SWOT-анализ и стратегия развития ООО Торговый Дом "Новая Весна"

99 тыи

№ п/п

Дата

Задание на день

Оценка наставника

Оценка преподавателя

1.

1.1

1.2

1.3

2.

24 мая 2004 г.

25 мая 2004 г.

26 мая 2004 г.

27 мая 2004 г.

28 мая 2004 г.

29 мая 2004 г.

31 мая 2004 г.

1 июня 2004 г.

2 июня 2004 г.

3 июня 2004 г

4 июня 2004 г.

5 июня 2004 г.

6 июня 2004 г.

Работа над перспективой деятельности предприятия

Определить конкурентные преимущества своего предприятия

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, тимм относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкурентами.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

Конкурентными преимуществами ООО Торгового Дома «Новая Весна» можно прямо по определению назвать и товары, выпускаемые Торговым Домом, и предоставляемые ими услуги, и формы сбыта и продаж, и условия контрактов как с поставщиками продукции, так и с партнерами по бизнесу.

К основным конкурентным преимуществам ООО Торгового Дома «Новая Весна» можно отнести такие как:

• высококвалифицированный персонал (высокая культура обслуживания покупателей);

• широкий рынок сбыта (магазины и торговые киоски ООО Торгового Дома «Новая Весна» сосредоточены практически на всей территории Уфимского района, также открыты летние кафе на берегу озёр);

• ассортимент товаров (ООО Торговый Дом «Новая Весна» работает с очень большим количеством поставщиков, имеет выгодные контракты, что позволяет постоянно расширять ассортимент товаров);

• систему оказания потребительских услуг (удобство и расположение торговых единиц, количество торговых единиц, их площади; организация обслуживания покупателей);

• устойчивую ценовую политику.

Для успешной и прибыльной работы предприятия а также поддержания своего имиджа нужно не только иметь в настоящее время эти преимущества, но и все время поддерживать и развивать их.

Провести SWOT-анализ предприятия. Провести ситуационный анализ сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Нужно также знать сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, т.к. они также определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Силы (S)

Слабости (W)

Возможности

Превращение(O)

Угрозы (T)

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• цена товаров;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

• возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (в том числе маркетинга);

• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы. Например, слабости могут быть такие как:

• отсутствие четкой стратегии;

• низкая прибыльность,

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма,

• отставание в обновлении товаров,

• неблагоприятный или недостаточно сформированный имидж,

• неудобное размещение и др.

На третьем этапе SWOT- анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. Например, такие угрозы, как:

• вхождение на рынок мощного конкурента,

• рост продаж товаров-заменителей,

• изменение во вкусах и предпочтениях потребителей,

• протекционистские меры, предпринимаемые правительством,

• неблагоприятные демографические изменения и др.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. Например:

• обслуживание дополнительных групп потребителей,

• выход на новый рынок или сегмент,

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребителей,

• связанная диверсификация,

• увеличение темпов роста и др.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

На пересечении всех разделов SWOT образуется четыре поля для дальнейшего исследования (SWOT-анализ ООО «Новая Весна» см. Приложение1):

Поле СиВ: поле силы и возможности, самое благоприятное для фирмы. Оно позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить полную отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Поле СиУ: поле силы и угрозы. Предполагает возможность использования внутренних резервов (сил) предприятия для устранения опасностей, угроз.

Поле СлВ: поле слабостей и возможностей; оно позволяет за счет появившихся возможностей устранить имеющиеся слабости предприятия.

Поле СлУ: очень опасное поле (слабостей и угроз), для которого характерны слабости позиций предприятия и надвигающиеся угрозы. Его своевременный анализ помогает укрепить потенциал предприятия для предотвращения внешних опасностей.

С помощью SWOT- матрицы производится парное сопоставление всех факторов и формулировка возможных стратегий.

Идея SWOT- анализа - это превращение слабых сторон в сильные, а угроз в возможности. Однако возможности могут переходить в свою противоположность: неиспользуемые возможности могут стать угрозой предприятию, если их будут использовать конкуренты.

После SWOT- анализа начинается разработка альтернативных стратегий.

Определить основные стратегии предприятия. Сравнить текущие и стратегические планы. Определить стратегические цели предприятия

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия должна:

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации -- миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты - соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Различают три вида стратегий: общая стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия.

1. Общая стратегия: характеризует общий план развития предприятия. Ее цель - конкурентоспособность фирмы, определяющая конкретную стратегию деятельности фирмы на рынке. Общие стратегии бывают:

1.1 Активные (наступательные) предусматривают цели, которые обеспечивают осуществление экспансионистской политики на рынке. Этой стратегии придерживаются фирмы, которые в конкурентной борьбе выбрали роль «Следующий за лидером»

1.2 Защитные (оборонительные) характерны для «Лидеров». Ее цель - максимально возможный адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения

1.3 Стратегия сочетания имеет перед собой цели, характерные как для активных, так и для защитных стратегий

2. ДЕЛОВЫЕ СТРАТЕГИИ

2.1 Стратегия развития - увеличение объема продаж и интенсивности в том направлении, которое является более эффективным по сравнению с конкурентами

2.2 Стратегия роста - увеличение торговых площадей, торговых единиц - внешний рост. Эта стратегия может осуществляться в виде самостоятельного роста или приобретенного роста доли рынка других предприятий

2.3 Диверсификация - расширение ассортимента товаров и услуг предлагаемых покупателям, в том числе за счет другой специализации в других сферах деятельности

2.4 Стратегия улучшения - совершенствование тех видов деятельности, которые являются менее эффективными по сравнению с конкурентами

2.5 Стратегия дифференциации - сосредоточение внимания на качестве обслуживания одного или нескольких рынков

2.6 Стратегия оптимизации - сокращение или упразднение определенных видов деятельности, структурных подразделений, торговых единиц, которые являются низкоэффективными - «отсечение лишнего»

3. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Конкретизируют «Деловые» на уровне структурных подразделений: например:

• Стратегия улучшения рекламы, завоевания имиджа - отдел рекламы

• Стратегия расширения рынка сбыта товаров - коммерческий отдел,

• Ценообразование - финансовый отдел и т.д.

Ф.Котлер выделяет четыре роли фирм в конкурентной борьбе:

1. «Лидер» - их доля на рынке составляет примерно 40%, они ощущают себя очень уверенно. В защите своих позиций «Лидер» прибегает к различной деятельности:

* «Оборона позиций» - проводится путем создания ценовых, лицензионных и других барьеров.

* «Фланговая оборона» - проводится путем выявления ключевых зон, так называемых Стратегических Зон Хозяйствования (СХЗ)

* «Упреждающая оборона» - проводится путем опережения конкурентов с использованием особых «сигналов», нейтрализующих атаку «наступающих» - например, можно пустить слух о каких-то предстоящих действиях конкурентов.

* «Контрнаступление» - проводится после «наступления» (длительной борьбы). «Лидер» делает паузу, а затем, чтобы напомнить о себе, ударяет в слабое место своего конкурента, показав при этом свое превосходство.

* «Мобильная оборона» - проводится путем расширения «Лидером» своего воздействия на рынок за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей покупателей, клиентов.

* «Сжимающая оборона» - так называемая стратегия оптимизации, когда «Лидер» уходит с ослабленных сегментов, позиций при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. « Претендент на лидерство» - их доля на рынке составляет примерно 30%. Эти фирмы придерживаются «Атакующей стратегии». Существуют следующие варианты атак:

* «Фронтальная атака» - (по всем фронтам) проводится путем ведения по многим направлениям одновременно. Требует больших ресурсов по новым товарам и ценам, рекламе, сбыту (внедрение новых технологий).

* «Окружение» - это попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию.

* «Обход» - лавирование (попытка с какой-то одной стороны обойти «Лидера») - проводится путем перехода к производству принципиально новых товаров, создания ноу-хау, лицензирования, может быть путем освоения новых ресурсов.

* «Атака «Гориллы»» - проводится путем использования некорректных методов борьбы в отношении конкурентов (шпионаж, слухи, какие-то статьи в периодической печати и т.д.)

3. «Последователь», «Ведомый» - их доля на рынке составляет примерно 20%. Роль этих фирм заключается в следовании за «Лидером». Это экономит силы, средства предприятия. Менее рискованная стратегия. ЕЕ придерживаются небольшие частные предприятия.

4. «Окопавшиеся в рыночной нише» - их доля на рынке составляет примерно 10%. Как правило, это роль предприятий-новичков. На первых шагах нет никакого риска, предприятия могут выбирать для себя все лучшие стратегии, что есть у предыдущих ролей. Однако жизнь предприятий, выбравших для себя эту роль недлительна.

ООО Торговый Дом «Новая Весна» работает только на территории Уфимского района, и здесь у них нет сильных конкурентов. Это предприятие можно назвать «Лидером».

Как таковой настоящей, документально оформленной основной стратегии у предприятия нет, но ООО Торговый Дом «Новая Весна» всегда придерживаются определенных действий. Руководство предприятия ведет непрерывную работу для того, чтобы деятельность ООО Торговый Дом «Новая Весна» все время была направлена вперед, чтобы не было необоснованных затрат и т.д. Поэтому можно судить о стратегии предприятия. Общей стратегией предприятия можно назвать «Стратегию Сочетания», так как для ООО Торгового Дома «Новая Весна» присущи как наступательные действия (открытие новых магазинов, в этом году открыто новое летнее кафе, открыто новое производство совместно с ЧП «Шагимова», а также есть много новых планов на будущую перспективу), так и защитные, оборонительные действия. К деловым стратегиям ООО Торгового Дома «Новая Весна» можно отнести такие как «Стратегия Роста», «Стратегия Диверсификации» - в этом году предприятием было открыто два новых магазина, новое летнее кафе, а также раньше предприятие не занималось производством собственной продукции. Предприятие расширяет свои торговые площади, поэтому есть возможность разнообразить ассортимент, чем они и занимаются. ООО Торговый Дом «Новая Весна» постоянно заключает новые контракты с новыми поставщиками, в одно время продолжая вести плодотворное сотрудничество со своими прежними партнерами.

К «Защитным стратегиям» предприятия можно отнести такие как: «Стратегия Дифференциации» руководством предприятия очень большое внимание уделяется качественному обслуживанию продуктового рынка Уфимского района.

«Стратегия Оптимизации» - в этом году ООО Торговый Дом «Новая Весна» отказался от аренды двух помещений магазинов, потому что торговая площадь этих помещения не позволяла вместить того ассортимента товаров, который предлагает ООО Торговый Дом «Новая Весна».

Определить особенности организации инновационной деятельности на предприятии (новые технологии, виды товаров, услуги, формы продажи). Способы распространения инновации

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде технологий, видов продукции и услуг, организационно-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

Развитие инновационной деятельности как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне интегрированных структур и государства в целом предполагает создание стройной и хорошо обоснованной систем финансирования. Только в этом случае могут быть созданы необходимые условия для накопления и маневра финансовыми средствами и возможность их концентрации на ключевых направлениях инновационной политики.

Исходными принципами, на основе и с учетом которых должна строиться система финансирования инноваций, должны выступать:

• четкая целевая ориентация системы - ее увязка с задачей быстрого и эффективного внедрения современных научно-технических достижений;

• логичность, обоснованность и юридическая защищенность используемых приемов и механизмов;

• множественность источников финансирования;

• широта и комплексность системы, т.е. возможность охвата максимально широкого круга технических и технологических новинок и направлений их практического использования;

• адаптивность и гибкость, предполагающие постоянную настройку как всей системы финансирования, так и ее отдельных элементов на изменяющиеся условия внешней среды с целью поддержания максимальной эффективности.

В настоящее время в качестве основных источников средств, используемых для финансирования инновационной деятельности, выступают:

• бюджетные ассигнования, выделяемые на федеральном и региональном уровнях;

• средства специальных внебюджетных фондов финансирования НИОКР, которые образуются предприятиями, региональными управленческими органами;

• собственные средства предприятия (промышленные инвестиции из прибыли и в составе издержек производства);

• финансовые ресурсы различных типов коммерческих структур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страховых обществ и т. д.);

• кредитные ресурсы специально уполномоченных правительством инвестиционных банков;

• иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;

• средства зарубежных научных фондов;

• частные накопления физических лиц.

Руководством ООО Торгового Дома «Новая Весна» не предусмотрена инновационная деятельность как часть их стратегии или деятельности. Новых технологий ООО Торговый Дом «Новая Весна» не внедряет, да это и не к чему, т.к. приоритетной деятельностью предприятия является торговля продовольственными товарами. Однако если поставщики товаров предлагают какие-то новые товары, ООО Торговый Дом «Новая Весна» с удовольствием вводит их в продажу в своих магазинах.

ООО Торговый Дом «Новая Весна» занимается продажей не только в своих магазинах. Торговый Дом сотрудничает также с другими предприятиями Уфимского района, поставляя им свою продукцию. Также ООО Торговый Дом «Новая Весна» занимается выездной торговлей. Они организуют продажу товаров на всех праздниках, проходящих в населенных пунктах Уфимского района (где есть их магазины), на Сабантуях.

Приложение: материалы по стратегическому развитию организации, проекты, Бизнес-план

Работа менеджера по управлению персоналом. Ознакомиться с работой по количественному и качественному планированию персонала; по организации приема на работу, обучения, аттестации, повышения квалификации, переподготовки.

Анализ видов контроля менеджера за работой персонала

«В настоящее время кадровый вопрос стоит очень остро, потому что квалификация персонала имеет очень большую роль. Сейчас на каждом углу появляются все новые магазины, ведется острая конкурентная борьба, поэтому, чтобы развиваться, иметь своих постоянных клиентов, нужно делать упор не только на качестве продаваемой продукции, но и на обслуживании покупателей. Необходимо, чтобы продавцы не только могли дать квалифицированный ответ, но и помочь советом. В настоящее время как никогда именно кадры решают все!» - говорит заместитель директора ООО Торговый Дом «Новая Весна» Шагимова Зиля Салаватовна.

«На нашем предприятии преимущественно женский коллектив, девушки молодые, многие выходят замуж и уходят в декретный отпуск, поэтому мы всегда должны иметь в резерве людей, которые могли бы их заменить. А после декретного отпуска возвращаются молодые женщины, которых мы обязательно должны поддержать и помочь им войти в прежний режим работы. Я сама два года как родила, поэтому знаю, как тяжело начать работать, поэтому мы переобучаем их, повышаем их квалификацию» - говорит директор ООО Торгового Дома «Новая Весна» Краснова Ануза Хазимовна.

Чтобы объявить о вакантных должностях, в магазинах ООО Торгового Дома «Новая Весна» вывешиваются объявления. Первичную информацию и всю необходимую документацию о кандидатах на вакантные должности собирает администратор предприятия ООО Торговый Дом «Новая Весна» Мустафина Светлана Рафаэлевна, она же рассматривает кандидатуры и проводит собеседование с ними. Если кандидаты подходят, то проводится встреча с руководством. А уже руководство решает, взять человека на постоянную или временную работу, или рассматривать как резерв.

На предприятии ООО Торговый Дом «Новая Весна» бесплатно проводится обучение новых сотрудников в течение 1 - 3 недель. К каждому новичку прикрепляется наставник, который обучает его и несет за него материальную ответственность. Только после прохождения курса обучения подписывается приказ о принятии на работу, заключается договор о материальной ответственности.

Раз в 2 года ООО Торговый Дом «Новая Весна» совместно с Учебно-Курсовым Комбинатом при Министерстве Торговли проводит переобучение обслуживающего персонала по определенной специально разработанной программе. Обучение проводится в три этапа. После завершения обучения - обязательная сдача экзаменов и получение новых или обновление старых свидетельств продавцов продовольственных товаров. Обучение проводится за счет предприятия.

Очень часто проводятся дегустации и обучение персонала специалистами-технологами предприятий поставщиков, представители которых рассказывают о продукции.

Продавцы ООО Торгового Дома «Новая Весна» выезжали на Уфимский Мясоконсервный Комбинат (УМКК), где технологи рассказывали о технологии производства, о видах продукции, различиях сортов колбасных изделий, чтобы продавцы могли дать квалифицированные ответы на любые вопросы покупателей.

Предприятие «Новое Время» проводило дегустацию в 3 Дмитриевских магазинах, в магазинах в Авдоне и Николаевке, во время которой представители «Нового Времени» также объясняли отличия разных сортов вин и другой алкогольной продукции.

Также обучение продавцов вел Уфимский Хлебокомбинат. После окончания курса учебы руководство ООО Торгового Дома «Новая Весна» проводит тест-опрос среди продавцов, которые должны подтвердить свои знания.

Ознакомиться с организацией проведения деловых бесед, собраний, совещаний. Анализ и оценка их эффективности. Анализ этапов подготовки собрания

Как таковых правил проведения деловых бесед, собраний и совещаний на предприятии ООО Торговый Дом «Новая Весна» нет, поэтому совещания не готовятся заранее и, следовательно, этапов подготовки тоже нет.

Если что-то нужно уточнить или о чем-то договориться с поставщиками или партнерами, обычно переговоры проводятся по телефону, документация передается по факсу. Если необходимо, от предприятия ООО Торговый Дом «Новая Весна» едет представитель, выясняет все необходимые вопросы, предоставляет необходимую документацию.

Однако раз в 2 - 4 недели проводятся обязательные совещания, где собираются все руководители, представители бухгалтерии, а также заведующие магазинами и заведующие складом. Совещания проводятся с обязательной повесткой дня, в основные вопросы которой входят итоги за проведенный период работы. Каждый из присутствующих зав. магазинами, складов и специалистов рассказывает о проделанной работе, о возникших проблемах. Обязательно рассматриваются все вопросы по ассортименту товаров, по срокам годности. Руководством предприятия выслушиваются все предложения присутствующих по улучшению условий работы.

После этого выслушиваются все предложения как со стороны специалистов (бухгалтера и т.д.), так и со стороны руководства ООО Торгового Дома «Новая Весна». Общими силами принимаются решения.

Обычно возглавляют совещания директор ООО Торгового Дома «Новая Весна» Краснова Ануза Хазимовна и ее муж Краснов Андрей Петрович.

«Без постоянных собраний невозможно было бы эффективно руководить и работать на предприятии!» - говорит заместитель директора ООО Торгового Дома «Новая Весна» Шагимова Зиля Салаватовна.

Об эффективности данного метода проведения совещаний судить можно смело, ведь предприятию ООО Торговый Дом «Новая Весна» уже 10 лет, а специалисты, персонал и все работники работают уже не первый год, некоторые работают с самого основания предприятия, предприятие процветает и осваивает все новые горизонты.

Анализ состава квалифицированных работников предприятия по предлагаемой таблице. Таблица см. Приложение №2

Штат предприятия ООО Торговый Дом «Новая Весна» составляет 57 человек. Среди них 5 водителей, 3 экспедитора, 36 продавцов, 2 товароведа и 2 бухгалтера, кассир, администратор летнего кафе и др.

Фирме в прошлом году исполнилось уже 10 лет, и многие специалисты, работающие на предприятии, работают практически со дня ее основания.

В основном работники предприятия - молодые инициативные люди. Очень многие специалисты и обслуживающий персонал имеют высшее образование, многие получают высшее образование в настоящее время. Даже среди водителей и экспедиторов есть люди с высшим образованием.

Все остальные работники предприятия имеют средне-специальное образование. Только среди продавцов, обслуживающих магазины, есть люди со средним образованием. Но у всех продавцов имеется свидетельство, присваивающее квалификацию продавца продовольственных товаров.

Приложение: протокол совещания, приказы по кадровым перемещениям

Работа менеджера по созданию благоприятного психологического климата

Провести опросы, анкетирование /тестирование/ сотрудников с целью выявления информации о межличностных и групповых отношениях в трудовом коллективе

Анализ причин формирования неформальных групп. Анкета см. Приложение №3

Во всем коллективе предприятия ООО Торговый Дом «Новая Весна» царит добрая и дружеская обстановка. Несмотря на то, что магазины ООО Торгового Дома «Новая Весна» расположены в разных населенных пунктах, продавцы разных магазинов очень хорошо знают друг друга. Все праздники, Дни Рождений и другие знаменательные события проводятся вместе. Летом руководством предприятия организовываются поездки на природу: отдых на оз. Ясное в Дмитриевке, не раз большим коллективом ездили на оз. Аслыкуль в Давлекановском районе.

Руководством предприятия организуются совместные походы в театр, а также (т.к. практически все мужчины, работающие на предприятии, бывшие спортсмены) на различные спортивные соревнования.

«Наш коллектив живет одной семьей» - говорит заместитель директора Шагимова Зиля Салаватовна.

Определить особенности характера, темперамента и способности группы работников организации и степень влияния на эффективность труда

«Конечно, особенности характера влияют на эффективность работы, но мы не разделяем наш коллектив на сангвиников, холериков, меланхоликов и флегматиков - говорит администратор по кадровым вопросам Мустафина Светлана Рафаэлевна, - кто-то более подвижен и горяч, кто-то более спокоен и усидчив, но все они - наши сотрудники, и они очень хорошо знают свое дело!»

От характера человека зависит многое, но еще более важно, какой сам человек, какие у него ценности и взгляды. Конечно подвижному и «живому» холерику будет очень трудно усидеть за какими-то расчетами, а тихому и молчаливому меланхолику или флегматику - ездить и заключать какие-то договора или сделки. Поэтому на предприятии ООО Торговый Дом «Новая Весна» очень строго и обдуманно относятся к отбору персонала.

Хотя бывают разные случаи. Например, главный бухгалтер Клокова Татьяна Ивановна очень веселая, эмоциональная молодая женщина. В её прямые обязанности входит подсчеты, сведение всех балансов и т.д., т.е. «сидячая» работа, но она одновременно со всеми прямыми обязанностями успевает еще проконтролировать всех подчиненных, обзвонить все магазины и заключить пару-тройку новых контрактов. То же самое с бухгалтером Красновой Региной Сергеевной - она и документы соберет, и напечатает платежки, и поговорить со всеми успеет. Их неусидчивость вполне комфортно соседствует с инициативностью и ответственностью. Всю работу они успевают сделать вовремя. А бывает так, что бухгалтер очень четкий, аккуратный, усидчивый человек. Это Светлана Николаевна. Она хранит в своей голове столько цифр, что не каждому под силу.

В магазинах же должны работать очень бойкие и быстрореагирующие люди. «Так не всегда бывает, и мы с этим боремся» - говорит администратор по кадровым вопросам Светлана Рафаэлевна. Многое зависит от заведующего магазином, как они преподнесут обязанности, как будут ее контролировать. Поэтому заведующие магазинами подбираются с опытом, знающие свое дело, чтобы они могли и задание четко дать, и похвалить, и наказать за невыполнение работы.

«У нас ведь 7 небольших коллективов, везде свой микроклимат, свои взаимоотношения, поэтому у каждого заведующего свои рычаги» - говорит заместитель директора Шагимова Зиля Салаватовна.

Анализ мотивации труда. Анализ стрессовых ситуаций в предприятии. Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций и путей выхода из них

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на Достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени, их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Неправильная мотивация или демотивация могут вызвать такие проблемы, как стрессы или конфликты.

Стресс - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием - экзаменом, докладом и т. п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, например нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс с проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс, который дорого обходится и сотруднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотрудника.

Причины стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.

Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрезмерным. По мере того как менеджер решает собственные проблемы с напряженностью, он одновременно должен решать аналогичные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные.

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования.

Третий фактор - это неопределенность ролей.

Четвертый фактор - неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, которые могут привести снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т. е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т. п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

Исхода из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.

Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивайте на отнесении сроков выполнения ранее данного вам задания.

При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конфликт ролей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.

Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В этот период выбросите работу из головы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.

Добивайтесь надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

Конфликт - это факт человеческого существования. Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. Поэтому и конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.

Конфликт в организации - организационный конфликт - может принимать различные формы. Но какова бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен изучить, понять и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем, это может привести либо к снижению эффективности ее работы, либо к ее ликвидации. На оборот, управляемый конфликт обеспечивает процветание организации.

Следует иметь в виду, что возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффектным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим| менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы «встряхнуть» оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный управляемый конфликт.

Однако следует иметь в виду и то обстоятельство, что отдельные, чаще всего межличностные, конфликты носят разрушительный характер. Поэтому, если в результате конфликта не происходит достижения целей организации, и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящими к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в организации и призван разрешить его всеми доступными средствами. Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу и типы конфликтов, но и причины их возникновения.

У всех конфликтов есть несколько причин:

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. А так как психологически любой руководитель стремиться получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. Так же возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают. Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

· РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

На предприятии ООО Торговый Дом «Новая Весна» конфликты были, хотя и небольшие. В основном, это были конфликты, связанные с невыполнением своих функций некоторых работников. Однажды конфликт возник в Авдонском круглосуточном магазине, когда ночная смена продавцов уходила, не выполняя свои прямые обязанности. Возник конфликт между дневной и ночной сменами, т.к. дневной смене продавцов нужно было выполнять и другую работу. Чтобы избежать неприятных последствий конфликта, для выяснения отношений выехало руководство, и «ночных» продавцов перевели в другой магазин.

Крупных конфликтов на предприятии никогда не было, т.к. руководство ООО Торгового Дома «Новая Весна» предоставляет все необходимые условия для эффективной работы персонала.

Приложение: стимульный материал.

Работа менеджера по созданию условий для организации контроля за работой торговой организации

Ознакомиться с видами контроля, применяемыми в торговой организации. Изучить системы внешнего контроля

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации; сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

Прежде всего, выделяют два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

Существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов, контроль материальных ресурсов, контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль, управление запасами, контроль качества, финансовый контроль.