В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия "как есть". Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние "как надо".

Вопрос 15

Бизнес-процесс - cовокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Бизнес-процессы развития - развивают компанию

Бизнес-процессы развития:

* нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);

* обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.

Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т. е. стратегическое управление - это управление БП развития.

Бизнес-процессы развития - не создают текущей прибыли, нацелены на получение выгод в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании.

инициирование>планирование>исполнение>контроль>завершение

Бизнес-процессы развития.

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Таблица 4. Характеристики бизнес-процессов развития.

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации.	На 80% представляют из себя проекты - процессы, которые выполняются один раз; Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

Вопрос 16

Описание бизнес-процессов - это схематическое детальное описание деятельности компании, они показывают последовательность, взаимосвязь работ, условия выполнения и необходимые для этого ресурсы.

Описание бизнес-процессов подразделяется на:

описание бизнес-процессов «какие они есть»;

описание бизнес-процессов для автоматизации;

для сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ISO;

для оптимизации бизнес-процессов;

для тиражирования бизнеса (создания филиалов).

Вопрос 17

Определение целей и критериев оптимизации бизнес-процессов

После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.

Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации необходимо для повышения эффективности проекта по улучшению процессов. У любого проекта на начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде, на что после разработки детальных процессных схем будут обнаружены проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что данный подход неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.

Более того, не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструмент анализа и улучшения. При этом нельзя построить компактную схему бизнес-процесса, дающую ответы на нужные вопросы.

Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

показатели Результативности бизнес-процесса - R$

показатели Стоимости бизнес-процесса - C$

показатели Времени бизнес-процесса - t

показатели Качества бизнес-процесса - Q

показатели Фрагментации бизнес-процесса - FRAG

Показатели Результативности бизнес-процесса

Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса "Управление персоналом" в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.

Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.

Показатели Стоимости бизнес-процесса

Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек.

Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.

Показатели Времени бизнес-процесса

В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке. Сейчас многие российские компании вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций. Поэтому показатели, характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей.

Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла - MCE, рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2.

Показатели Качества бизнес-процесса

Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.

Показатели Фрагментации бизнес-процесса

В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.

Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс. В следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение данного показателя при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Смешанные показатели бизнес-процесса

Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

Вопрос 18

Бизнес-процессы и оргструктура / Процессные и структурные регламенты

В этом разделе в формате HTML и MS Word приведены примеры процессных и структурных регламентирующих документов, используемыех при регламентации бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Процессные регламенты - документы, регламентирующие реализацию каждого из бизнес-процессов -подразделения: положения о процессах и функциях.

Структурные регламенты - документы, описывающие организационную структуру -подразделения.

способы документированного описания процессов

В соответствии с СТБ ИСО 9001, раздел 4.1, не регламентируется перечень обязательных процессов, которые должны быть документированы. Каждая организация самостоятельно определяет, какие процессы должны быть документированы, руководствуясь требованиями потребителей, нормативных актов, областью деятельности, своей корпоративной стратегией.

Объем документирования в системе менеджмента качества определяет руководство организации, исходя из следующих требований:

- обеспечить воспроизводимость любого процесса и выполнение требований СТБ ИСО 9000 персоналом предприятия;

- обеспечить возможность доказательства соответствия системы менеджмента качества требованиям СТБ ИСО 9001 при проведении аудитов;

- выполнить требования СТБ ИСО 9001 к документированию процедур.

Тем не менее в документе приведен ряд требований, соответствие которым в рамках системы менеджмента качества организация может демонстрировать посредством разработки ряда документов. Среди них следует выделить описания процессов, которые могут включать:

- карты процессов;

- блок-схемы процессов;

- описания процессов в любой приемлемой форме.

При этом могут использоваться различные методы: графические, вербальные, визуальные, электронные.

Степень детализации описаний процессов должна определяться исходя из необходимости и достаточности обеспечения эффективности руководства процессами. В соответствии с СТБ ИСО 9001 документированию в рамках процесса подлежат: планирование и обеспечение, управление ходом процесса, ресурсы, процессы контроля.

В СТБ ИСО 9001, раздел 4.2.1, упоминаются следующие категории документов по процессам в рамках системы менеджмента качества:

- описания процессов;

- процедуры.

Рекомендации по описанию бизнес-процессов при помощи шаблона

Участники рабочей группы осуществляют сбор информации путем проведения интервью с сотрудниками и руководителями подразделений, анализа документов и наблюдения за деятельностью бизнес-процесса. Сведения, собранные в результате опросов, должны проверяться путем сравнения с аналогичными сведениями, получаемыми из других независимых источников, таких как информация, полученная из внешних подразделений, бизнес-процессов и организаций.

Вся информация, собранная рабочей группой, должна документироваться.

За определение клиентов бизнес-процесса, а также поставщиков и субподрядчиков бизнес-процесса несет ответственность владелец бизнес-процесса.

Определение клиентов бизнес-процесса осуществляется на основе информации, полученной участниками рабочей группы при проведении интервью, содержащейся в действующей нормативной документации, регламентирующей деятельность организации и подразделений.

Для каждого клиента бизнес-процесса определяются выходы бизнес-процесса и требования к ним. Следует учитывать, что должны быть представлены все клиенты данного бизнес-процесса, внутренние и внешние, а также все выходы данного бизнес-процесса -- материальные потоки, информационные и документальные потоки.

В том числе, например, заявки на приобретение необходимой оргтехники, нормативной документации (база данных «Гарант», «Консультант» и т.д.), заявки на обслуживание и ремонт оргтехники, информационное и программное обеспечение и т.д.

Приоритетом на составление спецификации на выход обладает клиент бизнес-процесса.

За определение перечня и спецификаций на входы бизнес-процесса и поставщиков (субподрядчиков) бизнес-процесса несет ответственность владелец бизнес-процесса.

Определение входов и поставщиков бизнес-процесса осуществляется на основе информации, полученной участниками рабочей группы при проведении интервью, содержащейся в действующей нормативной документации, регламентирующей деятельность организации и подразделения.

Для каждого поставщика бизнес-процесса определяются входы в бизнес-процесс и требования к ним.

Следует учитывать, что должны быть представлены все поставщики данного бизнес-процесса, внутренние и внешние (включая субподрядчиков), а также все входы данного бизнес-процесса -- материальные потоки, информационные и документальные потоки.

Также следует учитывать, что часть входов в бизнес-процесс может рассматриваться как ресурсы.

В каждом конкретном случае нужно решать входом или ресурсом является данный объект. Критерии для принятия решения следующие. Входом являются ресурсы, преобразуемые в ходе выполнения бизнес-процесса. Приоритетом на установление спецификации на вход обладает владелец бизнес-процесса.

Ресурсами являются материальные объекты и информация, находящиеся в распоряжении владельца бизнес-процесса и используемые для преобразования входов в выходы.

Определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса

За определение перечня ресурсов бизнес-процесса несет ответственность владелец бизнес-процесса.

Определение ресурсов бизнес-процесса осуществляется на основе информации, полученной участниками рабочей группы при проведении интервью, содержащейся в действующей нормативной документации, регламентирующей деятельность организации и подразделения. При необходимости и в соответствии со спецификой конкретного бизнес-процесса к ресурсам могут быть также отнесены:

1)информация или интеллектуальная собственность;

2)партнерские отношения с субподрядчиками;

3)природные ресурсы и результаты экологического или социального мониторинга.

Разработка графической схемы процесса

Формирование графических схем бизнес-процесса выполняется в формате, установленном в организации.

За формирование и проверку корректности исполнения схем бизнес-процессов несет ответственность руководитель проекта.

За проверку адекватности и соответствия схем бизнес-процессов реально существующим бизнес-процессам несет ответственность владелец описываемого бизнес-процесса.

Описание модели бизнес-процесса выполняет рабочая группа. Источниками информации для формирования графических схем бизнес-процесса служат результаты интервью с сотрудниками организации, существующие регламентирующие, нормативные и методические документы по бизнес-процессу. Полученные графические схемы моделей бизнес-процесса оформляются рабочей группой с учетом установленных требований.

Проверка корректности моделей бизнес-процесса.

Специально обученный сотрудник рабочей группы, назначенный Руководителем проекта, выполняет проверку графических схем моделей бизнес-процесса и формирует перечень замечаний по исполнению схем. Участники рабочей группы, ответственные за описание бизнес-процесса, устраняют выявленные несоответствия.

Проверка адекватности моделей бизнес-процесса.

Ответственный участник рабочей группы формирует подшивку графических схем бизнес-процесса и сопроводительное письмо. Подшивка схем бизнес-процесса и письмо передается руководителю или сотруднику организации для проверки адекватности.

При необходимости к проверке адекватности могут быть привлечены сотрудники службы информационных технологий. Сотрудник организации выполняет проверку адекватности, в письменном виде указывая свои замечания на листах со схемами бизнес-процесса.

Ответственный участник рабочей группы снимает копию с листов с замечаниями и передает схемы для доработки участнику рабочей группы, ответственному за описание бизнес-процесса. Участник рабочей группы вносит изменения в схемы бизнес-процесса и формирует новую подшивку схем бизнес-процесса.

Далее цикл повторяется до тех пор, пока у сотрудников организации не возникает замечаний по графическим схемам бизнес-процессов.

Ответственным за ведение архива графических схем бизнес-процессов является руководитель проекта. Владелец бизнес-процесса оказывает содействие руководителю проекта при организации проверки адекватности графических схем бизнес-процессов.

Документирование и утверждение моделей бизнес-процесса.

Документирование схем бизнес-процессов проводится после проверки адекватности. Документирование проводится по установленной форме. Рекомендуется создавать две подшивки схем бизнес-процессов: комплект прошедших утверждение графических схем и комплект архивных схем. Руководитель проекта визирует подшивку схем бизнес-процесса, прошедших проверку адекватности. Владелец бизнес-процесса утверждает подшивку схем бизнес-процесса, прошедших проверку адекватности.

Согласование с другими процессами

Информация по входам и выходам процесса, полученная рабочей группой, должна быть согласована как с процессами-поставщиками, так и процессами-клиентами (при необходимости и с процессами-субподрадчиками. Для этого проводится встречная проверка спецификаций на выходы/входы рассматриваемого процесса и процессов поставщиков/клиентов.

Определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов

Показатели бизнес-процесса выбираются исходя из следующих требований:

1)структурирование по трем основным направлениям:

* показатели бизнес-процесса;

* показатели продукта бизнес-процесса;

* показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-процесса;

показатели должны адекватно отражать реальное положение дел; рекомендуется определять количественные показатели; система показателей должна иметь двухступенчатый характер: три группы показателей, по которым владелец бизнес-процесса ведет управление бизнес-процессом; они могут быть предназначены для оперативного управления или стратегического; на их основании владелец принимает управленческие решения по ходу бизнес-процесса и необходимым изменения в технологии его выполнения;

показатели, по которым владелец бизнес-процесса отчитывается перед вышестоящим руководителем. Содержание этого отчета также должно быть структурировано по трем направлениям. Приоритет на установление показателей, которые входят в «Отчет…», имеет потребитель -- вышестоящий руководитель.

На основании выбранных показателей рекомендуется создавать формы отчетности. В формах отчетности (инструкциях, описании бизнес-процесса) указываются методы сбора информации, обработки, регулярность и адресность представления. Формы отчетности могут быть созданы двухступенчатыми: отчет для владельца процесса и отчет для вышестоящего руководителя. В формы отчетности могут быть введены требования по агрегированию показателей, их веса в общей интегральной оценке бизнес-процесса, учет сезонных и других естественных регулярных колебаний внешних условий, от которых зависит результат.

Критерии, по которым ход бизнес-процесса может быть признан удовлетворительным или требующим управленческих решений, могут быть приняты только на основании статистической обработки данных, накопленных за достаточный период.

Вопрос 19

Подготовительный этап. Обследование компании.

Идентификация бизнес-процессов. На данном этапе определяется перечень основных бизнес-процессов (анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании, работа с документами, диагностика организационной структуры).

Ранжирование бизнес-процессов, оценка состава и объема работ. На данном этапе на основе разработанного перечня бизнес-процессов компании выделяются приоритетные бизнес-процессы для дальнейшего описания, анализа и оптимизации. Выбор приоритетных бизнес-процессов производится на основе следующих критериев: важность бизнес-процесса; проблемность бизнес-процесса; затраты, требуемые для оптимизации бизнес-процесса. Подготовка матрицы ранжирования. Оценивается состав и объем работ по оптимизации приоритетных бизнес-процессов.

Разработка системы критериев оценки приоритетных бизнес-процессов. В соответствии с техническим заданием разрабатываются критерии оценки эффективности (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций) приоритетных бизнес-процессов.

Подготовка проекта по оптимизации приоритетных бизнес-процессов. Разрабатываются и согласовываются с Клиентом этапы работ и календарный план выполнения оптимизации приоритетных бизнес-процессов компании.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений. На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл. 4.4). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.

№	Бизнес-процессы	Важность (по шкале 1-8) 1-наименее важный 5-наиболее важный	Проблемность(по шкале 1-5)1-наименее проблемный 5-наиболее проблемный	Возможность проведения изменений (по шкале 1-5) 1-наименее возможно 5-наиболее возможно	Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность(по шкале 3-18) 3-наименее приоритетный 18-наиболее приоритетный
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Вопрос 21

Оценка проблемности бизнес-процессов

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.

Значение 1 присваивается самым "хорошим" процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым "плохим" процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми "хорошими" и "плохими".

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в табл.1.

Таблица 1. Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов

Степень проблемности процесса	Критерии
1.	Отличные	Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2.	Хорошие	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.
3.	Удовлетво-рительные	Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
4.	Не очень хорошие	Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.
5.	Плохие	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты нужно свести и представить в виде следующей таблицы (см. табл.2).

Таблица 2. Оценка степени проблемности бизнес-процессов

№	Бизнес-процессы	Проблемы	Сила проблемы (по шкале 1-5) 1-наименее сильная 5-наиболее сильная	Проблемность (по шкале 1-5) 1-наименее проблемный 5- наиболее проблемный
1.
2.
...

На данном этапе на основе разработанного перечня бизнес-процессов компании выделяются приоритетные бизнес-процессы для дальнейшего описания, анализа и оптимизации. Выбор приоритетных бизнес-процессов производится на основе следующих критериев:

Важность бизнес-процесса

Проблемность бизнес-процесса

Затраты, требуемые для оптимизации бизнес-процесса.

Для каждого из выделенных бизнес-процессов рассчитываются количественные показатели в соответствии с приведенными критериями, после чего производится их ранжирование.

Для ранжирования бизнес-процессов на основе критериев важности и проблемности применяется матрица "Важность-проблемность"

Вопрос 23

Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

Формализованные универсально-принципиальные ( ФУП-методы);

Бенчмаркинг;

Методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.

Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры - конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.

Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.

ФУП-методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Технология применения ФУП-методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит из двух шагов. Первый шаг - это предварительное изучение каждого ФУП-метода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса и второй шаг - постоянный поиск мест их возможного применение в бизнес-процессе.

Классики подходов по улучшению бизнес-процессов рекомендуют оформить перечень ФУП-методов в виде документа, возвысить их до принципов, на основе которых должна строится дальнейшая бизнес-деятельность компании (наподобие армейского устава) и довести данный документ до всех сотрудников.

В книге будут рассмотрены основные ФУП - методы, использование которых в проектах по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показало свою практическую реализуемость и эффективность. Это следующие методы:

Метод пяти вопросов;

Метод параллельного выполнения работ;

Метод устранения временных разрывов;

Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;

Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;

Согласование результатов с требованиями;

Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

Минимизация устной информации;

Стандартизация форм сбора и передачи информации;

Организация точек контроля;

Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.

Применение некоторых ФУП-методов приводит к улучшению нескольких или всех базовых показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества. Тем не менее, для дальнейшего использования ФУП-методов удобно их разбить на группы в соответствии с теми базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они преимущественно оказывают улучающее воздействие.

Определение целей и критериев оптимизации бизнес-процессов

После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.

Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации необходимо для повышения эффективности проекта по улучшению процессов. У любого проекта на начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде, на что после разработки детальных процессных схем будут обнаружены проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что данный подход неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.

Более того, не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструмент анализа и улучшения. При этом нельзя построить компактную схему бизнес-процесса, дающую ответы на нужные вопросы.

Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

показатели Результативности бизнес-процесса - R$

показатели Стоимости бизнес-процесса - C$

показатели Времени бизнес-процесса - t

показатели Качества бизнес-процесса - Q

показатели Фрагментации бизнес-процесса - FRAG

Показатели Результативности бизнес-процесса

Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса "Управление персоналом" в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.

Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.

Показатели Стоимости бизнес-процесса

Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек.

Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.

Показатели Времени бизнес-процесса

В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке. Сейчас многие российские компании вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций. Поэтому показатели, характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей.

Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла - MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2.

Показатели Качества бизнес-процесса

Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.

Показатели Фрагментации бизнес-процесса

В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.

Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс. В следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение данного показателя при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Смешанные показатели бизнес-процесса

Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

 Вопрос 24

сокращение времени бизнес-процесса.

В настоящий момент время, затрачиваемое организацией на выполнение заказов, на обслуживание клиентов, на производство продукции является конкурентным фактором. За скорость платят вдвойне, если не втройне. Любая возможность уменьшить время процесса должна рассматриваться как приоритетная и стратегическая. Известные в мире компании, занимающиеся производством автомобилей, одежды, бытовой техники, продуктов, и др. вкладывают значительные средства для сокращения времени разработки новой продукции. Большие успехи достигнуты в ускорении процессов переналадки оборудования. Все это -- результат применения приема оптимизации: переход от последовательного выполнения работ к параллельному.

Если внимательно проанализировать ту или иную работу, часто оказывается, что порядок ее выполнения определен и предписан последовательно, шаг за шагом. Последовательное выполнение работ чрезвычайно распространено: вначале одна операция, затем другая, следом третья и т. д. Как правило, это следствие традиционного жизненного уклада. Взять, к примеру, сельское хозяйство: вначале вспахать, затем забороновать, следом заровнять, потом засеять и т. д. В работе коммерческой фирмы это выглядит следующим образом: вначале готовят одни документы, затем ждут оплаты, следом готовят другие документы, затем комплектуют, отгружают, доставляют и т. д. В результате скорость выполнения заказов оказывается невысока, удовлетворенность клиентов снижается, притом, что все стараются выполнять свою работу самоотверженно и быстро.

Если оптимизировать бизнес-процесс такой компании, оказывается, что многие работы можно выполнять параллельно, без нарушения технологической дисциплины и снижения качества.

 Примеры:

 В одной японской компании придумали сделать параллельным процессы контроля качества и процесс доставки: продукцию этой компании проверяют в том момент, когда она в грузовиках перемещается к месту нахождения клиента.

 На одном белорусском заводе каждый сотрудник офиса и каждый рабочий при входе на предприятие взамен пропуска, который он отдает при входе, сразу получает список персональных задач на день (параллельно осуществляется фиксация времени начала работы и инструктирование по актуальным текущим задачам).

 Сокращение времени бизнес-процесса основывается на моделировании бизнес-процессов с учетом времени, которое затрачивается на каждом этапе. Оказывается, что в компаниях на реальное выполнение работы уходит 20-40% времени, в то же время 60-80% -- это простои. Пример: документ заверяется главным бухгалтером или руководителем в течение 1-2 минут, но 2 часа лежит без движения, дожидаясь, когда его рассмотрят и примут управленческое решение. Продавец 10 минут разговаривает с клиентом, еще 5 минут фиксирует достигнутые договоренности в базе данных, и 30-40 минут настраивается на следующий звонок, либо 2 часа перемещается к месту расположения следующего клиента. Сокращая выявленные мелкие внутренние простои и большие временные разрывы (связанные с режимом работы отдельных подразделений, например склада, транспорта и проч.) можно достичь временного выигрыша в 100%, т. е. сократить время выполнения процесса в два раза.

Вопрос 25

Определение целей и критериев оптимизации бизнес-процессов

После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.

Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации необходимо для повышения эффективности проекта по улучшению процессов. У любого проекта на начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде, на что после разработки детальных процессных схем будут обнаружены проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что данный подход неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.

Более того, не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструмент анализа и улучшения. При этом нельзя построить компактную схему бизнес-процесса, дающую ответы на нужные вопросы.

Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

показатели Результативности бизнес-процесса - R$

показатели Стоимости бизнес-процесса - C$

показатели Времени бизнес-процесса - t

показатели Качества бизнес-процесса - Q

показатели Фрагментации бизнес-процесса - FRAG

Показатели Фрагментации бизнес-процесса

В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.

Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс. В следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение данного показателя при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Смешанные показатели бизнес-процесса

Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

Организационный разрыв в бизнес-процессе - организационный разрыв бизнес-процесса это место в процессе, где происходит смена ответственности за выполнение его операций.

Функциональный переход - место взаимодействия функций в бизнес-процессе.

Вопрос 26

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный

Радикальное перепроектирование -- это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10--100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500--1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.