Структура управления организацией

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий ВПК.

Существуют две базовые технологии управления изменениями - реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов. Прежде чем рассмотреть их специфику и технологию выполнения познакомимся с концепцией и техниками бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды, фундаментальное переосмысление и радикальное переконструирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно - распорядительными и нормативными документами.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) - это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий.

Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса.

Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет - электронная торговля.

При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал.

Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Одной из главных задач, решаемых при построении организационно-функциональной модели является идентификация всех бизнес-процессов предприятия, которые здесь выступают в свернутом виде - в виде простого перечисления функций менеджмента и бизнес-функций, поддерживаемых в компании. Такое перечисление или, в терминологии БИГ - «классификатор» называют функциональной моделью или «функционалом» Компании.

Так по определению М. Хаммера, реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности организаций и предприятий, таких как стоимость, качество, обслуживание и сроки. Основополагающая идея реинжиниринга состоит в «клиентоцентризме», т.е. в оперативной реорганизации деятельности предприятия «сверху-вниз», исходя из принципа максимального удовлетворения текущих и будущих потребностей клиентов. Реинжиниринг означает развитие новых взглядов на построение организации как на инженерную деятельность, что предполагает формирование новых целей деятельности предприятия и широкое использование передовых коммуникационных и информационных средств для их достижения.

Вопрос 9

Функция (работа) (лат. functio -- совершение, исполнение) -- деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, работа производимая органом, организмом; роль, значение чего-либо.

Функция - устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Функция - нормативное содержание служебных действий, выполнение которых возлагается на элемент системы при заданных требованиях, условиях и ограничениях. Категория "функция" может рассматриваться как: назначение, действие, свойство, отношение. Это логическое следствие категорий "потребность", "цель" отражающее назначение, обязанность или роль элемента в системе более высокого ранга.

в классификаторе функций, обычно, выделяют три базовых раздела:

Основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.

Функции менеджмента - или функции управления предприятием.

Функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.

Бизнес-процесс - устойчивый процесс (последовательность работ), соотнесенный с отдельным видом производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированный на создание новой стоимости (например, бизнес-процесс основного производства), иерархия взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из целей системы, например, выпуск продукции или ресурсное обеспечение выпуска (под продукцией, понимают

Операция (функция) - простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Примечание: Разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, т.е. процессом.

Процессный подход - взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции.

Бизнес-процесс - cовокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

Основные бизнес-процессы - бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту.

Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли.

Бизнес-процесс -- устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента.

Бизнес-процесс -- совокупность разнородных видов деятельности имеющая своей целью производство продукции или услуг (выходы), имеющих ценность для клиента.

Бизнес-процесс -- несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности компании в рамках существующей оргструктуры.

 Входы бизнес-процесса -- объекты (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата бизнес-процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении бизнес-процесса.

 Входы бизнес-процесса - ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

 Ресурсы бизнес-процесса -- информация (документы, файлы), финансы, сырье, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимое для выполнения бизнес-процесса.

 Первичный вход бизнес-процесса - вход, инициирующий «запуск» (начало) бизнес-процесса.

 Вторичный вход бизнес-процесса - вход, не инициирующий «запуск» (начало) бизнес-процесса, но необходимый для выполнения бизнес-процесса.

 Выходы бизнес-процесса -- объекты (материальные, информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процесса, потребляемые другими бизнес-процессами или внешними по отношению к компании клиентами.

 Выходы бизнес-процесса -- результаты выполнения бизнес-процесса (товары, продукты, услуги, информация и т. д.).

 Первичный выход бизнес-процесса -- основной выход (результат), ради которого бизнес-процесс нужен. Определяется целью и назначением бизнес-процесса.

 Вторичный выход бизнес-процесса - побочный выход, который будет востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.

 Поставщик бизнес-процесса -- субъект, предоставляющий входы (ресурсы) для выполнения бизнес-процесса.

 Внешний поставщик бизнес-процесса - организация-поставщик, подразделение или должностное лицо другой организации, предоставляющее входы (ресурсы) для выполнения бизнес-процесса компании.

 Внутренний поставщик бизнес-процесса - другой бизнес-процесс компании, подразделение или должностное лицо, предоставляющее входы (ресурсы) для выполнения рассматриваемого бизнес-процесса.

 Первичный поставщик бизнес-процесса -- поставщик, предоставляющий для выполнения бизнес-процесса первичные входы.

Вторичный поставщик бизнес-процесса -- поставщик, предоставляющий для выполнения бизнес-процесса вторичные входы.

 Клиент (потребитель) бизнес-процесса -- субъект, получающий и использующий выходы (результаты) бизнес-процесса.

 Внешний клиент (потребитель) бизнес-процесса - организация-клиент, подразделение или должностное лицо другой организации, получающее выходы (результаты) бизнес-процесса компании.

 Внутренний клиент (потребитель) бизнес-процесса - другой бизнес-процесс компании, подразделение или должностное лицо, получающее выходы (результаты) рассматриваемого бизнес-процесса.

 Первичный клиент (потребитель) бизнес-процесса -- клиент, получающий или использующий первичные (основные) выходы бизнес-процесса. Бизнес-процесс предназначен для удовлетворения первичных клиентов.

Вторичный клиент (потребитель) бизнес-процесса -- клиент, получающий или использующий вторичные (побочные) выходы бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса -- должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса -- должностное лицо, несущее ответственность за получение результата бизнес-процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса -- менеджер компании, координирующий работу бизнес-процесса и несущий ответственности за эффективность его функционирования.

Показатели бизнес-процесса -- количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат. Выделяют 3 группы показателей: показатели выполнения процесса, показатели продукта процесса и показатели удовлетворенности клиента процесса.

 Показатели результативности бизнес-процесса -- показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов.

Показатели эффективности бизнес-процесса -- показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам. Показатели эффективности бизнес-процесса отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата бизнес-процесса.

Анализ эффективности бизнес-процесса -- анализ результатов выполнения бизнес-процесса и/или параметров, характеризующих выполнение процесса в динамике, и сравнение полученных показателей с затратами (временными, финансовыми, материальными, человеческими), необходимыми для осуществления данного процесса, и/или целевыми показателями эффективности процесса.

 Результативность бизнес-процесса -- соответствие результатов бизнес-процесса нуждам и ожиданиям клиентов. 

Эффективность бизнес-процесса -- способность бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.

Определенность бизнес-процесса -- степень, с которой реальный бизнес-процесс соответствует своему документальному описанию.

Повторяемость бизнес-процесса -- способность бизнес-процесса создавать выходные потоки (результаты) с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях. 

Адаптируемость бизнес-процесса -- характеристика гибкости бизнес-процесса, т. е. способности соответствовать будущим изменениям потребительских требований или удовлетворять особые текущие потребности некоторых из них.

Бизнес-процесс подразделения -- бизнес-процесс, целиком выполняющийся в рамках одного структурного подразделения компании.

Межфункциональный (сквозной) бизнес-процесс -- бизнес-процесс, в котором участвует несколько структурных подразделений компании.

Организационный разрыв бизнес-процесса -- место в бизнес-процессе, где происходит смена ответственности за выполнение его операций.

Цепочка создания ценности -- организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиентов.

Система бизнес-процессов компании -- деятельность компании, рассматриваемая в виде совокупности организованных и взаимосвязанных бизнес-процессов.

Процессный подход к управлению -- применение для управления деятельностью и ресурсами компании системы взаимосвязанных бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов - частичное совершенствование существующих бизнес-процессов за счет ликвидации их явных недостатков (информационные петли, дублирование функций и т.п.), оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Показатели процесса:

Количественные:

Показатели стоимости

Показатели эффективности

Качественные :

Показатели наблюдаемости

Показатели управляемости

бенчмаркинг

Вопрос 10

Часть процесса, называемая обратной связью, имеет целью управление подсистемой. Чтобы подчеркнуть уникальную функцию обратной связи в передаче выхода как входа в той же

самой подсистеме, она на схеме показана обходящей вокруг процессора.

Операция (функция) - простейшее действие, неразложимое на

составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Вход процесса - ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса - результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние).

Вход бизнес-процесса - вторичный Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.).

Вход бизнес-процесса - первичный Поток объектов, инициирующий "запуск" процесса (заказ клиента, сырье, материалы).

Выход бизнес-процесса - вторичный Побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса.

Выход бизнес-процесса - первичный Основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса.

Примечание: Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие - некоторая ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Пример: оформление документа (операция) - документ оформлен (событие) - передача документа в бухгалтерию (операция) - документ передан (событие).

Примечание: Упрощенно бизнес-процесс можно трактовать как поток чередующихся событий и операций, ограниченный входом и выходом.

Владелец бизнес-процесса -- должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса -- должностное лицо, несущее ответственность за получение результата бизнес-процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса -- менеджер компании, координирующий работу бизнес-процесса и несущий ответственности за эффективность его функционирования.

Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;

Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса. (Иногда применяется термин Владелец Процесса);

Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Поставщик бизнес-процесса - субъект, предоставляющий бизнес-процессу ресурсы.

Поставщик бизнес-процесса - Внешний - поставщик бизнес-процесса, находящийся за пределами организации.

Поставщик бизнес-процесса - Внутренний - поставщик бизнес-процесса, находящийся внутри организации.

Поставщик бизнес-процесса - Вторичный - поставщик, поставляющий вторичный вход бизнес-процессу.

Поставщик бизнес-процесса - Первичный - поставщик, поставляющий первичный вход бизнес-процессу.

Оптимизация бизнес-процессов - частичное совершенствование существующих бизнес-процессов за счет ликвидации их явных недостатков (информационные петли, дублирование функций и т.п.), оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Разница между метриками и показателями

Прежде, чем двигаться дальше, договоримся о терминах. Метрика - измеримый параметр.

Показатель - измеримый параметр достижения определенной цели. Для показателя должно быть определено целевое значение и желательная тенденция.

Классификация метрик

Деятельность любой ИТ организации можно разделить на три сегмента

Сервисы

Процессы

Инфраструктура

Каждым из этих сегментов следует управлять и, следовательно, измерять.

Сервисные метрики

Показывают, как предоставляются наши сервисы. Эти метрики соответствуют параметрам сервисов согласованным в SLA. Именно изменение этих метрик в первую очередь чувствует на себе заказчик. Они формулируются в терминах, понятных заказчику, и должны коррелировать с субъективным восприятием заказчика.

Примеры таких метрик: время формирования отчета, количество клиентов, обслуженных в единицу времени и т.д.

Именно за значения сервисных метрик ИТ организация отвечает перед заказчиком.

Очевидно, что значение сервисных метрик зависит как от работы процессов, так и инфраструктуры. Большое время простоя (сервисная метрика) может быть вызвано как избыточной загрузкой канала связи (технологическая метрика) так и недостаточной скоростью устранения инцидентов (процессная метрика).

Технологические метрики

Технологические метрики отражают здоровье инфраструктуры. К ним относятся текущая загрузка каналов связи, свободное дисковое пространство, количество сбоев в дисковом массиве и т.д. Контроль этих метрик чаще всего возлагается на системы мониторинга и управления событиями.

Процессные метрики и их классификация

Процессные метрики показывают эффективность работы внутренних процессов ИТ организации.

У любого процесса есть вход и выход, кроме того, процесс использует ресурсы и подвергается управляющим воздействиям.

Выстраивая систему метрик необходимо помнить об этих четырех составляющих и измерять каждую из них.

Метрики входа - измеряют нагрузку на процесс. Например, для процесса управления инцидентами количество инцидентов - метрика входа. Важно, что для менеджера процесса метрики входа - показатель исключительно информационный, на них нельзя влиять, а можно только реагировать.

Метрики выхода, или метрики результативности - показывают, насколько процесс достигает своей цели.

Метрики ресурсов показывают загрузку и достаточность ресурсов, используемых процессом.

Метрики управления показывают, насколько процесс управляем, эффективны управляющие воздействия.

В CobiT предложена своя классификация метрик: показатели результативности, показатели управляемости. Кроме того, для каждого процесса предложена модель зрелости.

Разложение метрик по четырем составляющим сопоставимо с классификацией метрик, предложенной в CobiT. Показатели результативности - метрики выхода, показатели рациональности - метрики ресурсов, зрелость процесса - метрика управляемости.

Очевидно, что, планируя целевые значения для различных метрик, следует балансировать их между собой. Потому что процесс может быть очень результативен и совсем нерационален и наоборот. Например, мы можем устранять все инциденты за полчаса, силами тысячи человек, или же справляться десятком человек, но устранять инциденты за месяц.

Вопрос 11

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности "как есть" получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями:

Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании;

Обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру компании,

Бизнес-процессы управления - управляют компанией,

Бизнес-процессы развития - развивают компанию.

Классификация процессов является важным этапом анализа деятельности организации. Одна из целей классификации - определение процессов, относящихся к системе качества организации.

В случае классификации процессов речь идет о группировке процессов, в соответствии с признаками, вытекающими из структуры процессов.

Наиболее часто используются системы группировки на основе иерархической (вертикальной) структуры.

Например, в соответствии со стандартом функционального моделирования IDEF0 (стандартизован Национальным институтом по стандартизации США и в 2001 г. рекомендован Госстандартом России) все процессы группируются по четырем уровням иерархии («деятельность», «процесс», «операция» и «действие»), к которым при необходимости могут быть добавлены еще два («субдеятельность» и «субпроцесс»).

Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие. Исходя из представленной типологии описания БП можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов.

Итак, основные бизнес-процессы:

* образуют добавленную стоимость продукта (услуги);

* создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;

* формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.

* сфокусированы на получении прибыли.

Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП.

Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:

* направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;

* обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.

Бизнес-процессы развития:

* нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);

* обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.

Процессы управления:

* нацелены на управление всеми тремя группами БП, т. е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.

Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т. е. стратегическое управление - это управление БП развития.

Основные бизнес-процессы - создают добавленную стоимость продукта и сам продукт, представляющий ценность для клиента; формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги, нацелены на получение прибыли.

* Поддерживающие бизнес-процессы - поставщики основных процессов, обеспечивают инфраструктуру компании.

* Бизнес-процессы развития - не создают текущей прибыли, нацелены на получение выгод в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании.

* Процессы управления - нацелены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами, процессами развития компании.

В настоящее время существует множество методологий описания

процессов, классификации и группировок процессов внутри предприятия.

На мой взгляд, одна из наиболее полных предложена

Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse)

Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию

любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по

13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно- ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания лишнего и мелкого с точки зрения конкретной организации. 

Пример дерева бизнес-процессов компании.

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности "как есть".

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:

Обеспечение безопасности,

Административно-хозяйственное обеспечение - АХО ,

Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: "Стратегия", "Деньги", "Клиент", "Персонал" и "Товарный запас". Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

Стратегическое управление,

Управление персоналом,

Управление финансами,

Управление маркетингом,

Управление товарным запасом.

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс "Управление товарным запасом". Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности - бизнес-процессы.

Глубина описания бизнес-процессов.

При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Это связано с тем, что любую операцию, например, "Подготовка документа", всегда можно разбить на более простые шаги: "Включить компьютер", "Запустить текстовый редактор" и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки - для того, что бы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.

Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.

Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.

В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.

Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому.

На рис. 17 показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.

Рис. 17. Дерево работ бизнес-процесса.

Размер дерева работ бизнес-процесса.

Для экономии ресурсов, снижении времени и повышении успешности проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию значительно увеличивается при переходе на более нижние уровни.

Давайте рассмотрим случай, когда каждая работа бизнес-процесса делится на четыре части. Если опуститься до третьего уровня в целом получается двадцать одна работа. Если же опуститься на шесть уровней вниз общее количество работ составит величину близкую к полутора тысячам. В случае если делить каждую работу бизнес-процесса на шесть частей, то соответственно на третьем уровне получится сорок три работы, а на шестом - около десяти тысяч (Таблица 5).

Таблица 5. Размер дерева работ бизнес-процесса.

Уровень в дереве	Общее число работ в дереве
	Декомпозиция на 4 работы	Декомпозиция на 6 работ
1	1	1
2	5	7
3	21	43
4	85	259
5	341	1555
6	1365	9331

Практика показала, что при разбиении деятельности компании на количество операций превышающих одну тысячу - работа по описанию бизнес-процессов становится очень сложной, и здесь, необходимо остановится и вспомнить про закон Парето 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.

При описании бизнес-процессов нужно помнить две вещи. Первое - необходимо аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не превышало тысячу. Второе - без программной поддержки реализовать эту работу быстро, дешево и качественно тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.

Другие способы классификация бизнес-процессов.

При рассмотрении методов построения дерева бизнес-процессов в данной статье использовался подход согласно которому бизнес-процессы разделили на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития. Оказывается, что это всего лишь один из основных подходов, наиболее часто применяемых на практике.

В мире существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. С чем это связано? - Это связано с тем, что ввиду отсутствия в мире единой договоренности различные группы специалистов в области совершенствования организаций стремятся разработать собственные, наилучшие, по их мнению, подходы классификации. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками и в общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять. Главное, что бы в рамках одной компании при описании бизнес-процессов применялся только один подход и не более. При описании бизнес-процессов компании рекомендуется уходить от споров, связанных с вопросами наилучшего подходы и быстро выбрать один из них. Для этого рекомендуется помнить следующее правило - "Правильных или идеальных классификаций не существует, но их применение удобно".

Давайте рассмотрим два других подхода к классификации бизнес-процессов. Первый подход применяют некоторые консалтинговые компании, в рамках которого бизнес-процессы делят только на два типа: продуктивные и обеспечивающие (рис. 18.). В данном подходе деятельность по управлению разбивается и разносится по двум группам. Например маркетинг относят к продуктивным бизнес-процессам, управление финансами к обеспечивающим.

Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый некоторыми консалтинговыми компаниями. Другой подход к классификации бизнес-процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных потоков относят к группе управленческих

Бизнес-процесс - cовокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

Основные бизнес-процессы - бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту.
Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли.

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит "да", значит данный процесс является основным, если "нет", то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 1) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Характеристики основных бизнес-процессов.

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость продукта, предлагаемого компанией; Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента; Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов; Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.	Представляют "зеркальное отражение" бизнес - направлений деятельности; Являются источником генерирования доходов; Определяют профиль бизнеса; Имеют стратегическое значение; Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции - функция и продукт. Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений

Роль: источник доходов, определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение.

Отличительные признаки: непосредственно учувствуют в создании потребительской ценности для внешнего клиента;

Определяют качество и цену конечного продукта;

Создают добавленную стоимость (прибыль) для продукта.

Фокусировка: создание потребительской ценности;

Повышение удовлетворённости клиентов.

Результат: основной продукт и\или полуфабрикат для его изготовления, добавляет продукту ценность для покупателя.

Клиенты: внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты-другие процессы организации

Вопрос 13

Бизнес-процесс - cовокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру компании.

* направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;

* обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.

Роль: обеспечение основных бизнес-процессов входами или ресурсами.

Отличительные признаки: -их клиентами являются основные бизнес-процессы;

-создают и обслуживают инфраструктуру;

Чаще всего не зависят от стратегии.

Фокусировка: снижение стоимости этих процессов;

Возможная заменам на аутсорсинг;

Доведённые до высокого уровня могут стать основными.

Результат: ресурсы для основных процессов, деятельность не касается основных продуктов, процессы добавляют продукту стоимость

Клиенты: внутренние клиенты-другие процессы организации.

Вопрос 14

Бизнес-процесс - cовокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Бизнес-процессы управления - управляют компанией, нацелены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами, процессами развития компании.

Процессы управления:

* нацелены на управление всеми тремя группами БП, т. е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.

Роль: подача управляющих воздействий на основные бизнес-процессы.

Результат: деятельность всей организации

Клиенты: собственники, потребители, персонал, поставщики, внешняя среда.

Фокусировка на своих объектах управлениях: -цели и стратегия;

Отличительные признаки: цикличны: планирование >реализация >мониторинг >анализ >воздействия >планирование >

Планирование-выход этого этапа на план действий;

Реализация плана- довести до сотрудников, их замотивировать и обеспечить необходимыми ресурсами;

Учет-сбор информации, как эти планы реализованы;

Контроль-сравнение плана с фактом;

Корректировка плана.

-Финансы и прибыль;

-Продукты и их потребительская ценность;

-Клиенты и их удовлетворённость;

-Персонал и его квалификация;

Активы и их состояние …

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т.д. (Таблица 3).

Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления.

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.	Имеют типовую внутреннюю структуру: Планирование ; Организация ; Учет ; Контроль ; Регулирование . Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: "Стратегия" ; "Деньги" ; "Персонал" ; "Потребитель" ; "Товарный запас" ; "Активы" ; и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

Этап 3. "Учет". По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться "Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс "Стратегическое управление", то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический план.

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

Стратегическое управление ;

Управление финансами ;

Управление маркетингом ;

Управление персоналом .

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей - повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: "Нужно ли управлять воздухом?" Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: "Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом". Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют.