Анализ методов управления персоналом

Таблица 11

Анализ причин увольнения работников по собственному желанию в ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

№ п/п	Причины увольнения	Количество ответов	Доля ответов, %
1	Отсутствие карьерного роста	4	14,3
2	Авторитарный стиль руководства	7	28,6
3	Неудобный режим работы	11	42,9
4	Отсутствие социальной защищенности	4	14,3
5	Итого	26	100

Причины увольнений, вызванных нарушением трудовой дисциплины так же в подвергаются анализу в ООО «Прогресс». Эта информация позволяет определить перечень мероприятий, направленных на уменьшение подобных негативных явлений. В ООО «Прогресс» были уволены в 2006 году за нарушение трудовой дисциплины 2 рабочих магазинов, произошло ввиду систематического опоздания и не выхода на работу без уважительных причин.

Как видно из данных таблицы 11 основная причина увольнения работников ООО «Прогресс» по собственному желанию это неудобный режим работы.

Численность и состав работников связаны с показателями экстенсивного и интенсивного использования трудовых ресурсов, поэтому с изменением численности и состава соответственно меняются объемы и качество работ в организации, изменяется результат коммерческой деятельности.

Таблица 12

Данные о численности, производительности труда и оплате труда работников ООО «Прогресс» за 2006-2008 гг.

№ п\п	Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006 г.
1	Оборот розничной торговли, тыс. руб.	154600	160292	168269	103,4	105,0	108,8
2	Среднесписочная численность работников, чел.	78	81	63	103,8	77,8	80,8
3	Производительность труда, тыс. руб.	1982,1	1978,9	2670,9	99,8	135,0	134,8
4	Торговая площадь, кв. м	2500	2500	2500	100,0	100,0	100,0
5	Количество торговой площади на 1 работника, кв.м	32,1	30,9	39,7	96,3	128,4	123,7
6	Фонд заработной платы, тыс. руб.	13100	14600	16200	111,5	111,0	123,7
7	Средняя заработная плата одного работника, руб.	167949	180247	257143	107,3	142,7	153,1

Данные таблицы 12 показывают, что рост оборота розничной торговли в 2008 году по сравнению с 2007 годом (105,0 %), а также по сравнению с 2006 годом (108,8 %) обеспечен с меньшей численностью работников, а, следовательно, с большей эффективностью работы персонала.

Среднесписочная численность работников в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилась на 22,2 %, а по сравнению с 2006 годом на 19,2 %. В 2007 году по сравнению с 2006 годом наблюдался рост среднесписочной численности работников на 3,8 %.

Рост средней заработной платы работников в 2008 году по сравнению с 2007 годом (142,7 %) опережает темпы роста производительности труда (135,0 %), а 2008 году по сравнению с 2006 годом средняя заработная плата выросла на 53,1 %, а производительность труда - на 34,8 %.

Аналогичная ситуация наблюдается в 2007 году по сравнению с 2006 годом, что способствует перерасходу фонда заработной платы и ухудшению финансовых результатов организации.

Производительность труда работников в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла на 35,0 %, а по сравнению с 2006 годом - на 34,8 %, что оценивается положительно.

Проведенное исследование эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Прогресс» показало, что в 2006-2008 гг. среднесписочная численность работников в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилась на 22,2 %, а по сравнению с 2006 годом на 19,2 %.

3. Совершенствование управления персоналом ООО «Прогресс»

3.1. Разработка компенсационного пакета организации

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы управления персоналом. В ООО «Прогресс» экономические методы нашли свое отражение в выборе форм и системы оплаты труда.

С целью совершенствования формирования персоналом в ООО «Прогресс» необходимо разработать компенсационный пакет работника организации.

Тарифные оклады определены директором. Но они не отражают всех факторов, влияющих на оценку труда.

Основой формирования тарифных окладов в ООО «Прогресс» должен быть аналитический метод оценки работ. Анализ работ должен учитывать следующее:

- специальные знания и умения (квалификационные требования) - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям;

- нагрузка - влияние работы на организм человека;

- ответственность - материальная ответственность, ответственность за сохранность коммерческой тайны;

- условия труда.

Базовая оплата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности и его эффективности.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить «зоны эффективности», показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (рисунок 13).

78

Рисунок 13. Соответствие трудовой деятельности установленным требованиям

В настоящее время в торговой деятельности, очевидно, что одни предприятия успешно развиваются, другие остались на прежнем уровне. Динамично развиваются те предприятия, которые создали информационно-компьютерную систему, а также решают хозяйственные задачи с помощью профессионально подготовленных работников, где используются современные методы и стили управления.

Оценку деятельности и личности работников в ООО «Прогресс» необходимо проводить не реже одного раза в год. Для этого могут служить оценочные критерии.

В качестве оценочных характеристик могут быть использованы:

Знание работы. Понимание аспектов деятельности в рамках должности, умение и навыки решения поставленных задач.

Ответственность. Способность выполнения установленных заданий без осуществления контроля со стороны руководителя (требовательность к себе, старательность, дисциплинированность, самоконтроль).

Самостоятельность. Способность осуществлять действия без дополнительных указаний со стороны руководителя (ставить себе задачи, планировать свою деятельность, проявлять инициативу).

Стиль работы. Взвешенность решений, способность к профессиональному взаимодействию внутри коллектива, оценка своей деятельности как части общекомандной работы, стиль общения.

Эффективность труда. Способность поиска оптимальных путей решения поставленных задач, способность находить источники совершенствования труда.

Эффективность взаимодействия. Способность эффективно взаимодействовать с клиентами, покупателями, партнерами по бизнесу, товарищами по работе. Умение слушать, понять ожидания и интересы субъектов взаимодействия, умение отстаивать в процессе взаимодействия интересы организации, не нанося ущерба другой стороне.

Следование организационной культуре. Восприятие ценностей организации, соответствие ее имиджу, внутреннее согласие с политикой, правилами и процедурами, установленными в организации.

Работник оценивается непосредственным руководителем в процессе наблюдения за его деятельностью. Периодически могут проводиться также оценочные испытания в форме экзамена, деловых игр, разбора типовых ситуаций. Характер вопросов должен дать возможность оценить:

- общий потенциал работника (глубину знаний в области профессиональной специализации и смежных областях деятельности);

- знание установленных регламентов, действующих правил и процедур: например, порядок уценки товаров, правила выкладки товара, порядок приема возвратов;

- способность работника четко и грамотно действовать в нестандартных ситуациях, например, не предусмотренных внутренними правилами или в случае, если соблюдение действующего правила может нанести ущерб имиджу организации.

В таблице 13 приведен вариант такой схемы оценки, разработанной для ООО «Прогресс».

Таблица 13

Схема оценки персонала ООО «Прогресс»

№ п/п	Наименование показателя оценки	Максимальное значение оценки
1	Результаты работы	35
1.1	Отработано, чел./часов	6
1.2	Выполненный объем работы	10
1.3	Качество работы и своевременность выполнения	12
1.4	Производительность труда (скорость обслуживания)	7
2	Потенциал работника	20
2.1	Образование	4
2.2	Опыт	7
2.3	Специфические знания	6
2.4	Стаж работы	3
3	Дисциплина труда и служебная этика	30
3.1	Соблюдение правил внутреннего распорядка	8
3.2	Исполнение действующих инструкций, приказов, распоряжений	6
3.3	Соблюдение техники безопасности	4
3.4	Сохранность товарно-материальных ценностей и оборудования	12
4	Личные характеристики	15
4.1	Внешний вид	4
4.2	Манера общения с покупателями, партнерами по бизнесу	7
4.3	Вредные привычки	1
4.4	Стремление к развитию	3
	Итого	100

Применение доплат и компенсаций к основной оплате труда обусловлено необходимостью учета при оплате дополнительных трудозатрат работников. В ООО «Прогресс» следует определить перечень доплат, условия выплат, их размер.

Надбавки к оплате труда в ООО «Прогресс» не предусмотрены, но в структуру компенсационного пакета их целесообразно включить.

Большое значение имеют социальные выплаты, которые используются в ООО «Прогресс» мало. Социальные выплаты отличаются от зарплаты тем, что не зависят от трудовых показателей работника. Они устанавливаются администрацией в целях усиления трудовой мотивации персонала.

На создание эффективной системы стимулирования труда и формирование компенсационного пакета в ООО «Прогресс» стимулы должны иметь следующие характеристики:

- стимулы должны давать четкие ориентиры на определенные результаты работы на данном рабочем месте;

- стимулы должны быть ясными. Работнику необходимо видеть прямую зависимость между повседневной деятельностью и вероятностью получения желаемого вознаграждения и его величиной;

- стимулы должны быть увязаны с результатами работы организации. Работники не должны получать значительных доплат, когда организация не достигает поставленных целей;

- стимулирование должно быть своевременным. Поощрение должно следовать непосредственно за совершением вознаграждаемого действия;

- поощрения должны быть публичными. Дополнительное вознаграждение не может быть мотивирующим, если о нем никому не известно;

- цели, на основе которых осуществляется вознаграждение должны быть достижимы. Работникам необходимо знать, что у них есть реальная возможность получить оплату;

- система стимулирования должна быть интегрирована в жизнедеятельность организации;

- стимулирующие меры должны применяться не только к отдельным работникам, сколько к эффективно работающим группам.

В структуру компенсационного пакета в ООО «Прогресс» следует включить такие статьи:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты и компенсации за условия труда:

Доплата за работу в праздничные дни;

Доплата за сверхурочные работы.

3. Надбавки:

За выполнение срочных и ответственных заданий;

За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

4. Премии:

За личные достижения;

За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работы.

5. Социальные выплаты:

Отпускные пособия, выдаваемые один раз в год на лечение и оздоровление в размере 1 оклада;

Материальная помощь (в сложных ситуациях работника);

Помощь в повышении образования.

Представим в таблице 14 предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО «Прогресс».

Таблица 14

Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала

№ п\п	Наименование материального поощрения	Затраты, руб./ед.	Количество	Затраты всего, руб.
			ед./год	чел.
1	к праздникам	300	2	63	37800
2	к юбилеям	3000	1	9	27000
3	к дням рождения	1000	1	63	63000
4	Всего затрат	-	-	-	127800

Таким образом, на предлагаемую систему материального поощрения персонала ООО «Прогресс» потребуется 127,8 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Отразим в таблице 15 средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала.

Таблица 15

Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала ООО «Прогресс»

№ п/п	Наименование показателя	Материальное стимулирование	Неденежное стимулирование	Всего
1	Затраты, тыс. руб.	127,8	15	142,8
2	Чистая прибыль, %	13	1,5	14,5

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала ООО «Прогресс» выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 %.

На 2009 г. организации для создания фонда по предлагаемому дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала потребуется 142,8 тыс. руб., что составит лишь 14,5 % от чистой прибыли предприятия, что укладывается в предлагаемые 20 % создаваемого фонда.

Каждая программа материального и морального стимулирования персонала должна приносить ощутимый экономический эффект. Отразим его в таблице 16.

Обобщающим показателем экономической эффективности мероприятий является снижение затрат и увеличение прибыли. Экономическая эффективность выражается в стоимостных показателях и рассчитывается в общем виде как разность между ожидаемой экономией и затратами.

Рассмотрим вариант оценки экономического эффекта от организационных мероприятий в сфере мотивации труда.

Основными следствиями мероприятий в плане сокращения затрат, будем считать следующие:

- сокращение расходов на поиск и наем сотрудников.

Таблица 16

Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников ООО «Прогресс»

Мероприятие	Эффективность от внедрения мероприятия
1	2
1. Разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов	Использование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование
2. Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, участие сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы	Заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения
3. Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности: привлечение покупа-телей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам, поощрения за отсутствие недостач и другие	С целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров
4. Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли)	Стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей
5. Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностей	Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров
6. Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки	Магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастными к этому имени
7. Организация торгового зала в режиме свободного доступа покупателей к товарам	Продавцы получают возможность проявить себя в качестве консультанта

Прочие затраты на поиск и наем новых 4 сотрудников в 2008 г. выросли по сравнению с 2007 г. на 67%, и их рост составил 9664 руб., или в среднем 2416 руб. на одного сотрудника. Эту сумму затрат также реально сократить до необходимого минимума, т.е. не допускать увольнения сотрудников, в таком случае в целом экономия от сокращения расходов при условии, что будут приняты только 2 новых сотрудника, составит:

Эк = 2 х 2416 = 4832 руб.

Следует отметить, что затраты на мероприятия по организации труда могут быть неоднородными. Они могут складываться из изменений текущих затрат, находящих отражение в себестоимости товаров, и затрат единовременных или капитальных, которые включаются в себестоимость не полностью в тот период, когда они совершены, а частями, в соответствии с принятыми данными отраслями нормативными сроками окупаемости капитальных затрат. В этом случае формула для расчета экономической эффективности принимает вид:

Ээф = Эк - 3 - Зкап х Ен,

где, Зкап - общая сумма капитальных затрат на осуществление мероприятия;

Ен - величина, обратная сроку окупаемости капитальных затрат (нормативная величина равна Ен = 1 : 6,7 = 0,15).

Совершенствование стимулирования труда персонала ООО «Прогресс» позволит улучшить качество обслуживания потребителей. В ближайший год это позволит, как минимум, сохранить темпы роста товарооборота, так как возрастет пропускная способность торгового зала, улучшится качество обслуживания, что привлечет покупателей с более высокой покупательной способностью.

Таким образом, если при прочих равных условиях, товарооборот в течение года снова вырастет на 5 %:

168269 х 1,05 - 168269 = 8413,5 тыс. руб.

При этом возрастут текущие затраты:

- на покупную стоимость большего объема реализуемых товаров на 4%

121477 *1,04 - 121477 = 4859,1 тыс. руб.;

- на перепрофилирование 12 продавцов магазина в продавцов-

консультантов в среднем на 1497 руб. на человека и составят:

1497 х 12 = 17964 руб.

- на подбор и наем на работу двух охранников 2416 руб./чел.

2 х 2416 = 4832 руб.

- на фонд оплаты труда и социального налога в связи с расширением штатного расписания (найм охранников)

15000 х 2 х 12 х 1,26 = 453600 руб.

Капитальные затраты на оборудование новых рабочих мест кассиров, охранников, системы видеонаблюдения и прочих приспособлений (Зкап) по данным прайс-листов поставщиков составят приблизительно 685 тыс. руб.

В соответствии с формулой (1) для расчета эффекта осуществим учет коэффициента дисконтирования 0,15, тогда капитальные затраты составят:

685 х 0,15 = 102,75 тыс. руб.

Следует отметить, что для расчета ожидаемой экономической эффективности мероприятий, предлагаемые выше методики расчетов могут быть недостаточны, так как выделение части экономии, которая связана непосредственно с осуществлением отдельных мероприятий, иногда затруднительно. Поэтому на стадии проектирования и экономического обоснования мероприятий надежнее использовать еще и другую методику определения ожидаемой экономической эффективности.

В основе этой методики лежит чисто трудовой показатель - процент роста производительности труда, ожидаемый в результате осуществления отдельных мероприятий. В зависимости от экономической ситуации у предприятия открываются две возможности: или за счет ожидаемого роста производительности труда выпустить больше продукции при неизменной численности работников, или высвободить часть работников при неизменном объеме выпуска продукции.

В первом случае экономия за снижения издержек обращения создается относительным снижением условно-постоянных расходов, приходящихся на тысячу рублей товарооборота. Расчет суммы снижения производится по формуле:

Эсио - УПР х Ппр.то /100

где, УПР - общая сумма условно-постоянных расходов;

Ппр.то - процент прироста товарооборота за счет мероприятий по улучшению организации труда.

Выделим статьи условно-постоянных расходов в издержках обращения магазина. К ним можно отнести расходы на аренду и содержание здания, амортизацию основных фондов, расходы на ремонт, рекламу, затраты процента за кредит. Сумма затрат по этим статьям по итогам 2008 г. составила 10844 тыс.руб. Если снова принять для расчета, что при переориентации ассортимента магазина в соответствии с требованиями и интересами покупателей минимальное увеличение объемов реализации составит 3%, то экономия от сокращения издержек обращения составит:

Эсио = 10844 руб. х 3% / 100 = 325,3 тыс.руб.

Таким образом, сведем выявленные резервы от экономической эффективности предлагаемых мероприятий, и представим их в таблице 17.

Таблица 17

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по материальному и моральному стимулированию персонала ООО «Прогресс», тыс. руб.

№ п\п	Наименование показателя	До мероприятия	После мероприятия	Абсол. изм.
1	Выручка от реализации продукции	168269	176682,5	+8413,5
2	Суммарные затраты от реализации продукции, в том числе:
3	- покупная стоимость товаров	121477	126336,1	+4859,1
4	- затраты на поиск и прием новых сотрудников по итогам работы за год	9,7	4,8	-4,9
5	- затраты по переобучение персонала	-	17,9	+17,9
6	- затраты на поиск и прием охранников	-	4,8	+4,8
7	- дополнительные затраты на ФОТ и ЕСН охранников	-	453,6	+453,6
8	- дополнительные капитальные затраты на переоборудование магазина	-	102,7	+102,7
9	- прочие издержки обращения	325,3	0	-325,3
10	Прибыль от реализации товаров	1522	4827,6	+3305,6

Таким образом, экономический эффект (в виде прибыли) в размере 3305,6 тыс. руб. может покрыть предлагаемые к реализации затраты на материальное и неденежное стимулирование труда персонала ООО «Прогресс» в размере 142,8 тыс. руб.

3.2. Совершенствование системы управления персоналом

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, подбору и переподготовке в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Изучив систему управления персоналом в ООО «Прогресс» мною был выявлен ряд недостатков в отборе, подборе и переподготовке кадров и были найдены возможности разрешения существующих проблем.

Среди проблем, требующих незамедлительного решения, можно назвать следующие:

1. отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

2. отсутствие в ООО «Прогресс» кадрового планирования;

3. не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

4. не разработаны процедуры по отбору, подбору и переподготовке кадров;

5. используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

6. не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора, подбора и переподготовке кадров;

7. не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

8. недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором, подбором и переподготовкой кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Проект мероприятий по подбору, отбору и переподготовке кадров в ООО «Прогресс» представлен на рисунок 14.

Кадровое планирование - это деятельность, имеющая целью предоставить желающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

78

Рисунок 14. Мероприятия по подбору, отбору и переподготовке кадров в ООО «Прогресс»

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале.

Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников. Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

Для разработки системы кадрового планирования в ООО «Прогресс» руководству необходимо поставить определенные вопросы, основными из которых являются:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых работ и поддержания знаний персонала в соответствие с требованиями Компании?

Службе управления персоналом важно добиться не только своевременного заполнения вакансий в соответствии со штатными расписаниями в целях поддержания на должном уровне объема и качества услуг. Надо еще так спланировать работу с персоналом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе персонала, работающего в ООО «Прогресс», компетентных сотрудников и следить за тем, чтобы их в каждом подразделении становилось все больше и больше. Этот процесс можно назвать «отслеживанием структуры рабочей силы».

Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо точно знать, какие задачи они будут выполнять. Надо знать также и характеристику работ. А, следовательно, краеугольным камнем управления персоналом является анализ содержания работы. Методы такого анализа включают в себя наблюдение, собеседование с сотрудником и его руководителем и заполнение анкет и опросных листов.

На основе именно всестороннего анализа содержания работы создаются должностные инструкции.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников в ООО «Прогресс» предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:

а) получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

б) установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

в) определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

В ООО «Прогресс» существует необходимость разработки четко налаженных работающих систем стимулирования, адаптации работников.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников. В ООО «Прогресс» возможно использование следующих стимулов: повышение заработной платы работника, улучшение условий труда, оплата сотовой связи, возможность продвижения вверх по карьерной лестнице.

Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей. Человеку, принимаемому на работу в ООО «Прогресс» необходимо помочь приспособиться в новом коллективе, объяснить его права и обязанности, график работы, правила, существующие в сложившемся трудовом коллективе.

Для того чтобы предприятие было эффективным и конкурентоспособным, способным к саморазвитию и оптимальной адаптации к постоянно изменяющимся рыночным условиям, способным удовлетворять все возрастающие нужды потребителей, руководитель должен уделять серьезное внимание в первую очередь управлению персоналом, привлекая профессионалов, долго и успешно работающих в данной области. Он просто обязан создавать специальные подразделения, именуемые в широком смысле службами персонала.

Как видно из анализа работы с кадрами в ООО «Прогресс» нет специалистов по работе с кадрами для осуществления грамотного набора. Функция лица, которое занимается набором кадров сводиться лишь к своевременному и правильному оформление документов по приему.

Процесс подбора кадров в ООО «Прогресс» должен состоять из следующих основных этапов:

1. разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2. изучение и проверка кандидатов с использованием различных методов;

3. составление характеристик на каждого кандидата;

4. анализ и сопоставление качеств кандидатов, выбор наилучшего;

5. оформление на работу.

Руководству необходимо создать службу персонала, которая должна выполнять задачи: управление перспективного планирования (развитие организационной структуры), управление оперативной кадровой работой (набор, отбор и расстановка персонала) и управление профессионального развития (обучение, переподготовка, аттестация). Данное подразделение не должно иметь большое количество сотрудников, так как создание многочисленной кадровой службы увеличит затраты ООО «Прогресс».

Основной задачей менеджера по персоналу является формирование и проведение в жизнь кадровой политики, решение всех вопросов, связанных с работой в области отбора, подбора и переподготовке кадров в ООО «Прогресс».

Основные обязанности менеджера по персоналу в ООО «Прогресс» (Приложение №1):

- планировать и осуществлять все необходимые мероприятия по оптимизации организационной структуры, подбора и расстановки кадров, их обучения, повышения квалификации и адаптации в соответствии с краткосрочными и долгосрочными программами развития;

- формировать предложения по оплате труда, системе льгот и компенсаций, нормированию труда;

- устанавливать порядок, форму и обеспечивать ведение кадрового делопроизводства;

- исследовать социально-психологические отношения в коллективе и формировать программы общекорпоративных мероприятий, давать рекомендации по сплочению коллектива;

- осуществлять управление, организацию и контроль за деятельностью подчиненных ему сотрудников, служб и подразделений;

- формировать и руководить деятельностью рабочих групп и временных творческих коллективов, создаваемых для решения различных задач, связанных с управлением персоналом;

- оказывать методическую, организационную, консультативную помощь по вопросам работы с персоналом;

- осуществлять контроль за соблюдением Трудового законодательства Российской Федерации.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Данный комплекс разрабатывается менеджером по персоналу и выдвигается им на общем собрании руководства ООО «Прогресс» для внесения корректировок и дальнейшего утверждения.

Порядок найма персонала ООО «Прогресс» может регулироваться специальным документом, утверждаемым директором (Приложение №2).

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Подбор критериев оценки претендента осуществляется для каждой должности исходя из принятой на предприятии политики найма. В условиях специализированного найма, при котором работник нанимается для выполнения определенных функций, основное внимание уделяется критериям, соответствующим должностным и личностным спецификациям. Они содержатся в электронной базе данных.

В качестве наиболее общих критериев оценки претендента чаще всего используются профессиональные требования к претенденту и требования к личностным характеристикам. Профессиональные требования должны характеризовать уровень приобретенных знаний, умений и навыков, необходимых для реализации профессиональных функций. Личностные характеристики следует рассматривать как фоновые. Они отражают свойства личности, при наличии которых наилучшим образом реализуется профессионализм работника.

Оценка критериев и показателей осуществляется в соответствии с их важностью для результативности работы в данной должности. Число критериев и показателей, используемых при оценке претендента, может быть достаточно велико. Каждый из них является отражением характеристики, играющей определенную роль в реализации функций должности. Поэтому отобранные для оценки критерии и показатели взвешиваются для определения уровня их значимости. Существует достаточно много методов, с помощью которых можно оценить значимость критериев и показателей. Один из них заключается в использовании весовых коэффициентов, которые определяются для каждой составляющей оценки исходя из ее значимости. Сумма весовых коэффициентов каждого уровня равна единице.

Модель оценки на должность продавца-кассира приведена в таблице 18.

Таблица 18

Примерная модель оценки претендента на должность продавца-кассира

№ п/п	Показатели оценки	Значимость показателя
1.	Профессиональные качества	0,6
1.1	Должен знать: - закон о защите прав потребителей, другие законодательные акты; - правила продажи данной группы товаров; - ассортимент и потребительские свойства товаров данной группы; - устройство ККМ	0,3
1.2	Должен уметь: - оформлять торговый зал; - осуществлять денежные расчеты с покупателями; - определять объем и оформлять заявки на закупку товаров; - оформлять документы и ценники; - вести учет и составлять отчетность	0,6
1.3	Должен иметь: - среднее специальное образование или высшее; - опыт работы в должности продавца не менее трех лет	0,1
2	Свойства личности	0,4
2.1	Социально-психологические: - эмоциональная лабильность; - эмпатия; - внимание; - память	0,7
2.2	Физиологические особенности: - состояние здоровья; - внешний вид; - дикция	0,3
ИТОГО	1,0

После выбора перечня показателей для каждого из них необходимо подобрать соответствующие методы измерения.

Критерием эффективности системы найма можно быть также показатель совокупных финансовых затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров и объем этих затрат в расчете на одного набранного (отобранного) работника, Они сравниваются с нормативными значениями, установленными администрацией. Для определения последних руководство принимает решение об оптимальном объеме затрат, обеспечивающих формирование кадрового потенциала.

Сколько средств целесообразно тратить на набор и отбор персонала? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным. Определяя нормативные затраты, следует исходить из целого ряда факторов: принятый уровень обслуживания покупателей, имидж организации, величина потерь и упущенной выгоды в результате неквалифицированных действий работников, уровень конфликтности в коллективе, текучесть кадров и пр.

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы специалистов должна проводиться в ООО «Прогресс» ежегодно. ООО «Прогресс» получит неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач.

Это могут быть следующие задачи:

1. формирование кадрового резерва;

2. определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

3. разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

4. выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки».

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий.

Динамизм условий функционирования на рынке диктует новые требования к стандартам работы современных предприятий торговли. Важной составляющей успеха становятся вложения в человеческий капитал, выраженный знаниями, умениями, навыками, способностями, мотивацией персонала и прочими факторами. Профессионализм персонала определяет конкурентоспособность организации, ее умение зарабатывать прибыль. Наиболее рентабельным видом инвестиций в человеческий ресурс являются обучение и повышение квалификации работников.

Результативность вложений в развитие персонала выражается не только в виде прямого денежного эффекта. Грамотная организация обучения персонала создает в коллективе благоприятный микроклимат, формирует значимые для организации целевые установки сотрудников. В сложившейся ситуации на рынке труда перспективы внутриорганизационного, профессионального роста называются работниками в числе наиболее значимых. Персонал торговых предприятий относит возможность повышения квалификации на рабочем месте к одному из наиболее важных мотивов своей трудовой деятельности.

Рост значения повышения квалификации персонала для ООО «Прогресс» обусловлен следующими факторами:

- обучение персонала обеспечивает более эффективное по сравнению с конкурентами решение поставленных задач, что является дополнительным источником прибыли организации;

- изменение и совершенствование знаний, умений и навыков персонала способствуют быстрой адаптации организации к изменяющимся внешним условиям;

- обучение позволяет организации решать вопросы долгосрочного гарантированного найма работников.

Обучение персонала - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры. В данном направлении возможно как обучение на рабочем месте, так и вне рабочего места.

Наиболее приемлемыми методами обучения на рабочем месте в ООО «Прогресс» являются:

1. Стажировка. Стажировка заключается в изучении работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Знакомясь со спецификой труда, работник получает возможность использовать накопленные знания в практике своей работы. Одной из форм стажировки является ротация -- перевод работника в другие подразделения и на другие должности. Освоение специфики профессиональной деятельности осуществляется в процессе работы. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации ее руководство заключает соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка. Стажировка проходит по специально разработанной программе.

2. Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Они обычно организуются на крупных торговых предприятиях. Обучение ведет либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Это одна из форм обучения, встроенная в систему целей организации. Приобретаемая персоналом квалификация отвечает конкретным требованиям рабочих мест, вытекающих из целей и задач подразделений. Занятия могут проводиться с целью информирования работников о наиболее актуальных проблемах функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных обязанностей, приемов работы, выработки навыков группового взаимодействия, поиска путей решения возникших проблем и их оптимизации. Занятия проводятся как в рабочее, так и в нерабочее время. Целевой характер обучения обусловливает его длительность. Продолжительность обучения не превышает, как правило, 3-5 дней. Исследования показывают, что в среднем данная форма обучения при грамотной ее организации способствует росту объема продаж на 10-30%.

3. Собеседование с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения приобретаемой работником квалификации. Однако он требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

4. Наставничество. Является одним из самых распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника могут быть различными и определяются системой управления персоналом, действующей на данном предприятии. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность обучаемого работника.

Обучение работников ООО «Прогресс» вне рабочего места возможно путем обучения в вузах, колледжах, дистанционного обучения, участия в различных лекциях, семинарах, конференциях.

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для рассматриваемой организации, т.е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены при завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Важной частью подготовительного этапа обучения является разработка сметы. Затраты на обучение складываются из расходов на формирование учебной и материальной базы, стоимости затраченного времени самих обучаемых, работников организации, проводящих занятия, и оплаты приглашенных специалистов со стороны. В торговле все расходы финансируются за счет средств самого предприятия. Сопоставление расходов с ожидаемым эффектом от внедрения программы позволяет оценить целесообразность ее осуществления. Прогнозируемый эффект от внедрения программы определяется путем расчета размера дополнительной прибыли, получаемой в результате достижения целей обучения.

На обучение персонала в ООО «Прогресс» на 2009 год можно выделить 2% от фонда заработной платы.

3.3. Использование информационных технологий в управлении персоналом

Для совершенствования управления персоналом в ООО «Прогресс» следует использовать современные автоматизированные системы.

ПК «Кадры»- автоматизированная система управления персоналом предназначена для автоматизации работы отдела кадров для предприятий любых форм собственности. Программа дает возможность:

1. максимально упростить и автоматизировать работу по приему, перемещению и увольнению сотрудников;

2. автоматически формировать первичную документацию (контракты, форму Т-2, приказы Т-1, T-1а, Т-5, Т-5а и др.);

3. настроить структурную схему предприятия;

4. вести штатное расписание и по всему предприятию, и по отдельному подразделению;

5. отслеживать сведения по назначениям сотрудников, отпускам, командировкам, аттестации, стажу и т. д.;

6. расширить учетную информацию личной карточки с использованием «Дополнительных сведений» и делать по ней выборку;

7. моделировать произвольные отчеты из индивидуальных сведений сотрудников, например: вывести список всех работающих пенсионеров, инвалидов, несовершеннолетних, находящихся в отпусках и т.д.;

8. совместимости с 1С:Бухгалтерией и другими программами (импорт-экспорт данных).

Система работает в среде Windows и обладает удобным интерфейсом, который не требует дополнительного обучения работе с программой.

Автоматизированная система управления персоналом "Фараон" - это компьютерная программа, позволяет представить организационную структуру компании в виде иерархического "дерева", отражающего вложенность подразделений и должностей. Первая версия Фараона вышла в 1995 г. С тех пор Фараон постоянно совершенствуется. В новой, пятой, версии Фараона нашли отражение лучшие идеи предыдущих версий, последние требования Российского трудового законодательства, а также самые современные тенденции в области управления персоналом.

Такое представление организационной структуры дает следующие преимущества:

Наглядность структурных преобразований.

Графическое представление организационной структуры удобно тем, что дает возможность легко выполнять сложные структурные преобразования. Например, в случае поглощения одного подразделения другим, будет достаточно мышью "перетащить" одно подразделение вовнутрь другого, при этом автоматически изменится штатное расписание и внесутся соответствующие изменения в личные дела всех сотрудников данных подразделений.

Кадровый анализ по структуре организации

Благодаря графическому представлению организационной структуры у пользователей Фараона развивается целостный взгляд на свою организацию и появляется возможность проводить кадровый анализ на любом ее уровне. Можно выполнять поиск или строить отчеты как по всей организации сразу, так и по отдельно взятым подразделениям. Например, можно выбрать подразделение и вызвать список работающих в нем сотрудников или вызвать список командировок сотрудников этого подразделения.

Фараон ведет учет личных дел работников следующих категорий:

- кандидатов на работу;

- штатных сотрудников;

- временно неработающих сотрудников (в декретных отпусках и т.п.);

- уволенных сотрудников.

Понятие личного дела включает в себя анкету сотрудника и набор дополнительных форм. Анкета сотрудника построена в точном соответствии с унифицированной формой Т-2, утвержденной 5 января 2005 г., и при необходимости выводится в Word для распечатывания.

Для того, чтобы исключить ошибки при вводе адресов сотрудников, Фараон содержит базу данных адресов России. Благодаря ей Фараон будет подсказывать названия населенных пунктов, улиц, а также автоматически указывать индексы.

Для правильного заполнения формы Т-2 в Фараон введены списки стандартных значений следующих полей: "Характер работы", "Вид работы", "Гражданство", "Иностранный язык", "Степень владения иностранным языком", "Наименование образовательного учреждения", "Квалификация по диплому", "Направление или специальность по диплому", "Послевузовское образование", "Профессия", "Категории годности", "Состав (профиль) воинского учета", "Воинское звание", "Категория запаса", "Тип документа удостоверяющего личность", "Семейное положение". При заполнении формы Т-2 Фараон автоматически вводит значения кодов ОКАТО, ОКИН, ОКСО и ОКПДТР. Для учета информации, не отраженной в форме Т-2, в Фараоне предусмотрены дополнительные формы личного дела. Фараон дает вам возможность не ограничивать себя и конструировать произвольные дополнительные формы для учета всей необходимой вам информации (например, карточку учета контрактов, трудовых книжек и т.п.). Помимо этого вы можете приложить к личному делу сотрудника различные документы, а также файлы любого формата, например: фотографию, резюме, отсканированный диплом.

Для универсальности базовая конфигурация настроена на учет следующих операций: прием на работу, перевод, увольнение, очередной отпуск, отпуск без сохранения заработка, отпуск по беременности и родам, отпуск по уходу за ребенком, больничный лист, командировка, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, поощрение, изменение заработной платы, изменение ФИО, аттестация.

Формирование кадровой документации.

В процессе проведения кадровых операций Фараон может автоматически формировать соответствующие документы. Направляя сотрудника в командировку, можно вывести приказ, командировочное удостоверение и служебное задание. Формируемые документы выводятся в Word, при этом Фараон сам заполняет все поля.

Учет рабочего времени.

Фараон позволяет создавать и изменять рабочие графики различных категорий или смен сотрудников. В соответствии с рабочими графиками, а также с проведенными кадровыми операциями Фараон автоматически выводит в Excel табель учета рабочего времени сотрудников любого подразделения. Табель выводится по форме Т-13.

Расчет остатков очередных отпусков.

Для удобства учета очередных отпусков, автоматически рассчитывается количество дней отпуска, которое возможно предоставить каждому сотруднику на определенную дату. При этом Фараон также показывает количество дней отпуска, использованное за каждый учетный период, и неиспользованные остатки очередного отпуска.

Планирование кадровой работы.

Отличительной чертой Фараона является то, что он позволяет не только учитывать, но и планировать кадровые операции. Например, поможет составлять график очередных отпусков сотрудников (рисунок 15).

Рисунок 15. АСУП «Фараон»- Пример расчета отпусков

Автоматически создаются различные кадровые документы. Тексты документов выводятся в Word. Каждый документ создается по шаблону, который автоматически заполняется. Используя Word, вы легко можете изменять шаблоны или создавать новые, а также редактировать текст получающихся документов.

В соответствии с Постановлением Госкомстата РФ №1 от 05.01.2005г. выводятся следующие унифицированные кадровые документы:

- Форма N Т-1 "Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу"