Структура управления организацией

Вопрос 1

Системный подход -- направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.

Системный подход -- это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей.

Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования т.п., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Система - упорядоченное подмножество объектов, интенсивность отношений (связей) которых между собой превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество (будем называть последние - внешней средой). При этом указанные объекты (и отношения между ними) выделяются внешним наблюдателем в зависимости от какой-либо его потребности (от "выбора точки зрения") при формировании модели указанного объекта, например: одно и тоже предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система, точно так же, как может рассматриваться отдельный цех этого предприятия или группа взаимосвязанных предприятий (следовательно, категория системы всегда субъективна).

Внешняя среда для организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющие на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг).

Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для современных организаций:

1. клиенты/потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

2. поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

3. конкуренты;

4. техника и технология;

5. государство;

6. общественные организации и группы.

Субъект управления - это управляющая подсистема в системе управления или отдельный её элемент. Субъект - это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (ЛПР). Лицо, принимающее решение - понятие собирательное. Это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации.

Объект управления - это управляемая подсистема, то, что подвергается управлению со стороны субъекта. Другими словами, это приемник и исполнитель управляющего воздействия, представленного в виде набора функций или задач.

Субъект организационной деятельности может быть одновременно и своим объектом, поскольку он может выполнять работу, данную самому себе. Более того, рядовые работники могут в то же время быть коллективным субъектом организационной деятельности, например, в форме собрания акционеров.

Бизнес-система - это связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении её целей, это способ, каким компания придает своему продукту необходимые потребителям свойства. Бизнес-система охватывает все этапы создания продукта, начиная с его разработки и кончая послепродажным обслуживанием потребителей.

Вопрос 2

Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к описанию организационной структуры

1. Структурный подход

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;

Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;

Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;

Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).

Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2. Функциональный подход

Результат функционального подхода -оптимальное проектирование организационной структуры -определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

3.Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

сокращение количества уровней принятия решения;

сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход - подход при котором компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов, а каждый сотрудник рассматривает себя как член одной или нескольких команд процессов, ответственного за конечный результат.

3.Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта -создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий ВПК.

Существуют две базовые технологии управления изменениями - реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов. Прежде чем рассмотреть их специфику и технологию выполнения познакомимся с концепцией и техниками бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды, фундаментальное переосмысление и радикальное переконструирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно - распорядительными и нормативными документами.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) - это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет - электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Одной из главных задач, решаемых при построении организационно-функциональной модели является идентификация всех бизнес-процессов предприятия, которые здесь выступают в свернутом виде - в виде простого перечисления функций менеджмента и бизнес-функций, поддерживаемых в компании. Такое перечисление или, в терминологии БИГ - «классификатор» называют функциональной моделью или «функционалом» Компании.

Вопрос 3

Декомпозиция - деление на составные части или элементы в соответствии с выбранным критерием декомпозиции, это процесс упрощения чего-либо без потери целостности.

Существуют разные виды декомпозиции: функциональная, структурная, объектная, по физическому процессу.

Декомпозиция предполагает иерархическое подчинение нижних уровней верхним. Декомпозиция не меняет сути декомпозируемого объекта или явления, а лишь уточняет его, упрощает, помогает снять неопределенность или локализовать ее.

Критерий декомпозиции - характеристика, на основе которой производится разбиение.

Правила декомпозиции:

Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.

Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов "деревьев"/ "классификаторов"/, в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.

Для построения организационно-функциональной структуры, используется всего два типа элементарных моделей:

Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов (в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов), документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные модели (проекции), задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

Причем, в начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области:

Основные группы продуктов и услуг компании

Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности

Функции (процессы), поддерживаемые в компании

Организационные звенья компании

В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.

Зато в классификаторе функций, обычно, выделяют три базовых раздела:

Основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.

Функции менеджмента - или функции управления предприятием.

Функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.

Функция - нормативное содержание служебных действий, выполнение которых возлагается на элемент системы при заданных требованиях, условиях и ограничениях. Категория "функция" может рассматриваться как: назначение, действие, свойство, отношение. Это логическое следствие категорий "потребность", "цель" отражающее назначение, обязанность или роль элемента в системе более высокого ранга.

Функциональная область - сумма функций управления, которые выполняются конкретным подразделением для фирмы в целом, например маркетинг, управление персоналом, управление финансами и т. п.

Описание и анализ функций менеджмента

На верхнем уровне управления компанией (менеджмента) БИГ выделяет 7 функциональных областей (7 нот):

Организационное проектирование

Маркетинг

Экономика

Финансы

Учет

Логистика (и организация производства)

Персонал

Способы построения классификаторов

При построении классификатора целесообразно ввести и использовать понятия "родительская" и "дочерняя" работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют.

При построении классификатора нужно соблюдать следующие правила:

Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

Каждая родительская работа может состоять из нескольких дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.

У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:

Результаты деятельности - продукты, рынки, процессы,

Ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности,

Элементы организационной структуры.

Время, циклы, периоды и пр.

На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.

При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

работы ясны и понятны сотрудникам компании - являются элементарными,

понятен конечный результат работы и способы его достижения,

временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

Вопрос 4

Декомпозиция функции - это ее деление на обеспечивающие подфункции в соответствии с выбранным способом декомпозиции, т.е. правилом, на основании которого исходная функция разделяется по одному или нескольким признакам.

В результате декомпозиции исходной функции составляется упорядоченная иерархическая совокупность функций, которые могут быть представлены в виде однокорневого иерархического графа, таблицы, структурированной схемы и т.п.

Процедура декомпозиции включает следующие процедуры:

-выбор исходной сложной функции подлежащей декомпозиции;

-определение целей декомпозиции и правил согласования функций;

-выбор способа декомпозиции;

-декомпозиция функции и получение множества функций первого уровня;

-последовательное применение декомпозиции к элементам множества функций первого уровня и получение множества функций второго уровня;

-продолжение применения декомпозиции до получения (элементарных) функций как предела декомпозиции.

Признаками окончания декомпозиции являются:

получение функций, для которых имеются базовые структурные элементы;

достижение требуемого уровня детализации;

появление элементарной функции при дальнейшем делении.

Одним из способов описания вертикальной структуры функциональной организации является «дерево» функций, представляющее результат декомпозиции функции системы.

Построение «дерева» функций может производиться двумя способами: а) «сверху-вниз» в процессе декомпозиции общей функции системы и б) «снизу-вверх» в процессе «восстановления» дерева функций.

Выделяют функции высшего (исходные) и низшего порядка (обеспечивающие). Функция высшего порядка (макрофункция) является исходной для образующих ее функций низшего порядка (подфункции и микро функции).

Построение «дерева» функции осуществляется шагами и предусматривает выполнение стандартных процедур:

- определение содержания функции;

- установление соответствие соответствия рассматриваемому уровню декомпозиции;

- выделение оператора перехода от исходной к обеспечивающим функциям;

- проверка необходимости каждой обеспечивающей функции;

- проверка достаточности совокупности обеспечивающих функций для выполнения исходной.

Формирования перечня основных функций менеджмента осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 1.

Для этого сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента. Например, одна из функций управления будет «Сбор маркетинговой информации» (см. шестой столбик, первая строка). Учитывая, что оба базовых классификатора, приведенных в матрице имеют иерархическую структуру, получаем механизм генерации функций менеджмента переменной глубины детализации.

В принципе каждое предприятие может разработать для себя персональные классификаторы, отличные от приведенных. В данном случае принципиальное значение имеет не столько наполнение классификаторов, сколько единство их восприятия всеми менеджерами предприятия, закрепленное соответствующими внутрифирменными регламентами.

Рис. 1. Матрица - генератор основных функций менеджмента

Рис. 2. Формирование основных бизнес-функций

Вопрос 5

Функциональная модель -- это описание объекта на языке выполняемых функций и их взаимосвязей, представляемое графом или матрицей связей. При этом на верхнем (первом) уровне располагают главные и второстепенные функции, на третьем и последующих -- вспомогательные функции объекта и их составляющие.

Функциональная модель магнитофона (фрагмент)

При разработке функциональной модели работы предприятия всегда стоят две первоочередных задачи:

задача комплексного представления функций этого предприятия,

задача формирования связей между этими функциями.

Функционально-структурная модель ( совмещенная модель ) -- это графическое или матричное изображение объекта, полученное путем наложения структурной модели на функциональную.

Совмещенная модель служит для определения затрат на функции в сопоставлении их значимости. На первом этапе анализа объекта совмещенная модель позволяет сделать некоторые выводы о степени рациональности конструкции отражающих варианты совмещенных моделей.

Структурная модель объекта -- условное изображение (как правило, в виде графа), отражающее состав и соподчиненность его материальных элементов (носителей функций).

Отсюда вытекают два важных правила, которые нужно применять при структуризации деятельности компании.

Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.

Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов "деревьев" в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.

Описание бизнес-направлений завершается построением их классификатора

Классификация бизнес-процессов.

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов - основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

Основные бизнес-процессы.

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит "да", значит данный процесс является основным, если "нет", то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании.

Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Матрица организационных проекций - таблица, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.

Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре".

Положение об организационной структуре - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.

Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.

Одной из главных задач, решаемых при построении организационно-функциональной модели является идентификация всех бизнес-процессов предприятия, которые здесь выступают в свернутом виде - в виде простого перечисления функций менеджмента и бизнес-функций, поддерживаемых в компании. Такое перечисление или, в терминологии БИГ - «классификатор» называют функциональной моделью или «функционалом» Компании.

Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уровень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким образом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.

Организационный анализ включает рассмотрение внутренней среды организации, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества.

Вопрос 6

Программные средства моделирования бизнес-процессов - прикладные компьютерные программы, используемые для построения различных моделей бизнес-процессов - графических, описательных, затратных, метрических, стоимостных, имитационных.

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием.

Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления

(SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware - организационный продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и

обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки. С выходом 1998 г на отечественный рынок orgware БИГ-Мастер в России появились и собственные разработки подобных программ,

причем в варианте, допускающем их применение вне рамок дорогих корпоративных решений.

Orgware являются средствами поддержки именно «организационного менеджмента» или организации деятельности, чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, нацеленных на управления ресурсами предприятия. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различие в объекте управления часто проявляетс даже терминологически - для «ресурсов» чаще применяется термин «управление», а «менеджмент организации» - это и есть собственно менеджмент в узком этот аспект деятельности.смысле этого слова.

Это надо четко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других.

позицию можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов orgware отвечают прежде всего на вопросы «как?», а не «сколько?» - что, по крайней мере, не мене важно для управления организацией!

ИСО 9000 первый общепризнанный мировой стандарт менеджмента, вобравший в себя достижения успешной практики многих компаний? ориентирован прежде на организациювсего на постановку организации деятельности. Раздел менеджмента ресурсов занимает в нем относительно небольшое место. Концепция стандарта основана на том, что именно хорошо организованные и хорошо управляемые компании обладают устойчивой способностью поставлять для потребителя продукцию и услуги требуемого качества.

В России специальное программное обеспечение класса «orgware» - программу для управления организацией, получившую название «БИГ-Мастер».

Вопрос 7

Программные средства моделирования бизнес-процессов - прикладные компьютерные программы, используемые для построения различных моделей бизнес-процессов - графических, описательных, затратных, метрических, стоимостных, имитационных.

Программа написана на Delphi. В состав комплекса «БИГ-Мастер» входят “конструктор бизнес-моделей” - его исполнительное ядро - “Оргмастер”  и набор функционально ориентированных модулей, которые можно подключать по желанию.

“Оргмастер” реализует построение базовой модели, состоящей из иерархически упорядоченных классификаторов функций-процессов, организационных процессов, ресурсов, документов и отношений между ними. Это позволяет провести первичный управленческий анализ организационных аспектов деятельности предприятия. На следующем этапе ядро реализует описание процессов внутри компании.

В результате работы “Оргмастера” формируется первичный набор базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Положения о контурах управления и бизнес-процессах компании, Положения о подразделениях (службах, отделах), а также спецификации выделенных процессов компании. Таким образом, программа обеспечивает реализацию начального этапа постановки регулярного менеджмента в компании. 

Затем, используя необходимые модули, можно получить:

более детальную (по сравнению с общей) организационно-функциональную модель соответствующей предметной области;

специальные модели, характерные для данной области (например, финансовые модели, рыночные маркетинговые модели, стратегические модели SWOT-факторов и целеполагания и т.п.

референтные модели предприятий, полученные в ходе выполнения реальных проектов.

библиотечные классификаторы, содержащие типовые наборы специализированных функций и других объектов описания предметной области специальные внешние приложения, подключаемые из «БИГ-Мастера» в среде MS Office.

Входящие в «БИГ-Мастер» программные продукты типа ОRGWARE и WORKFLOW:

ведут учет управленческих регистров (целей, функций, звеньев, персонала и т.п.);

обеспечивают закрепление любых отношений между элементами регистров;

позволяют описать бизнес-процессы;

обеспечивают создание, анализ и накопление бизнес-моделей;

создают необходимые отчеты и внутрифирменные регламенты;

обеспечивают автоматическую настройку информационных баз данных;

содержат референтные модели и библиотеки эталонных классификаторов;

Важно отметить, что постановка БИГ-Мастера возможна в «открытой» и «закрытой» оболочках. В отличие от «закрытой» - «открытая» дает возможность при эксплуатации не просто использовать заложенный в программе набор эталонных классификаторов, проекций и отчетов, но дополнять его в зависимости от потребностей и специфики деятельности предприятия.

 Пакет «БИГ-Мастер» включает в себя шесть основных программных блоков

БИГ-Мастер 1.2. Организационное проектирование.

Программа предназначена для руководителей и сотрудников компании, занимающихся вопросами организационного проектирования.

Программа является инструментом, который позволяет пользователю описать структуру предприятия в виде иерархически упорядоченных функций и организационных звеньев, а также отношений между ними, а затем сформировать должностные инструкции сотрудников, в четком соответствии с разработанной ранее функционально-организационной структурой. Таким образом, программа дает возможность начального этапа разработки регулярного менеджмента в компании.

Результатом работы программы является формирование стандартного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре; Положения о подразделениях (службах, отделах); Положения о видах внутрифирменной деятельности, Должностные инструкции.

БИГ-Мастер 2.4. Организация бюджетирования и бюджетной информации.

Программа предназначена для специалистов компании, занимающихся вопросами организации бюджетирования.

Программа является инструментом, который позволяет пользователю провести работу по формированию организационных и финансовых структур и постановки системы бюджетирования, а также осуществлять их оперативный мониторинг.

Специальная макронастройка MS Excel -«Мастер бюджетных форм» обеспечивает создание таблиц бюджетных форм для основных финансовых бюджетов (БДС, БДДС и ББЛ), а также операционных бюджетов и графиков платежей.

Результатом работы с программой является формирование легко актуализируемых положений: Положения об организационной и о финансовой структурах; Положения об организации управления бюджетированием; Положения о временном регламенте бюджетирования; Положения о бюджете доходов и расходов, о бюджете движения денежных средств; Положения о бюджете по балансовому листу (для промышленных предприятий); Положений о расчетных центрах, о структуре учета контрагентов, о бюджете движения неденежных активов (для моделей торговых компаний).

БИГ-Мастер 3.1.: Стратегия и реструктуризация.

Программа предназначена для руководителей и сотрудников компании, занимающихся вопросами стратегического планирования и реструктуризации управления бизнесом.

Программа является инструментом, который позволяет пользователю описать исходную организационную структуру и сформировать перспективную структуру, поддерживающую выбранную стратегию бизнеса, а также разработать план мероприятий по реализации выбранного сценария развития компании.

Результатом работы с программой является формирование:

стандартного набора организационных базовых документов: Положения об

организационной структуре; Положения о стратегическом планировании и мониторинге в компании; Положениях о подразделениях (службах);

документов по реструктуризации компании: Отчета о результатах стратегического SWOT-анализа; Отчета о результатах анализа обоснованности выбора стратегий; Отчета о реализуемости принятых стратегий; Положения о стратегии и целях компании; Плана мероприятий по реструктуризации компании.

БИГ-Мастер 4.3. Организация маркетинга и маркетинговой информации.

Программа предназначена для руководителей и сотрудников компании, занимающихся вопросами управления маркетингом и организации маркетинговой информации.

Программа является инструментом, который позволяет пользователю провести работу по формированию организационной и маркетинговой структур и созданию маркетинговой информационной системы.

Специальная настройка СУБД МS Access -«Автогенератор баз данных» обеспечивает генерацию БД для сбора маркетинговой информации, на основе которой (путем формирования соответствующих отчетов) можно получить структурированные и достоверные данные, запрашиваемые программами «аналитической» обработки (например, ПП «БЭСТ-Маркетинг»).

Результатом работы с программой является формирование: 

 стандартного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре; Положения об организации маркетинговой деятельности; Положения о службе маркетинга; Положения о постановки наиболее важных контуров управления, связанных с реализацией функции маркетинга;

 документов, описывающих маркетинговую информационную систему: Положения о структуре описания рынков компании; Положения о структуре информационной маркетинговой системы; Положения об источниках и формах маркетинговой информации; Положения о маркетинговых отчетах.

БИГ-Мастер 7.1. Организация бизнес-процессов и логистической информации.

Программа предназначена для руководителей и сотрудников компании, занимающихся описанием бизнес-процессов и проектированием корпоративных информационных систем.

Программа является инструментом, который позволяет пользователю не только описать организационно-функциональную структуру предприятия, но затем описать и бизнес-процессы, а также структуры данных и отчетов для корпоративной информационной системы (КИС), причем в четком соответствии с разработанной ранее функционально-организационной моделью. Таким образом, программа дает возможность реализовать начальные этапы постановки регулярного менеджмента и подготовить предприятие к внедрению КИС.

Результатом работы с программой является формирование набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре; Положения о подразделениях (службах, отделах); Положения о видах внутрифирменной деятельности; Текстовые описания и диаграммы бизнес-процессов; Описания структур данных и отчетов для КИС.

БИГ-Мастер 10.2. Менеджмент инжиниринг.

Это интегрирующая программа, объединяющая в себе возможности всех программных модулей «БИГ-Мастер». Таким образом, программа дает возможность построить полную электронную бизнес модель, отражающую все аспекты регулярного менеджмента компании. В отличие от постановки прочих программных модулей, постановка «БИГ-Мастер 10.2.» осуществляется только в открытой оболочке.

Программа предназначена для всех групп руководителей и специалистов, обозначенных при описании предметно-ориентированными версиями «БИГ-Мастер».

Модули программ БИГ-Мастер постоянно совершенствуются, вбирая в себя опыт реальных предприятий, на которых они применяются. А таких предприятий в России уже более ста. Готовятся к выпуску и другие модули по наиболее актуальным для российского бизнеса проблемам - полная модель управления персоналом, инструментарий для подготовки предприятий к сертификации по стандарту ISO 9000 и др.

Учитываем мы и мнения коллег - консультантов, причем не только российских. Позволим привести пространную цитату из аналитического обзора программного обеспечения, имеющегося на рынке стран СНГ сделанного на своем сайте известной американской компанией RAYTER INC.

«В БИГ - МАСТЕРе можно выделить следующие положительные черты. Во - первых, невообразимая гибкость данного программного продукта, т.к. имея определенный опыт работы с ним и разрабатывая новые виды классификаторов можно создать практически любой регламентирующий документ необходимый для Вашей организации. Во - вторых, возможно оперативное изменение структуры и содержания различных документов, т.е. поддерживать регламентирующие документы в актуальном состоянии очень легко с созданием соответствующих приказов по организации. Среди минусов, особенно выделяется «неинтегрированность» данной системы, т.е. ее результатами невозможно автоматически воспользоваться в других программах, например, связанных с управлением персоналом. Хотя назначение данного программного продукта изначально преследовало другую цель, все же, хочется, чтобы либо подобный комплекс существовал в рамках системы управления персоналом, либо была создана возможность совмещения этого продукта с такими системами».

Сейчас уже стала реальностью интеграция БИГ-Мастера с исполнительными системами учета персонала (например АиТ:Управление персоналом), для которых он служит в качестве первоисточника сведений о персонале предприятия: функциональных обязанностях сотрудников, их месте в общей структуре деятельности, системе прав и ответственности и т.п.

Вопрос 8

Бизнес-процесс - устойчивый процесс (последовательность работ), соотнесенный с отдельным видом производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированный на создание новой стоимости (например, бизнес-процесс основного производства), иерархия взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из целей системы, например, выпуск продукции или ресурсное обеспечение выпуска (под продукцией, понимают

Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к описанию организационной структуры

 1.Структурный подход

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;

Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;

Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;

Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).

Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2. Функциональный подход

Результат функционального подхода -оптимальное проектирование организационной структуры -определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

3.Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

сокращение количества уровней принятия решения;

сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Суть процессного подхода сводится к тому, чтобы доставить клиенту желаемое в кратчайшие сроки, высочайшего качества и по максимально низкой цене. Непрерывный контакт с потребителем позволяет получить информацию о его требованиях, определить его пожелания, которые нужно удовлетворить или превзойти. Совершенствуя внутренние процессы,компания может понизить сроки и цену, повысив качество изделий, устраняя лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход -- это новое видение организации работы компании, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о компании.

3.Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта -создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.