Анализ методов управления персоналом

78

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной деятельности.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности конкретного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Актуальность темы данной дипломной работы определяется тем, что характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики, именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития организаций.

В 50-60-е годы XX столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, на смену системе управления кадрами приходит система управления персоналом, в которой работник рассматривается уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, активный элемент внутренней среды организации.

Целью данной работы является анализ существующей системы управления персоналом, а так же разработка предложений по ее совершенствованию для достижения более высокой эффективности деятельности.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

анализ существующей системы управления персоналом торговой организации;

проведение анализа обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов;

разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления и стимулирования персонала.

Объектом исследования является деятельность ООО «Прогресс» по управлению персоналом.

Предмет исследования - формирование трудового потенциала на предприятии.

При доказательстве теоретических положений и разработке практических рекомендаций, обработке и анализе материалов применялись методы: наблюдения, сравнения, сопоставления, исчисление относительных и абсолютных величин.

Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических вопросов управления персоналом.

Во второй главе дан анализ обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

В третьей главе даны предложения по совершенствованию управления персоналом в ООО «Прогресс».

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых экономистов по проблемам управления персоналом, таких как: А. Мескон, А.Ю. Кибанова, И.И. Макаровой и др.

1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1. Сущность и принципы управления персоналом

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, Кибанов В.Я. выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы [20].

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

подсистему подбора и расстановки кадров;

подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

подсистему качества труда и методов его оценки;

подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия[22].

Особенностью управления персоналом в создавшихся условиях является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

создание философии управления персоналом;

создание совершенных служб управления персоналом;

применение новых технологий в управлении персоналом;

создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которые регламентируют поведение отдельной личности. Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

Помощь предприятию (фирме) в достижении цели.

Обеспечение предприятия (фирмы) квалифицированными и заинтересованными работниками.

Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

Совершенствование систем мотивации.

Повышение уровня удовлетворенности трудом.

Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

Сохранение благоприятного климата.

Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

Развитие творческой активности персонала.

Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей 7.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

планирование персонала;

развитие персонала;

стратегия управления персоналом;

обучение;

оплата труда, материальное стимулирование.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования - чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

преемственности кадров.

Необходимость планируемой политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного илигруппового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

1.2. Формирование кадрового состава организации

Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития.

Для этого службы по управлению персоналом предприятий занимаются стратегическим (долгосрочным) и тактическим (оперативным) кадровым планированием, центральное место в котором занимает планирование потребности в персонале (рисунок 1).

По существу, стратегическое планирование потребности в человеческих ресурсах состоит в сопоставлении потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния персонала организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период. Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период.

Рисунок 1. Планирование потребностей в персонале.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек.

В процессе планирования потребностей персонала можно выделить три основных этапа:

этап - анализ внутреннего трудового потенциала организации(структура и динамика персонала по категориям);

этап - анализ конкретных потребностей в человеческих ресурсах на планируемый период;

этап - разработка мероприятий по удовлетворению потребностей организации в персонале (из внутренних или внешних источников).

Оценка потребности организации в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать цели и задачи предприятия, уровень корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения новых работников, финансовое состояние организации, уровень оплаты труда, динамику рынка труда.

В кадровом планировании применяются следующие методы:

Экстраполяция - перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом изменений в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, инфляции и т.п. Данный метод подходит для стабильных организаций в краткосрочном периоде.

Метод экспертных оценок основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Метод компьютерного моделирования строят работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными менеджерами.

При расчете дополнительных потребностей в персонале учитывается:

развитие компании (прирост должностей в связи с увеличением производства или количества клиентов);

текучесть специалистов (коэффициент выбытия специалистов составляет в среднем 2-4% от общей численности в год);

демографическое состояние персонала (возрастные особенности);

вакантные должности, исходя из стратегии развития организации.

В современном кадровом менеджменте различаются следующие типы потребности в персонале 3:

Нормативная - общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки - на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.

Чистая (на планируемый период) - количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение какого-либо периода (обычно - месяца, квартала, года).

Валовая (на период) - количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения его работы в течение периода при планируемой загрузке.

Для обеспечения производственного процесса организации персоналом необходимого количества и качества и в целях эффективной организации работы кадровой службы как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала) аспектах используются следующие виды планирования потребности в человеческих ресурсах (рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы планирования потребностей в персонале

Проектное -- определение нормативной потребности в персонале (при создании предприятия) или ее изменения при осуществлении организационных изменений (сокращение, расширение, полное или частичное перепрофилирование, внедрение новой техники и т.п.).

Текущее - определение чистой потребности в персонале на период (месяц, квартал, год - не более) как отклонения от нормативной потребности за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала и т.п.:

- определение валовой потребности в персонале на тот же период как отклонения от чистой потребности за счет действия таких факторов, как дисциплина, болезни, текучесть и т.п.

Перспективное - определение валовой потребности в наиболее важных или «дефицитных» категориях персонала на перспективу (два и более года) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних источников.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность - это цель, а программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению персонала, методы оценки кандидатов, расчет финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых сотрудников.18

Источники набора персонала подразделяются на внешние и внутренние (рисунок 3).

Рисунок 3. Источники набора персонала.

Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией. Внешние источники набора персонала (рисунок 4):

объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;

прямые обращения кандидатов в организацию;

взаимодействие с организациями, занимающимися трудоустройством (государственные и негосударственные бюро по трудоустройству);

взаимодействие с кадровыми агентствами;

контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями;

прямой поиск (через сотрудников, работающих в компании);

сотрудничество с вузами, колледжами, бизнес-школами и т.д.;

лизинг персонала.

Рисунок 4. Внешние источники подбора персонала

Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внутренние источники набора персонала (рисунок 5):

объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников предприятия;

внутрифирменное перемещение персонала;

сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилюбудущей деятельности;

персонал, состоящий в кадровом резерве организации;

профотбор.

Рисунок 5. Внутренние источники подбора персонала.

Профотбор - это управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или несколько наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям.

Рисунок 6. Сравнение внутренних и внешних источников.

1.3. Методы отбора персонала, повышения квалификации кадров

Эффективность процесса управления определяется тем, насколько качественно решаются вопросы отбора, оценки, подготовки, повышения квалификации управленческого персонала.

Подбор кадров -- это процесс изучения их с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по должностям. В основу системы изучения кадров должны быть положены тщательное выявление и изучение способностей, деловых и личных качеств каждого сотрудника, его потенциальных возможностей.

Отсутствие научной системы отбора кадров приводит к тому, что при назначении на должность невозможно избежать ошибок, ведь человек может быть прекрасным специалистом, но не обладать организаторскими способностями.

При переходе к рынку повысились требования к подбору кадров на руководящую работу. При подборе руководителей в первую очередь оцениваются личные и деловые качества. К личным качествам относятся: чувство долга, ответственность, дисциплинированность, трудолюбие, работоспособность и физическая выносливость, интерес к новому, инициативность, энергичность, настойчивость, способность работать в коллективе, человечность, порядочность и др. Деловые качества: уровень квалификации (экономические и технические знания, знание организации торговли, управления), общий культурный уровень, опыт работы, способность вести переговоры, самостоятельно решать вопросы.

В зарубежной практике разработана система методов, применяемых для оценки руководящих кадров: анкетирование по специальным вопросам, тесты, групповые дискуссии, качественная оценка каждого менеджера. Например, в США при оценке деловых качеств работников управления применяют балльную оценку по следующим факторам, инициатива, сотрудничество (способность работать в коллективе), количество и качество выполняемых работ, изобретательность, особая ценность сотрудника.37

При оценке и подборе кадров нужно учитывать, что необходимый объем теоретических и практических, организаторских и административных способностей не может быть одинаковым для руководителей и специалистов. Обеспечить правильный подбор кадров может созданная на предприятии специальная система изучения, подбора и подготовки руководителей, состоящая из следующих частей:

1) определение наиболее важных профессиональных, специфических требований к руководителю или специалисту каждого подразделения;

2) изучение индивидуальных способностей, особенностей, личных и деловых качеств. Профессиональный подбор и расстановка работников в соответствии с этими качествами;

3) точное определение обязанностей и ответственности каждого работника, проверка исполнения. Оценка качества, уровня сложности и количества затраченного труда;

4) определение направления и объема подготовки с целью приобретения работником качеств, необходимых для выполнения намеченной работы;

5) составление плана подготовки резервов руководителей, организация подготовки работников к выдвижению.

Основные требования к подготовке специалистов для торговли должны быть обусловлены теми качественными изменениями, которые происходят в отрасли с развитием рыночных процессов, применением экономических методов хозяйствования. Кадровая политика, система подготовки кадров должны быть ориентированы на получение знаний и их обновление в области маркетинга, организации процессов управления, технологии экономики, коммерческой деятельности и т.д.

Научно-технический прогресс изменяет содержание труда. Появляются специальности и профессии, объединяющие функции рабочих и инженерно-технических работников. В этих условиях изменяются требования к личности работающего, по-новому решаются проблемы отбора и приема персонала. Правильный отбор и расстановка кадров благоприятно влияют на продуктивность труда, совершенствование профессионального мастерства, культурного уровня работников, предупреждают текучесть кадров.

Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более ответственно заниматься подбором управленческих кадров. На современном этапе наука управления располагает специальными методами профессионального отбора, которые позволяют решать задачу обеспечения системы управления руководящими кадрами. К таким методам следует отнести как традиционные, так и современные.

Комплексная методика обследования личностных качеств, требуемых для определенной профессиональной деятельности, базируется на методах, составляющих группы пассивных и активных методов. Данные пассивных методов не имеют самостоятельного значениями являются исходным материалом для проведения исследования активными методами.43

В группу пассивных методов входят изучение личного дела кандидата, анкетирование. К личным документам относятся:

- личный листок по учету кадров с биографическими данными;

- письменная характеристика;

- документы о специальном образовании;

- документы о квалификации работника;

- трудовая книжка.

В группу активных методов исследования входят: собеседование, наблюдение, тестирование.

Собеседование можно определить как непосредственное общение с кандидатом на должность с целью выяснения его позиции и оценки качеств.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит от числа кандидатов и от конкретных видов собеседования (по отдельности или в комбинациях). Программа зависит также от места проведения собеседования. Если осуществляется поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании и поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам.

После того; как программа составлена, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Назовем три вспомогательных средства эффективного собеседования:

а) форма планирования собеседования. Для того чтобы получить необходимую информацию в соответствии с требованиями, предъявляемыми к должностному лицу, выявить взгляды претендентов и сопоставить их качества, собеседование следует проводить по предварительно разработанному плану, в котором должны быть перечислены прямые вопросы, выясняющие мнения всех кандидатов по определенным проблемам. По ответам кандидатов можно успешно сравнивать их уровни подготовки;

б) форма записи результатов собеседования. Она должна содержать фамилии кандидатов и лиц, проводящих собеседование, дату и место собеседования, название предлагаемой должности, цель собеседования, перечень тем для обсуждения, продолжительность собеседования, оценку соответствия кандидата данной должности и описание всех действий, которые были обещаны или предприняты;

в) система объективных оценок. За основу берутся некоторые ключевые требования, соответствующие должностному лицу, а при необходимости -- отдельные служебные обязанности.

Чтобы избежать ошибок при приеме на работу или повышении работника в должности, личную беседу полезно дополнить в ряде случаев анкетированием и тестированием, которые позволяют подкрепить личное впечатление руководителя компетентной характеристикой психолога, данной на основе ответов на конкретные вопросы анкеты или тестов. Эти методы подбора кадров широко практикуются за рубежом. Анкеты и тесты содержат множество вопросов, что предполагает обработку полученных данных на компьютере.

Для проверки деловых качеств менеджера при приеме их на работу практикуется и установление испытательного срока, в течение которого подтверждается (или не подтверждается) возможность исполнения менеджером данной работы.

Одним из методов оценки деловых качеств менеджера с точки зрения его повышения в должности является заместительство. Работнику поручается выполнение отдельных заданий, непосредственно увязанных с принятием и реализацией решений на временно занимаемой должности. Заместительство полезно проводить на конкурсной основе.

В практике менеджмента, помимо перечисленных методов подбора кадров, могут быть использованы и другие, например метод графологической экспертизы, которой подвергает письма претендентов на вакантную должность. По результатам этой экспертизы часть претендентов сразу отсеивается, отобранные несколько претендентов по рекомендации графолога приглашаются для личной беседы. 40

При всем многообразии методов подбора кадров они преследуют единую цель -- способствовать повышению эффективности работы организации на основе отбора и выдвижения наиболее способных менеджеров. Все методы отбора персонала можно разделить на прогностические, практические и имитационные и представить в виде схемы (рисунок 7).

Рисунок 7. Методы отбора персонала

Практические методы позволяют выявить способности кандидата к выполнению того или иного вида работ в аппарате управления (поручение кандидату специальных заданий, оценка его работы в период испытательного срока, выполнение функций заместителя руководителя на временной основе, дублирование функций специалиста или руководителя, оценка работы по результатам стажировки и др.).

Прогностические методы используются при отборе персонала на вакантное место. В результате изучения личного дела кандидата, наведения справок о нем с прежнего места работы, собеседования по специальной программе, выявление его жизненной позиции и личной оценки своих возможностей прогнозируются возможное место и роль кандидата в организации, перспективы роста, целесообразность и возможность использования его опыта, знаний в данной организации, делается заключение о том, при каких условиях кандидат реализует свои возможности.

Имитационные методы позволяют выявить не только знания кандидата на должность, но и его организаторские способности, быстроту реакции, характер, лидерские качества. Эти методы целесообразно использовать и в работе по повышению квалификации руководителей и специалистов. Как правило, они применяются в аудиторных условиях. Для проведения деловых игр и разбора практических ситуаций используется опытный преподаватель, работающий по специальной программе.

Большое значение в работе с персоналом имеет работа по повышению квалификации работников аппарата управления организации. Цель переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров состоит в том, чтобы устранить имеющиеся у руководителя и специалиста проблемы в знании и развитии способностей, так, чтобы они отвечали необходимым требованиям, связанным с функциями управления. Основными положениями при переподготовке и повышении квалификации персонала управления являются:

индивидуальный подход; составление индивидуальных планов повышения квалификации, учитывающих требования к руководителю в будущем;

неразрывная связь теории и практики в процессе повышения квалификации;

учет различного характера требований к специалистам разных уровней управления (например, руководители верхних ступеней иерархической лестницы управления должны уметь принимать правильные решения; руководители среднего уровня должны уметь формулировать задачи на основе долгосрочных целей и организовывать их выполнение и контроль; работа руководителей низших уровней управления связана с оперативной деятельностью и выполнением рутинных и нестандартных операций);

тесная связь практических занятий с выполняемой работой и функциями управления. Оценка качества решения задач;

обеспечение активного участия в учебном процессе, повышение творческого уровня и развитие навыков руководства. Самостоятельная подготовка слушателями учебного материала, примеров, проблем (результатов опросов), обмен мнениями, обсуждение случаев из практики и т.д.;

организация стажировки. Применяются различные формы практической переподготовки персонала.

Преобладающей формой систематической переподготовки руководителей и специалистов являются курсы переподготовки и повышения квалификации, организуемые как на предприятиях, так и вне их.

В процессе обучения большое внимание должно уделяться внедрению методов активного обучения, таких, как методы практических ситуаций, разыгрывание ролей, деловые игры. Применение этих методов дает возможность проверить деловые качества участников, оценить плодотворность и эффективность коллективной выработки решений.

В развитых странах на протяжении последних десятилетий подготовке и повышению квалификации руководителей различных уровней уделяется все большее внимание. Так, при обучении персонала в американских корпорациях проводится деление на программы, развивающие работника, и программы тренировки профессиональных навыков (тренинг). Под программами «развития управляющих» понимают обучение, выходящее за рамки требований, определяемых текущими должностными обязанностями, и сопровождающееся развитием личных и профессиональных качеств, обогащение работника концептуальными знаниями. Тренинг означает обучение, ориентированное на отработку производственных навыков и умений, непосредственно используемых управляющим на рабочем месте. 24

Таким образом, управление персоналом представляет собой деятельность по руководству персоналом организации.

Развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Формирование кадрового состава является ключевой задачей кадрового менеджмента. Для этого необходимо осуществлять планирование потребностей в персонале, осуществлять набор, отбор, оценку персонала, осуществлять его обучение.

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Прогресс»

2.1. Экономическая характеристика деятельности ООО «Прогресс»

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «Прогресс», созданное в сентябре 2001 года и расположенное в г. Рыбное, Рязанской области. В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества - розничная торговля.

Организация создалась в целях:

- получения прибыли;

- удовлетворения спроса населения на мебельные товары;

- реализации на основе полученной прибыли социально - экономических интересов учредителей и членов трудового коллектива.

Торговое предприятие ООО «Прогресс» имеет склад мебельных товаров, магазин и офис.

Учредителями ООО «Прогресс» являются физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей - это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятия уставный капитал составлял 10000 рублей.

Высшим органом ООО «Прогресс» является общее собрание его учредителей, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора ООО «Прогресс».

Директор подотчётен собранию участников и осуществляет выполнение его решений.

К компетенции директора относится:

- представление Общества в отношении с предприятиями, организациями и государственными органами;

- заключение от имени Общества без доверенности различного рода сделок и иных юридических актов, открытие в учреждениях банков расчётных и валютных счетов;

- принятие решений и издание приказов по оперативным вопросам;

- подбор, организация приёма и увольнения кадров, заключение трудовых договоров;

- решение вопросов премирования работников Общества.

В настоящее время в организации работают 63 человека. Для отдельных категорий работников разработаны должностные инструкции.. Организационная структура ООО «Прогресс» показана на рисунке 8.

78

Рисунок 8. Организационная структура предприятия ООО «Прогресс»

За все время работы торговое предприятие ООО «Прогресс» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

Организация осуществляет учёт результатов своей деятельности, ведёт установленным действующим законодательством бухгалтерскую отчётность и несёт ответственность за её достоверность.

Проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Прогресс», используя бухгалтерскую отчетность за 2006-2008 гг.

Результаты хозяйственной деятельности ООО «Прогресс» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Прогресс» за 2006- 2008 гг. (тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006 г.
1	Выручка от продажи товаров	154600	160292	168269	103,4	105,0	108,8
2	Себестоимость проданных товаров	111017	116016	121477	104,5	104,7	109,4
3	Валовая прибыль	43583	44276	46792	101,6	105,7	107,4
4	Коммерческие расходы	40900	42720	45270	104,4	107,0	110,7
5	Прибыль от продажи товаров	2683	1556	1522	58,0	97,8	56,7
6	Уровень рентабельности продаж, %	1,74	0,97	0,90	-0,77	-0,07	-0,84

Сумма наценок на реализуемые товары называют доходом от реализации (валовая прибыль).

Роль и значение дохода от реализации продукции и товаров заключается в следующем:

- доход от реализации товаров является источником формирования прибыли;

- за счет дохода от реализации товаров возмещаются издержки производства и обращения;

- доход от реализации товаров служит источником пополнения собственных оборотных средств.

Анализ дохода от реализации товаров предприятия розничной торговли проводят по их сумме и уровню. В процессе анализа изучают изменение дохода от реализации товаров, измеряют влияние факторов на его размер. В результате анализа определяются резервы роста дохода от реализации товаров.

Таблица 2

Доходы от реализации товаров ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

(тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Измене- ние 2008 г. к 2007 г.	Измене- ние 2007 г. к 2006 г.
1.	Выручка от продажи товаров	154600	160292	168269	+7977	+5692
2.	Доходы от реализации товаров	43583	44276	46792	+2516	+693
3.	Средний уровень доходов, %	28,19	27,62	27,81	0,19	-0,57

По данным таблицы 2 доходы от продажи продукции и товаров в 2006 году составили 43583 тыс. руб. или 2819% к выручке от продажи продукции и товаров, в 2007 году они увеличились в абсолютной сумме по сравнению с 2006 годом на 693 тыс. руб., а в процентах к выручке снизились на 0,57%, в 2008 году они увеличились в абсолютной сумме по сравнению с 2007 годом на 2516 тыс. руб., а в процентах к выручке увеличились на 0,19%. Уменьшение доходов от продажи товаров в процентах к выручке в 2008 году отрицательно повлияло на финансовое состояние ООО «Прогресс». На снижение доходов от продажи товаров в процентах к выручке повлиял рост цен на закупаемые товары.

Основная задача исследования расходов предприятия - выявление путей, возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации издержек обращения.

Анализ издержек предприятий розничной торговли направлен на выявление возможностей повышения эффективной работы предприятия. Борьба предприятий за максимально высокую прибыль ведется в процессе использования имеющихся ресурсов путем создания условий эффективного их расходования. Изучение издержек позволяет дать более правильную оценку прибыли, показать резервы ее увеличения и рентабельности предприятия.

В процессе анализа издержек обращения ООО «Прогресс » изучают динамику издержек, выявляют и измеряют влияние факторов на издержки, проводят глубокое изучение статей расходов, определяют резервы экономии издержек.

Анализ издержек начинают с сопоставления фактических данных отчетного периода с данными прошлого периода. Он проводится по кварталам и за год.

Издержки обращения ООО «Прогресс» приведены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ издержек производства и обращения ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

№ п/п	Показатель	2006 год	2007 год	2008 год	2008 г. к 2007 г.	2007 г. к 2006 г.
1	Оборот розничной торговли, тыс. руб.	154600	160292	168269	+7977	+5692
2	Издержки обращения, тыс. руб.	40900	42720	45270	+2550	+1820
3	Уровень издержек, %	26,46	26,65	26,90	+0,25	+0,19

Из таблицы 3 видно, что в 2006 году издержки ООО «Прогресс» составили 40900 тыс. руб. или 26,46% к обороту, в 2007 году они составили 42720 тыс. руб. или 26,65% к обороту, что в абсолютной сумме больше чем в 2006 году на 1820 тыс. руб., в уровне больше на 0,19% к обороту, в 2008 году они составили 45270 тыс. руб. или 26,90% к обороту, что в абсолютной сумме больше чем в 2007 году на 2550 тыс. руб., а в уровне больше на 0,25% к обороту. За рассматриваемый период наблюдался рост оборота розничной торговли в 2007 году по сравнению в 2006 годом на 5692 тыс. руб., в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 7977 тыс. руб., что обусловило увеличение издержек предприятия в процентах к обороту. Такая ситуация свидетельствует о неэффективном использовании текущих затрат.

За 2006-2008 гг. издержки обращения ООО «Прогресс» в среднем увеличились на 0,72% (0,19:26,46х100).

ООО «Прогресс» - рентабельная организация. За 2008 год получено 1522 тыс. руб. прибыли от продажи товаров, но по сравнению с 2007 годом прибыль от продаж уменьшилась на 3,2 %, а по сравнению с 2006 годом - на 43,3 %. За 2007 год прибыль от продажи товаров составила 1556 тыс. руб., что на 42,0 % меньше чем за 2006 год, то есть прослеживается тенденция снижения прибыли от продажи товаров. Рентабельность продаж за 2008 год составила 0,90 %, что меньше чем в 2007 году на 0,07 % и меньше чем в 2006 году на 0,84 % (рисунок 9).

Рисунок 9. Рентабельность продаж ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

К негативным моментам следует отнести более низкие темпы роста выручки от продажи товаров по сравнению с темпами роста коммерческих расходов, что привело к снижению темпов роста прибыли от продажи товаров (рисунок 10).

Рисунок 10. Динамика прибыли от продаж и факторов, влияющих на нее за 2006-2008 гг.

Рисунок 10 показывает, что уменьшению прибыли от продажи товаров в 2008-2006 гг. в основном способствовали такие факторы, как рост коммерческих расходов, что оценивается негативно.

Для ведения хозяйственной деятельности ООО «Прогресс» имеет основные средства, их стоимость на 01.01.09 г. составила 7584,5 тыс. руб. и выросла по сравнению с 2007 годом на 2,9 %, а по сравнению с 2006 годом - на 13,6 %. Коэффициент износа за рассматриваемый период сократился с 44,1% в 2006 году до 38,0 % в 2008 году. Фондоотдача в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 2,0 %, а по сравнению с 2006 годом снизилась на 4,2 %, что свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов.

Таблица 4

Оснащенность основными фондами и экономическая эффективность их использования ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

№ п/п	Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006г.
1	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	6676,0	7368,5	7584,5	110,4	102,9	113,6
2	Износ основных фондов, %	44,1	38,3	38,0	- 5,8	-0,3	-6,1
3	Фондоотдача, руб.	23,2	21,7	22,2	93,9	102,0	95,8
4	Среднесписочная численность работников, чел.	78	81	63	103,8	77,8	80,8
5	Фондовооруженность, тыс. руб.	85,6	91,0	120,4	110,4	132,3	140,7
6	Производительность труда, тыс. руб.	1982,1	1978,9	2670,9	99,8	135,0	134,8

Увеличение стоимости основных фондов рассматриваемой организации привело к росту фондовооруженности труда в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 32,3 %, а по сравнению с 2006 годом - на 40,7 %.

Среднесписочная численность работников в рассматриваемой организации на 01.01.09 г. - 63 человека, что на 32,8 % меньше чем в 2007 году, а производительность их труда за этот же период выросла на 35,0 %, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

Таблица 5

Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости

ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

№ п/п	Показатели	Нормативное значение	2006 год	2007 год	2008 год	2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006
1	Коэффициент автономии	>0,5	0,0001	0,19	0,19	+0,1899	-	+0,1899
2	Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	< 1	7931,0	4,21	4,26	-7926,8	+0,05	-7926,7
3	Коэффициент маневренности	>0,6	-387,9	0,86	0,79	+388,76	-0,07	+388,76
4	Коэффициент текущей ликвидности	>1,0	0,95	1,21	1,19	+0,26	-0,02	+0,24
5	Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,3	0,011	0,013	0,015	+0,002	+0,002	+0,004
6	Коэффициент срочной ликвидности	>0,7	0,76	1,01	1,04	+0,25	+0,03	+0,28

Данные таблицы 5 показывают, что ООО «Прогресс» имеет высокую финансовую зависимость. Это подтверждается коэффициентами автономии (0,19), соотношения заемных и собственных средств (4,26), значения которых в 2008 году ниже нормативных.

В 2007 году коэффициенты автономии (0,19), соотношения заемных и собственных средств (4,21) также были ниже нормативных. Но к положительным моментам следует отнести их рост по сравнению с 2006 годом, что свидетельствует об улучшении финансового состояния рассматриваемого предприятия.

В 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается рост платежеспособности рассматриваемого предприятия, что оценивается положительно.

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2008 года составил 1,19 пункта, по сравнению с 2007 годом он снизился на 0,02 пункта, но превышает нормативное значение, а по сравнению с 2006 годом он вырос на 0,24 пункта. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 года составил 0,015 пункта, что ниже нормативного значения, но выше соответствующего показателя 2007 года на 0,002 пункта и показателя 2006 года на 0,004 пункта. Коэффициент срочной ликвидности на конец 2008 года составил 1,04 пункта, по сравнению с 2007 годом он вырос на 0,03 пункта, и превышает нормативное значение, а по сравнению с 2006 годом он вырос на 0,28 пункта.

В качестве вывода необходимо отметить, что для улучшения экономического состояния рассматриваемой организации необходимо работать в разных направлениях и учитывать множество факторов. В частности, первостепенной задачей представляется более эффективное управление трудовыми ресурсами организации, что позволит укрепить финансовое состояние рассматриваемой организации.

2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия зависит от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения прибыльности предприятия.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

Изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Определение и изучение показателей текучести кадров.

Выявление резервов трудовых ресурсов, наиболее полного и эффективного их использования.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности кадрами наиболее важных профессий.

Таблица 6

Численность персонала по ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

№ п/п	Категория персонала	Численность, чел	% к итогу
		2006 г. 2003 г.	2007 г.	2008 г.	2006 г.	2007г.	2008 г.
1	Руководители	5	5	5	6,4	6,2	7,9
2	Служащие	33	36	35	42,3	44,4	55,6
3	Рабочие	40	40	23	51,3	49,4	36,5
4	Всего	78	81	63	100	100	100

Данные таблицы 4 показывают, что среднесписочная численность работников рассматриваемой организации в 2008 г. по сравнению с 2007 г. сократилась на 18 человек (63-81), а по сравнению с 2006 годом - на 15 человек (63-78). Уменьшение среднесписочной численности произошло по категории продавцы, при чем доля их в общей численности в 2008 году по сравнению с 2007 годом также сократилась на 12,9% (36,5-49,4) при увеличение доли специалистов на 11,2% (55,6-44,4). Наметившаяся тенденции в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами является положительной.

Структуризация характеристик персонала позволяет разработать перспективную модель человеческих ресурсов.

Структура кадрового потенциала ООО «Прогресс» представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Кадровый потенциал ООО «Прогресс»

Структура половозрастного состава представлена на рисунке 12.

Рисунок 12. Половозрастной состав персонала ООО «Прогресс»

Произведем анализ качественного состава рабочих по разрядам в таблице 7.

Анализ качественного состава рабочих показывает, что ООО «Прогресс» обеспечено высококвалифицированными кадрами рабочих. За 2006-2008 гг. средний тарифный разряд рабочих вырос на 0,12 разряда (4,35-4,23).

Таблица 7

Характеристика квалификационного состава продавцов ООО «Прогресс»

Тарифный разряд	Годы	Отклонение (+,-)
	2006	2007	2008	2008 к 2007	2007 к 2006
5	21	26	14	-12	+5
4	6	6	5	-1	-
3	8	4	2	-2	-4
2	5	4	2	-2	-1
Итого	40	40	23	-17	-

Средний тарифный разряд рабочих в 2006 году - 4,23.

Средний тарифный разряд рабочих в 2007 году - 4,65.

Средний тарифный разряд рабочих в 2008 году - 4,35.

Таблица 8

Анализ руководителей и служащих ООО «Прогресс» по уровню образования

№ п/п	Уровень образования	Годы	Отклонение (+,-)
		2006	2007	2008	2008 к 2007	2007 к 2006
1	Высшее	8	10	11	+1	+1
2	Среднее специальное	27	30	29	-1	+3
3	Среднее профессиональное	2	1	-	-1	-1
4	Среднее	1	-	-	-	-1
5	Итого	38	41	40	-1	+2

Положительно, что 82,6 % (19/23*100%) рабочих имеют 5 и 4 разряды. Такая ситуация с обеспеченностью предприятия рабочими кадрами ведет к повышению объема продаж и укреплению финансового состояния предприятия.

Из 40 руководящих работников и служащих ООО «Прогресс» в 2008 году 11 человек или 27,5 % (11/40*100%) имели высшее образование, 29 человека или 72,5 % среднее специальное образование, то есть уровень образованности достаточно высокий. Этот показатель особенно актуален в условиях рынка и связан с тем, что административно-управленческий персонал принимает решения, определяющие уровень финансовой устойчивости организации, осуществляет управление персоналом.

Показатели текучести кадров ООО «Прогресс» представлены в таблице 9.

Таблица 9

Анализ движения работников ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

	Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Изменение (+,-)
№ п/п					2008 г. к 2007 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2006 г.
1	Среднесписочное число работников, чел.	78	81	63	-18	+3	-15
2	Принято на работу, чел.	2	5	4	-1	+3	+2
3	Уволено с работы, чел.	2	2	22	-20	0	-20
4	Коэффициент по приему работников	0.026	0,061	0,063	+0,002	+0,035	+0,037
5	Коэффициент оборота по выбытию	0.026	0,025	0,349	+0,324	-0,001	+0,323
6	Коэффициент постоянства кадров	0.975	0,977	0,671	-0,306	+0,002	-0,304

По данным табл. 9 видно, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение коэффициента оборота по приему работников на 0,2 % и оборота по выбытию на 32,4 %, что привело к снижению коэффициента постоянства кадров на 30,6 %. В 2008 году по сравнению с 2006 годом произошло увеличение коэффициента оборота по приему работников на 3,7 % и оборота по выбытию на 32,3 %, что привело к снижению коэффициента постоянства кадров на 30,4 %.

Причины увольнения работников - сокращение кадров, которое было проведено в 2008 году. Сокращение кадров произошло в связи с приобретением новой более производительной техники (подъемник А-15, погрузочный механизм ШХ-22, автокар). В 2009 году предполагается высвобождение 5 работников в связи с сокращением штатов и привлечением на работу лиц на неполный рабочий день. В 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло увеличение коэффициента оборота по приему работников на 3,5 % и снижение оборота по выбытию на 0,1 %, что привело к увеличению коэффициента постоянства кадров на 0,2 %. Данную ситуацию можно оценить положительно, так как это связано с высокой организацией труда и внедрением в торгово-технологический процесс современных средств труда.

В целях повышения постоянства кадров следует рассмотреть причины текучести кадров.

Произведем анализ причин текучести кадров в ООО «Прогресс» в таблице 10.

Таблица 10

Анализ причин текучести персонала в ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

Группы персонала	Причины увольнения
	2006 год	2007 год	2008 год
Бухгалтер Продавцы Рабочие магазинов	По собственному желанию - 1 чел. Нарушение трудовой дисциплины - 1 чел.	По собственному желанию - 1 чел. По собственному желанию - 1 чел.	По собственному желанию - 17 человек По собственному желанию - 5 человек

Причины увольнения по собственному желанию подлежат анализу. В 2008 году основными причинами увольнения продавцов были конфликтные ситуации с руководством из-за заработной платы и отсутствия карьерного роста. Рабочий магазина уволился из-за большой загруженности, отсутствия социальных выплат.

Сбор информации о причинах увольнения осуществляется в ООО «Прогресс» методом опроса. Цель опроса - найти ответы на следующие вопросы: «Почему увольняется работник?», «Где он собирается работать в дальнейшем?», «Каковы его мнения о стиле руководства в ООО «Прогресс»?». Важно определить отношение увольняющегося работника к организации, а при наличии неудовлетворенности - ее причины. Систематизация такой информации позволяет выявить потенциальную текучесть кадров и определить систему мероприятий по управлению данным процессом.

Так проведенное в таблице 11 исследование причин увольнения работников по собственному желанию в 2006-2008 гг. выявило, что 42,9% работников уволились по причине неудобного режима работы, 28,6% работников не удовлетворял авторитарный стиль руководства, 14,3% работников уволились по причинам отсутствия карьерного роста и социальной защищенности.