой и хранение продукции	Коммерческий директор
Управление платежами	Контроль платежей, управление дебиторской задолженностью	Коммерческий директор
Анализ и управление ассортиментом	Регулирование ассортимента. Принятие решений о его расширении или сокращении	Генеральный директор
Изучение спроса	Организация исследований, связанных с изучением спроса на продукцию	Коммерческий директор
Ценовая политика	Определение цен на новые виды продукции. Анализ цен	Генеральный директор

Из данных таблицы 2.1 видно, что множество функций на себя взял коммерческий директор ООО «Ххх», но это не значит, что он принимает окончательные решения. Это прерогатива генерального директора компании. Практика показывает, что решения принимаются, опираясь на собственное мнение и исходя из собственного опыта.

Руководители филиалов не имеют право самостоятельно принимать решения по организации рекламы и участия в выставках в своих регионах. Директора региональных представительств в данный момент фактически выполняют функции начальников региональных отделов сбыта. Пожелания филиала по ассортименту продукции учитываются, но не всегда выполняются, несмотря на то, что в филиале лучше знают требования и пожелания своих клиентов, имея ежедневный контакт с ними.

Работникам компании не хватает специального маркетингового образования. Отсутствует единая отлаженная система взаимоотношений между отделами, что часто влечет за собой параллельное решение ими одного и того же вопроса. На основе вышесказанного можно сделать вывод, что компании необходима реорганизация оргструктуры и формирование в ее составе службы маркетинга. Организация осуществляет свою деятельность в высокорентабельной отрасли, которая остро нуждается во вложениях и инвестициях. Компания имеет сильных конкурентов (в регионе более 20 с высокой производительностью) и занимает среди них одно из лидирующих положений.

До настоящего времени компания действует на рынке, производит продукцию, определяет ассортимент, устанавливает цены, опираясь на собственный опыт, а не на маркетинговые исследования. Решения, как правило, принимаются авторитарно генеральным директором ООО «Ххх». Руководитель регионального представительства осуществляет элементарный маркетинг, но только в рамках реализации продукции. Маркетинговые исследования и расчеты по производству новой продукции проводятся генеральным директором, опираясь на собственное мнение и опыт.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура предприятия направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями и распределением между ними прав и обязанностей. Однако служба маркетинга в ООО «Ххх», по существу, не сформирована. Поскольку компания планирует и впредь расширять свою потребительскую аудиторию за счет новых инициатив, ассортимента, стабильно высокого качества, следовательно ей необходимо сформировать организационную структуру с маркетинговой направленностью.

2.2 Основные экономические показатели деятельности ООО «Ххх»

Для того, чтобы охарактеризовать производственно экономическую деятельность предприятия, в первую очередь необходимо рассмотреть размер предприятия. Для этого обратимся к таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура товарооборота ООО «Ххх»

Направление	2003 г.	2004 г.	2005 г.
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Комплектация для компьютеров	4693,3	42,2	6630,7	53,8	7677,5	59,7
Оргтехника	4748,9	42,7	3845,3	31,2	3806,6	29,6
Мебель	1679,3	15,1	1848,7	15,0	1376,0	10,7
Итого:	11121,5	100,0	12324,7	100,0	12860,2	100,0

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре производства продукции в ООО «Ххх» занимает продажа комплектующих для компьютеров, в частности, удельный вес данного направления вырос с 42,2% в 2003 г. до 59,7% в 2005 г., т.е. наблюдается значительный рост занимаемой доли. Данное обстоятельство обусловлено не столько большими объемами продаж, сколько ценой выпускаемой продукции. Удельный вес продажи оргтехники снизился за период исследования с 42,7% до 29,6%. Также уменьшение доли наблюдается и по изготовлению офисной мебели с 15,1% в 2003 г. до 10,7% в 2005 г. В 2004 г. удельный вес офисной мебели снизился на 0,1%, но тем не менее в стоимостном выражении размер увеличился на 169,4 тыс. руб. Таким образом, комплектующие для компьютеров и оргтехника, являясь основными направлениями деятельности анализируемого предприятия, увеличивает удельный вес с каждым годом, что является положительной тенденций. Однако целесообразно разработать пути увеличение товарооборота и остальных направлений деятельности.

Проанализируем, какова же динамика выпускаемой продукции на анализируемом предприятии (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Динамика товарооборота ООО «Ххх»

Направление	Стоимостное выражение, тыс. руб.	Темп прироста, % к 2003 г.
	2003 г	2004 г.	2005 г.	2004 г.	2005 г.
Комплектация для компьютеров	4693,3	6630,7	7677,5	+41,3	+63,6
Оргтехника	4748,9	3845,3	3806,6	-19,0	-19,8
Мебель	1679,3	1848,7	1376,0	+10,1	-18,1
Итого:	11121,5	12324,7	12860,2	+10,8	+15,6

Как показывают данные таблицы 2.2 объем товарооборота на предприятии вырос за анализируемый период на 15,6%. В частности, за счет роста объема продаж компьютеров на 63,6% (или на 2984,2 тыс. руб.) в 2005 г. и снижения объемов реализации оргтехники на 19,8%, а мебели - на 18,1% размер товарооборота в целом вырос за три года на 1738,7 тыс. руб.

В выше изложенных таблицах были рассмотрены динамика и структура объемов товарооборота предприятия ООО «Ххх». Продажа продукции осуществляется в основном под заказ. Представим данную динамику в виде диаграммы (рис. 2.2).



Рис. 2.2. Объем товарооборота ООО «Ххх»