Формирование стратегии развития ООО "ХХХ"

На основании приведенных в таблице 2.12 данных можно сделать вывод о недостаточной ликвидности баланса предприятия ООО «Ххх», поскольку на протяжении трехлетнего периода не выполняется первое соотношение условия ликвидности, т.е. А1<П1, согласно формуле (2.1). А в 2005 г. не выполняется еще и второе неравенство, что свидетельствует о весьма неустойчивом, предкризисном финансовом состоянии предприятия.

А1?П1 А2?П2 А3?П3 А4?П4 (2.1)

Быстро реализуемые активы в 2003 и 2004 г. существенно превышают краткосрочные пассивы, что является достаточно весомым показателем финансового положения предприятия. Также на степень ликвидность баланса влияет тот факт, что медленно реализуемые активы в среднем за 2003-2005 гг. в 1,5 раза меньше постоянных пассивов. В 2005 г. ликвидность баланса снизилась, указывая тем самым на снижение кредитоспособности предприятия.

Рассмотрим ряд показателей, характеризующих платежеспособность предприятия:

– Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия.

– Коэффициент срочной ликвидности определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия.

– Общий коэффициент покрытия долгов - это отношение всей суммы оборотных активов к общей сумме краткосрочных обязательств за минусом доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов и платежей.

Рассчитаем данные показатели и представим результаты в виде таблицы 2.13. Коэффициент текущей ликвидности меньше двух в 2004-2005 г., причем его значение снижается, что говорит о неплатежеспособности ООО «Ххх».

Таблица 2.13

Показатели ликвидности и платежеспособности

Поскольку в 2003 г. коэффициент текущей ликвидности значительно превышал 2 (3,08), поэтому можно сказать, что анализируемое предприятие нерационально использовало свои средства. Коэффициент быстрой ликвидности показывает, что в 2003 г. за счет наиболее ликвидных активов предприятие могло погасить 87% кредиторской задолженности, однако, это слишком большой процент, свидетельствующий о нерациональном использовании средств. В 2004 г. ООО «Ххх» покрывало уже 38% кредиторской задолженности, а в 2005 г. - всего 15%, что говорит о его неликвидности.

На основании коэффициента абсолютной ликвидности анализируемое предприятие можно заключить, что ООО «Ххх» в 2003 г. могло погасить 4% кредиторской задолженности немедленно. В последующие года значение данного коэффициента увеличилось на 10%, что также свидетельствует об утрате платежеспособности предприятия, но при этом намечены положительные сдвиги в сторону увеличение данного показателя. Значения коэффициента общей ликвидности не соответствуют нормативному в 2004-2005 гг., однако сокращение данного показателя не наблюдается, это говорит о том, что финансовая ситуация на предприятии стабилизировалась.

С точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств степень зависимости платежеспособности предприятия от материально-производственных запасов и затрат невысока. В силу того, что ранее был сделан вывод о материалоемкости производства ООО «Ххх», этим объясняются колебания показателя ликвидности при мобилизации средств, а поскольку данный коэффициент превышает нормативный диапазон, можно заключить, что анализируемое предприятие является платежеспособным.

Анализ показателей финансовой устойчивости и ликвидности предприятия показал, что за анализируемый период предприятие снизило эффективность своего финансового состояния. Однако оно располагает весомым собственным капиталом, поэтому делается вывод о нерациональном расходовании средств. Проведем анализ финансовых результатов деятельности предприятия, начиная с валовой прибыли (табл. 2.14).

Таблица 2.14

Структура прибыли предприятия

Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за 2003-2005 гг. имеет наименьший удельный вес в валовой прибыли (соответственно 97,4% и 95,5%), чем прибыль от реализации продукции (соответственно 111,3% и 221,5%). Это является положительным фактором. В 2005 г. наибольший вес в структуре валовой прибыли имела статья операционные расходы (242,8%).

Проведем вертикальный анализ прибыли, который выявляет структурные изменения в составе валовой прибыли (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Динамика прибыли предприятия

Как видно из таблицы 2.15, предприятие имеет тенденцию к снижению показателя валовой прибыли за период 2003-2005 гг., так в 2004 г. падение валовой прибыли по отношению к 2003 г. составило 76,4%, а в целом за три года темп роста сократился на 85,3%. Это достаточно плохой результат, характеризующий снижение эффективности деятельности предприятия. Что касается динамики составляющих валовой прибыли, то прибыль от реализации продукции, работ и услуг снизилась к 2004 г. по сравнению с 2003 г. на 55,9%. Финансово-хозяйственная прибыль за счет роста операционных доходов на 643% и операционных расходов на 121,3% снизилась за три года на 85,6%. А за счет снижения внереализационных доходов на 22,8% и внереализационных расходов на 1,7% валовая прибыль снизилась в целом за 2003-2005 гг. на 85,3%.

Проведем анализ рентабельности предприятия (табл. 2.16):

Таблица 2.16

Динамика рентабельности предприятия, %

Так, на основании приведенных в таблице 2.16 данных, можно заключить, что рентабельность предприятия по всем показателям снизилась за период исследования. Рентабельность основной деятельности за период 2003-2005 гг. снизилась на 11,57%, в частности, доля прибыль по основному виду деятельности в сумме затрат на производство продукции в 2003 г. составила 12,98%, в 2004 г. - 2,44% и в 2005 г. - 1,42%. Рентабельность собственного капитала показывает, что предприятие имеет долю прибыли в собственном капитале в 2003 г. в размере 13,6 руб. на каждый вложенный рубль, в 2004 г. - в размере 4,17 руб., а в 2005 г. - в размере 3,36 руб.

Выводы по второй главе дипломной работы:

На основании проведенного анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Ххх» можно заключить, что оно функционирует неэффективно. Оно имеет неустойчивое финансовое положение, поскольку нерационально расходует средства. Хотя собственных средств у предприятия достаточно. Структура баланса предприятия считается недостаточно ликвидной. Перед предприятием стоит проблема улучшения финансового благополучия и поиска необходимых для этого путей.

Издержки обращения растут более быстрыми темпами по сравнению с выручкой от реализации этой продукции, что приводит к снижению показателя прибыли и, соответственно, рентабельности как продаж, так и основной деятельности ООО «Ххх». В целях увеличения показателя прибыли от реализации продукции, а соответственно, повышения эффективности деятельности, необходимо выявить пути снижения себестоимости.

Предприятию ООО «Ххх» следует позаботиться о том, чтобы партнеры и клиенты вовремя расплачивались по своим обязательствам перед обществом. Также предприятию можно вложить свои денежные средства в инвестиционный проект, способствующий повышению эффективности дальнейшего функционирования анализируемого предприятия. Также предлагается расширить производственную деятельность ООО «Ххх» за счет освоения новой продукции, что принесет предприятию дополнительную прибыль и увеличит рентабельность.

Существующая структура управления не способствует успешному взаимодействию ООО «Ххх» с рыночной средой, так как существуют объективные противоречия в целях и задачах функционирования различных подразделений. Для дальнейшего процветания Компании, для завоевания прочных позиций на рынке, а также для более эффективного использования потенциала Компании, необходимо в ее составе сформировать маркетинговую структуру.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ХХХ»

3.1 Определение состава целей

Главными возможностями являются: возможность усиленного производства новых видов продукции и расширение предлагаемого ассортимента; возможность оптимизировать организационную структуру управления; возможность снижение затрат на привлечение персонала на период усиленного производства; возможность разработать более эффективную стратегию развития продукта и предприятия в целом. В качестве главных угроз при этом выступают: появление новых территориальных конкурентов; рост закупочных цен на продукцию; угроза потери доли рынка новых продуктов из-за недостаточных финансовых ресурсов.

Практики управления и планирования показала, что в ООО «Ххх» проводится определенная работа по стратегическому управлению, в частности, на предприятии выбраны главные цели, не объявлена, но фактически реализуется стратегия роста путем разработки и реализации бизнес-плана. В ООО «Ххх» имеется сформулированный набор краткосрочных и долгосрочных целей, к достижению которых предприятие стремится в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Однако он не может стать основой для охвата всех стратегических альтернатив и выбора приоритетных направлений и путей реализации стратегии развития предприятия. Для этого следует использовать метод «дерева целей» (рис. 3.1).

На основе представленного дерева целей предприятия, то есть структурированной, построенной по иерархическому принципу системы целей, можно сделать следующие выводы:

– главной целью предприятия является получение прибыли за счет увеличения объемов производства, а также обеспечения оптимальной рентабельности предприятия в целом и отдельных товарных групп;

Рис. 3.1. Дерево целей ООО «Ххх»

– первоочередной мерой или целью первого порядка, которая ведет к достижению главной цели предприятия, является повышение конкурентоспособности предприятия. Для повышения конкурентоспособности предприятия необходима реализация целей второго порядка;

– цели второго порядка включают: увеличение объемов товарооборота; работу с кадрами предприятия; организацию маркетинга на предприятии.

Увеличение объема выпуска продуктов может быть обеспечено за счет:

– инновационной деятельности предприятия, включающей инновации в области создания новых продуктов и закупки нового оборудования;

– снижения себестоимости продукции, которое предприятие может достичь за счет уменьшения затрат на производство на собственном предприятии и за счет работы с поставщиками с целью понижения уровня закупочных цен и затрат на транспортировку сырья, а также сокращения закупок сырья низкого качества;

– повышения качества производства продукции, которое может быть достигнуто за счет повышения качества сырья, качества труда и совершенствования технологии изготовления.

Работа с кадрами предприятия направлена на снижение сезонности кадров и повышение производительности труда, а также на управление организационной и производственной структуры. Организация маркетинга на предприятии достигается за счет следующих целей: организации сбыта продукции, рекламы и сервиса. В свою очередь эти цели могут быть достигнуты за счет выбора наиболее приемлемого сегмента рынка, работы на наиболее эффективных каналах сбыта. В целом особенность построения дерева целей на предприятии состоит в том, что главная цель имеет более долгосрочный временной интервал достижения и носит более широкий характер. Цели более низкого уровня являются своего рода средствами для достижения целей высокого уровня.

Все цели, поставленные перед ООО «Ххх» достаточно достижимы. То есть все цели реалистичны и могут быть достигнуты в процессе деятельности, но для их достижения необходимо приложить усилия, в частности, необходимо разработать стратегию, которая приведет к выполнению поставленных целей.

Рассмотрев все возможные цели предприятия и перспективы его развития, исходя из выявленных возможностей и угроз, считается, что стратегия развития предприятия может быть представлена системой стратегий, включающей стратегии развития производства отдельных видов продукции, стратегию управления персоналом, стратегию маркетинга, стратегию инновации.

Для выбора наиболее подходящей стратегии применим матрицу Томпсона и Стрикланда (рис. 3.2), которая на основании двух показателей (темпов роста рынка и конкурентной позиции фирмы) позиционирует предприятие в одном из четырех квадрантов и предполагает для каждого квадранта приемлемые стратегии в порядке предпочтения.

Быстрый рост

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

позиция позиция

Медленный рост рынка

Рис. 3.2. Матрица Томпсона и Стрикланда

Предприятие ООО «Ххх» находится в первом квадранте матрицы, поэтому для него характерными являются следующие эталонные стратегии:

1) стратегия концентрированного роста, связанная с изменением продукта или рынка. Конкретным типом данной стратегии является стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратеги требуются большие маркетинговые усилия;

2) стратегия интегрированного роста, предполагающая расширение фирмы путем добавления новых структур. Поскольку в соответствии со стратегическими целями ООО «Ххх» не предполагается создания дочерних структур, поэтому данная группа стратегий не предполагается к реализации;

3) стратегия диверсифицированного роста, реализующаяся в том случае, если фирма дальне не может развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли. Конкретным типом данной стратегии для ООО «Ххх» является стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая основная деятельность анализируемого предприятия остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и других сторонах функционирования ООО «Ххх».

На основании выше изложенного ООО «Ххх» предлагается:

Перейти на последовательное применение методологии стратегического управления. При этом для упорядочивания целей предприятию можно использовать построенное дерево целей.

Реализацию выбранной стратегии осуществлять поэтапно. В качестве конкретных первоочередных мер можно предложить:

– разработать и реализовать стратегию роста на предприятии;

– наладить работу с поставщиками продукции.

– снизить сезонность кадров на предприятии;

– необходимо проработать механизмы управления издержками, т.е. выделить наиболее весомые статьи себестоимости и исследовать возможности их снижения. Необходимо увеличить период, предоставляемого поставщиками товарного кредита.

– провести диверсификацию производства, т.е. присоединить новый его вид на базе имеющихся производственных и ресурсных возможностей, что позволит увеличить выручку и соответственно прибыль.

– осуществить стратегию маркетинга, для чего пересмотреть организационную структуру управления с выделением службы маркетинга.

3.2 Разработка стратегии маркетинга за счет совершенствования организационной структуры

На основании проведенного во второй главе анализа, можно сделать вывод о том, что ООО «Ххх» функционирует в одном регионе, но на трех рынках товаров, где имеется небольшое количество целевых групп, имеется два сильных конкурента, что диктует выбор структуры службы маркетинга с ориентацией по функциям и регионам. Указанный вид структуры характерен для большинства компаний, имеющих различным товарным ассортиментом. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и возникающим функциям, на специализации работников. Разделение по товарам позволяет вынести отделы сбыта по каждому наименованию со своей спецификой потребления продукции. Принимается решение, что коммерческий отдел будет преобразован в службу маркетинга, включающую в себя отдел сбыта. Предполагаемая структура службы маркетинга ООО «Ххх» представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Предполагаемая структура службы маркетинга в ООО «Ххх»

В целом служба маркетинга предполагается с численностью из восьми человек: заместитель генерального директора по вопросам маркетинга
(директор по маркетингу); помощник директора по стимулированию сбыта и снабжению (реклама, стимулирование сбыта); помощник директора по сбыту продукции; помощник директора по рыночным исследованиям (по товарам, конкурентам и т.д.); специалисты по маркетингу. Директор по маркетингу возьмет на себя управление маркетинговой политикой фирмы, будет обеспечивать согласованную работу остальных служб предприятия в соответствии с принятой концепцией маркетинга. Под его руководством будет работать маркетинговая группа из семи человек. Они будут заниматься изучением рынка, поиском клиентов, организацией рекламы и т.д. Все это будет проводиться в рамках единой маркетинговой политики фирмы и под непосредственным руководством директора по маркетингу.

Коммерческая служба компании будет преобразована в маркетинговый отдел. Возглавлять маркетинговый отдел будет коммерческий директор, теперь - начальник маркетингового отдела.

Функциональный анализ деятельности структурных подразделений организации и построение организационной структуры управления подразделениями предполагают формирование организационной структуры управления подразделениями. Для определения структурного и количественного состава того или иного функционального подразделения необходимо:

1) выявить основные укрупненные подфункции, выполняемые подразделением (отдел маркетинга в рамках функции маркетинга занимается: а) закупкой необходимых материальных ресурсов; б) сбытом произведенной товарной продукции; в) производством рыночных исследований и разработок; г) рекламой товарной продукции и ее продвижением на рынке).

разделить выявленные укрупненные подфункции на группы онородных работ (например, подфункция закупки материальных ресурсов делится на: а) управленческие работы: планирование, деятельности по закупкам; подготовка претензий к поставщикам; анализ деятельности по обеспечению предприятия необходимыми материальными ресурсами и др.; б) работы по снабжению: поиск поставщиков; формирование запросов об условиях поставки; выбор поставщиков; формирование договора о поставке; контроль за соблюдением условий договора).

поэтапно сформировать таблицу функционального анализа
(ТФА) деятельности подразделений с привлечением к работе экспертов. Цель работы экспертного совета - определение балльных оценок сложности работ, выполняемых подразделением в рамках возложенных на него функций, а затем сложности подфункций (группы работ, имеющих одну целевую направленность, например работы, связанные со сбытом продукции). Кроме того, эксперты должны определить долю времени в общем объеме временного фонда отдела, занятую выполнением той или иной подфункции.

Таким образом, можно выделить следующие этапы в формировании ТФА:

а) формирование полного списка работ, выполняемых в подразделении. Работы сортируются по целевой направленности, т.е. по принадлежности к той или иной подфункции. Заполняется колонка 4 ТФА;

б) составление на основе сформированных групп работ списка подфункций. Заполняется колонка 1 ТФА;

в) формирование экспертным советом оценки относительной
сложности работ. При этом отсортируем весь перечень работ в порядке убывания их относительной сложности (с применением метода номинальной группы, суть которого поясняется ниже); присвоим каждой работе коэффициент относительной сложности, чтобы сумма этих оценок по всему перечню работ составила 1000 баллов.

На начальном этапе работы следует определить среднюю арифметическую оценку сложности одной работы, принимая за условие, что их сложность одинакова:

(3.1)

где Оср - средняя арифметическая оценка сложности работы; i - порядковый номер работы; Оi - оценка сложности i -й работы; N - общее количество работ.

Затем эксперт определяет наиболее сложную, по его мнению, работу и присваивает ей балльную оценку, ориентируясь на Оср, а также наименее сложную работу - и дает ей оценку. Процесс повторяется до тех пор, пока всем работам не будут присвоены оценки. Далее оценки корректируются так, чтобы их сумма оказалась равной 1000 баллов. Эксперт может использовать метод парных сравнений. Затем рассчитывается средняя арифметическая величина оценки каждой работы:

(3.2)

где j - порядковый номер эксперта; К - общее количество экспертов, давших оценку j-й работы.

Приведем ранжирования работ по методу малой номинальной группы (МНГ) экспертным методом (табл. 3.1), в качестве которых выступали специалисты ООО «Ххх» (коммерческий директор, экономист, генеральный директор, менеджер по сбыту, менеджер по снабжению). Опрос экспертов проводился в начале 2006 г.

Таблица 3.1

Сводная таблица МНГ

Как видно, один из экспертов не сумел оценить сложность работы «Поиск поставщиков». Эта ситуация является нормальной. Количество баллов по работе определяет ее ранг; при равенстве суммы баллов оценивают количество поданных голосов. Оценки по каждой работе проставляются в соответствующей ячейке колонки 6 ТФА.

г) формирование на основании информации о сложности каждой работы, периодичности выполнения и ожидаемой продолжительности ее единичного исполнения оценки относительной трудоемкости выполнения каждой работы. При этом суммарная трудоемкость всех работ по подфункции принимается за 100%. Заполняется колонка 5 ТФА.

д) проставление суммарных величин оценок по подфункциям
(см. столбец 6 табл. 3.2) в соответствующих ячейках столбца 3 ТФА - это общая оценка сложности исполнения подфункции. Сумма оценок сложности подфункций образует оценку сложности функции (например, в табл. 3.2 коэффициент сложности подфункции «Управление сбытом» равен 30 баллам, подфункции «Стимулирование сбыта» - 10 баллам, подфункции «Сбыт» - 60 баллов. Таким образом, функция «Сбыт продукции» имеет коэффициент сложности исполнения, равный 100 баллам);

e) определение экспертами с учетом относительной сложности функции относительной доли времени в общем временном фонде, занятого их выполнением. Сумма этих оценок состав 100%. Заполняется колонка 2 ТФА.

Итак, представим функции и задачи персонала обоснованных структур:

1. Начальник отдела маркетинга:

1.1. Управление: координация работы групп; участие в составлении планов; контроль за выполнением планов; составление отчетов по работе групп (бюро).

2. Группа закупки:

2.1. Управление: планирование работы группы; подготовка претензий к поставщикам; анализ работы группы ;

2.2. Снабжение: поиск поставщиков; запрашивание предложений; выбор поставщиков; разработка процедуры выдачи заказа; контроль выполнения поставщиками своих обязательств.

3. Группа сбыта:

3.1. Управление: планирование работы группы; анализ претензий потребителей; анализ работы группы;

3.2. Стимулирование сбыта: определение методов распространения услуг (реклама, стимулирование сбыта); определение принципов построения торгового аппарата;

3.3. Сбыт: обеспечение заказов; контакты с потребителями; контроль своевременности оплаты товаров, работ и услуг.

4. Группа рыночных исследований и разработок:

4.1. Управление: планирование работы группы; рыночные разработки; разработка рекомендаций для групп отдела маркетинга;

4.2. Разработки: изучение опыта других подразделений филиала; рыночные исследования; разработка рекомендаций по внедрению новых видов товаров; анализ конкурентоспособности услуг;

4.3. Исследования: анализ маркетинговой среды; определение базовой среды.

Весь объем работы (трудоемкость) маркетинговой службы в результате экспертизы делится определенным образом (табл. 3.2 и рис. 3.5).

Таблица 3.2

Технология реализации функциональных обязанностей персоналом службы маркетинга

Примечания: 1. Оценки, проставленные в столбцах 2, 3, 5 и 6 получены при работе экспертного совета в рамках метода МНГ. 2. В колонке 2 проставляется процент времени от общей трудоемкости всех выполняемых в подразделении функций (подфункций). Итоговый результат - доля подразделения в общей трудоемкости работ отдела.

0,2 0,2

0,1 0,5

Весовые коэффициенты сложности работ

Рис. 3.5. Долевое распределение трудоемкости всего объема работ отдела с указанием коэффициентов сложности

Весовые коэффициенты определяются делением суммы баллов сложности подфункции, (табл. 3.2), закрепленной за подразделением или должностным лицом, на 1000. Рассчитаем относительную долю времени работы каждого подразделения и должностного лица с учетом весовых коэффициентов сложности:

начальник отдела -- 15% х 0,2 = 3

бюро закупок -- 25 х 0,2 = 5

бюро сбыта -- 30 х 0,1 = 3

аналитико-исследовательская группа -- 30 х 0,5 = 15.

Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета (это один человек, полностью использующий действительный фонд времени), тогда по отношению к нему в каждом подразделении необходимо иметь следующее число работников ni.

бюро закупок ni = 5 : 3 = 1,7 ? 2 чел.

бюро сбыта ni = 3:3 = 1 чел.

группа анализа и исследований ni = 15 : 3 = 5 чел.

Построим численную структуру управления отделом маркетинга с учетом того, что в подразделении, возглавляемом руководителем, не может быть менее трех человек.

1 человек

1 человек 1 человек

Рис. 3.6. Аппарат управления отдела маркетинга

Таким образом, пришлось уплотнить функции, создав единое подразделение (бюро) по закупкам и сбыту. Основные цели деятельности предприятия определяются его руководством во главе с генеральным директором предприятия.

Необходима взаимосвязь между службой маркетинга и экономической службой предприятия во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной непредвиденной нехватки необходимых сырьевых материалов и компонентов. Может также произойти образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов, или служба маркетинга может не сообщить экономической службе об уменьшении потребностей, что приведет к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению. Таким образом, все вопросы, связанные с коммерческой деятельностью предприятия решаются по согласованию с главным экономистом и главным бухгалтером предприятия.

Служба маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. О работе службы маркетинга, в конечном счете, будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации товарных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты службы маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

Основные задачи и функции, а также служебные связи службы маркетинга изложены в приложении 7. Предлагаемая схема маркетинговой службы ООО «Ххх» представлена на рисунке 3.7.

Рис. 3.7. Организационно-управленческая структура службы маркетинга

Каждый сотрудник службы маркетинга решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение реализации и др. Их функции и обязанности представлены в таблице 3.2 и приложении 7. Предлагаемые организационная структура и структура управления приведены в приложении 10, 11.

3.3 Разработка стратегии роста за счет расширения хозяйственной деятельности