Федеральное агентство по образованию

Байкальский Государственный Университет экономики и права

Кафедра Экономики и государственного управления

Дипломный проект

Управление кадровым потенциалом региона с помощью

процедур найма персонала

Иркутск, 2004 год

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Раздел 1 УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ РЕГИОНА С ПОМОЩЬЮ ПРОЦЕДУРЫ НАЙМА

1.1 Значение найма персонала в управлении кадровым потенциалом региона

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

1.3 Совершенствование процедура найма и отбора персонала

1.4 Особенности найма и отбора кадров в банках

Раздел 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ГОРОДСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ № 8586 БАЙКАЛЬСКОГО БАНКА СБЕРБАНКА РОССИИ

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ социально - трудовых показателей Городского отделения № 8586

2.3 Сравнительный анализ процесса найма и отбора персонала в Городском отделении СБ РФ № 8586 и«Альфа-Банк»

Раздел 3 ЭФФЕКТИВНАЯ ПРОЦЕДУРА НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ВАКАНТНЫЕ ДОЛЖНОСТИ В ГОРОДСКОМ ОТДЕЛЕНИИ СБЕРБАНКА №8586

3.1 Методика найма и отбора персонала на вакантные должности 64

3.2 Документальное обеспечение методики найма и отбора персонала на вакантные должности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Управление экономикой региона невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур, в том числе найма персонала.

Проблемам управления кадровым потенциалом региона, концепции, практике и перспективам его развития, созданию источников финансирования кадрового обеспечения регионов, системе поиска и отбора и найма персонала уделяется недостаточное внимание.

Цель исследования состоит в разработке методики управления кадровым потенциалом с помощью найма персонала на примере банковской сферы (Городского отделения №8586 Сбербанка РФ г. Иркутска).

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из важных и необходимых задач является задача создания эффективной процедуры найма и отбора кадров.

Сейчас, когда на финансовом рынке все больше требований предъявляется к качеству предлагаемых банком услуг и качеству обслуживания клиентов, все более жесткие требования должны предъявляться к качеству подбору персонала и, соответственно, к кандидатам.

Таким образом, отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору кадров, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

В связи с этим целью данного исследования является создание эффективной процедуры найма и отбора персонала на вакантные должности в коммерческом банке с учетом выявленных в ходе анализа проблем и методов их решения. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучение и систематизация теоретических знаний в области найма и отбора кадров, их применение при решении проблем данного направления деятельности в сфере управления персоналом.

2. Изучение и анализ особенностей процесса найма и отбора для кадров в коммерческом банке.

3. Анализ имеющейся процедуры найма и отбора персонала в одном из коммерческих банков г. Иркутска (на примере Городского отделения №8586 Сбербанка России

4. Разработка для указанного выше банка процедуры найма и отбора кадров, способной увеличить ее эффективность.

В современной литературе данная область деятельности в сфере управления персоналом достаточно разработана. Имеется много источников информации по данной проблеме. Среди специалистов по управлению персоналом, которые занимаются изучением данного процесса, можно выделить следующих: Дуракова И.Б., Магура М.И., Шекшня С.В., Кибанов А.Я. и другие. Также необходимо отметить, что имеется специализированная литература по данному вопросу. Так, рассмотрением найма и отбора кадров в коммерческом банке занимаются Чижов Н.А., Самоукина Н.В.. Киселев В.В., Алавердов А. Р. Таким образом, существует достаточно информационного материала для изучения данного процесса и решения проблем в данной области. Данное исследование содержит три главы. В первой главе излагаются теоретические положения по найму и отбору кадров, включая место в системе управления персоналом, источники привлечения кадров, принципы и методы отбора кадров, процедура найма и отбора персонала и особенности данного процесса в банках.

Во второй главе проводится анализ технико-экономических показателей Городского Отделения №8586 Сбербанка России, а также сравнительный анализ процедуры найма и отбора кадров в ОСБ № 8586 и ОАО «Альфа-Банк».

В третьей главе автором разработана процедура исследуемого направления деятельности в сфере управления персоналом для Городского отделения № 8586; указано, к каким результатам приведет внедрение данного проекта.

Раздел 1 УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ РЕГИОНА С ПОМОЩЬЮ ПРОЦЕДУРЫ НАЙМА

1.1 Значение найма персонала в управлении кадровым потенциалом региона

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которое реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственного-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на наш взгляд можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работника, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Для работников сферы управления кадровый потенциал региона представляется как объект и субъект исследования. Как объект исследования это та сумма элементов, которая связана с подготовкой самого кадрового потенциала. И как субъект исследования - это кадры, на которые мы, как представители органов власти, воздействуем, для формирования кадрового потенциала в задаваемых нами рамках. При этом нельзя сбрасывать со счетов старый опыт по развитию кадрового потенциала, накопленный в СССР. Разрушив на начальном этапе старую систему подготовки кадров от детских садов, школы до высших учебных заведений, сейчас необходимо выстроить новую систему, что в настоящее время не так просто в условиях разнообразия форм собственности и трехуровневой системы власти, когда ослаблена ее вертикаль.

Упущен момент, связанный с подготовкой резерва высококвалифицированных кадров для системы управления. Делалась ставка на то, что рынок сам все расставит на свои места, однако на самом деле практика показала, что подготовка управленческих кадров - это одна из первостепенных задач, в том числе и Администрации Президента РФ. Здесь основную роль должны играть ВУЗы находящиеся в системе органов государственной власти, такие как Российская Академия государственной службы при Президенте РФ, деятельность которой пронизывает все уровни власти. Подготовка кадров проходит как в Москве, так и в регионах, где имеются соответствующие филиалы Академии. При этом необходимо четко отслеживать потребности, как отдельных субъектов Федерации, так и общую потребность в определенных кадрах, и не допускать дублирования отдельных направлений. Набор специальностей для каждого региона должен быть свой, в зависимости от имеющихся потребностей. Каждый субъект отличается друг от друга по своей хозяйственно-экономической деятельности и это отличие должно быть заметно и в проводимой в регионе кадровой политике. Следовательно, необходимо периодически проводить исследования, направленные на выявление потребностей данного региона на конкретных специалистах.

В настоящее время идет процесс перераспределения полномочий от федерального Центра на региональный и местный уровни, на эти два уровня власти ложится основная тяжесть в решении вопросов управления кадровым потенциалом.

Задачей территориального управления кадровым потенциалом является изыскание способов повышения творческого, интеллектуального потенциала людей, направления их действия на развитие экономики региона, оптимизацию структур и механизмов управления в зависимости от сложившегося менталитета территорий. Исходя из конкретных геоэкономических и геополитических предпосылок, зная какие силы и интересы действуют в регионе, возможно при помощи эффективной кадровой политики воздействовать на умонастроение и поведение местных жителей.

Эффективность кадрового потенциала - это обратная сторона кадрового ресурса, отражающая степень его реализации. В свою очередь качественный уровень кадрового потенциала - отражает степень экономического развития.

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной и муниципальной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Российской Федерации, постановлениях Правительства Российской Федерации.

Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала региона. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы предприятие имело в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных и мотивированных руководящих работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование- это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.

В принятых ранее на местах нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных и муниципальных служащих региона, обозначены основные направления кадровой политики , определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления, разобрать систему формирования кадрового резерва по основным должностям государственной и муниципальной службы, вплотную подойти к созданию региональной системы переподготовки и повышения квалификации.

Значение найма играет все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие « моральному и физическому износу» рабочей силы - ее устареванию.

Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

- ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

- постоянное накопление профессиональной компетентности;

- регулярная обратная связь, оценка деятельности;

- формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и органы местного самоуправления;

- поощрение обновления знаний.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента на кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

1.2 Теоретические основы найма и отбора персонала

Поиск и отбор персонала является основой кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору кадров, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Данное направление деятельности предприятия связано практически со всеми основными направлениями деятельности в сфере управления персоналом.

Выше представленное позволяет сделать вывод о том, что поиск и отбор кадров является как началом, так и продолжением многих кадровых процессов. Таким образом, эффективная работа в данном направлении определяет качество кадров организации, а, следовательно, залог ее успеха.

В современной литературе рассматриваются различные точки зрения понятия «найм и отбор персонала».

Многие специалисты в области управления персоналом дают схожие определения этого понятия. А именно: найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организацией.

Тюрина И.О., кандидат социологических наук, младший сотрудник Института социологии РАН, рассматривает отбор персонала как процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучших образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия окружающей действительности.

По мнению Дураковой И.Б. отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Таким образом, автор предлагает трактовать данный процесс следующим образом: отбор персонала - это совокупность процедур, используемых для выявления лиц, максимально соответствующих требованиям, предъявляемых к вакантному рабочему месту.

Представленные выше задачи являются в одинаковой степени существенные для эффективности процесса найма и отбора персонала. Но, по мнению автора, самой важной из них, требующей наибольшей проработки, является разработка критериев для отбора кандидатов. Она осуществляется на основе:

* получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

* установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

* определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления .

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, отсутствие на рабочем-месте и т.д.);

- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования;

- эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма среди новых работников;

- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора кадров.

Особое внимание следует уделить источникам привлечения персонала.

В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации. При его применении наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности.

- организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

При отборе на должность из числа своих работников не всегда имеется полная информация о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. У многих работников снижается производительность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должность линейного руководителя или наоборот.

При внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. При его использовании для процесса поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий важно определить:

Где можно найти подходящих кандидатов для имеющихся вакансий?

Как лучше всего установить с ними контакт?

Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность

В настоящее время все большее число организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы на ключевых для организации направлениях, а также сэкономить на обучении и развитии собственного персонала. Однако эта форма поиска и привлечения новых работников имеет ряд негативных последствий: снижение мотивации персонала из-за отсутствия у сотрудников организации возможностей должностного и профессионального роста; не всегда высококлассный работник может хорошо вписаться в уже сформированный коллектив и наладить эффективное взаимодействие с другими работниками. Часто «охота за головами» реализуется с нарушением существующих морально-этических норм и принципов.

Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала позволяет выделить их преимущества и недостатки. Специалисты указывают их достаточно много. В приведенных ниже в таблицах автор обращает внимание на наиболее значимые из них для процесса поиска и отбора кадров.

Несмотря на указанные выше недостатки внутренних источников привлечения кадров, большое значение, по мнению автора, имеют представленные достоинства: рост производительности труда, повышение мотивации.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, тратиться на обучение, компенсации и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от ситуации.

Таблица 1.3

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
1	2
Появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к фирме, улучшение социально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, Сложившегося в компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении платы труда, существующей на рынке в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной компании. Освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного Повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием	Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Затруднителен отказ в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, поскольку преемником автоматически является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется только качественная, связано с дополнительными затратами
претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации. Степени удовлетворенности трудом.

Таблица 1.4

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
1	2
-Более широкие возможности выбора -Появление новых импульсов для развития компании -Новый человек, как правило, легко добивается признания. -Прием на работу покрывает абсолютную потребность на кадрах. -Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании.	-Более высокие затраты на привлечение кадров. -Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. -Ухудшается социально-психологический климат в коллективе среди давно работающих. -Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. -Плохое знание компании. -Длительный период адаптации. -Блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем. -Нового работника плохо знают в коллективе.

Недостатком использования временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что снижает общий эффект от их деятельности.

Источники набора кадров различны, по эффективности. Это подтверждают результаты исследования, проведенного в США (таблица 1.5)

Таблица 1.5

Анализ источников найма

Наименование источника найма	Удельный вес принятия претендентов на работу каждому
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	58
Публикация объявлений	40
Различные агентства по найму	32
Прямое распределение в колледжах	13
Внутри компании	65
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	57
Справочники-списки ищущих работу	82

В России также активно используются кадры внутри компаний. Но, очень низкую долю занимают такие источники, как справочники-списки ищущих работу (хотя в США - 82%), лица письменно обратившиеся в поисках работы.

Таким образом, отбор может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешней и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и т.д.

При отборе персонала большое значение играют используемые методы отбора персонала, а также соблюдение принципов отбора.

Для успешного отбора персонала необходимо принимать во внимание следующие принципы, используемые при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Под требованиями к рабочему месту понимается перечень профессиональных и личностных качеств, необходимых кандидату на его замещение. Следуя этому принципу, предприятие руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который формируется с помощью следующих критериев отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая природа кандидата);

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и т.д.);

- социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшем отборе.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность.

То есть на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Ряд кандидатов проявляют меньше гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями « идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. Так, например, «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные и негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия и имя и т.д.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку.

Наряду с вышеизложенными Магура М.И. выделяет еще и другие принципы. А именно:

- Поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

- Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетенции кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

- Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

По моему мнению, наиболее важными принципами отбора кадров являются определение требований к должности, а также наибольшая объективность при найме. Их соблюдение позволит повысить эффективность данного процесса.

Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую, ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Есть организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Чаще всего при отборе стараются оценить три вида поведения кандидата:

- выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция и т.д.);

- рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры и т.д.);

- социальное поведение (например, коммуникабельность, умение приспосабливаться и т.д.).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных этапа и затем - окончательный, применяя при этом различные методы. При этом может использоваться полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе. Это связано с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

1.3 Совершенствование процедура найма и отбора персонала

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Многие специалисты считают, что работа по найму кадров включает в себя следующие этапы:

- Разработка требований к должности. В практике американского управления признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных - нормативов. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность. Критерии отбора следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики (образование, физические качества, социальный статус, возраст, тип личности). "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

- Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа, кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.

- Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой.

- Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

Отбор персонала происходит поэтапно.

Предварительная отборочная беседа. В организациях применяются общие правила ведения предварительной отборочной беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих общих качеств. С помощью предварительного интервью можно определить, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя вакантным позициям пояснить претендентам, какие рабочие места свободны, и каковы требования, предъявляемые к работникам; получить ответ на вопрос заинтересован ли претендент в данной работе; ответить на любые вопросы заявителей относительно вакансий и компании-работодателя.

Заполнение заявительных документов. Дуракова И. Б. указывает, что чаще всего предприятие начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. То есть специалист исключает вышеуказанную первую ступень процесса отбора. К классическому пакету заявительных документов она относит заявление, автобиографию, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма, медицинское заключение, заключение графологической экспертизы.

Беседа по найму. Одним из широко применяемых методов отбора персонала является собеседование. Более 90% организаций используют в арсенале средств выбора подходящего кандидата на вакансию накопленный опыт интервьюирования. Основной целью собеседования является получение ответа на два вопроса: способен ли претендент выполнить данную работу (уровень его квалификации) и будет ли он ее выполнять (уровень его мотивации). Существует несколько видов беседы по найму:

- проводимые по схеме (по стандартному бланку-схеме). Это так называемое стандартизированное интервью. Его эффективность более высока при значительном количестве претендентов на рабочее место. К преимуществам структурированного интервью относятся: возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем у него имеются и недостатки: зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента. - слабо формализованные (с использованием заранее подготовленного основного опросника). Это структурированное интервью, при котором задаются только рамки собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться ходом разговора. Если же интервьюер имеет возможность каждый последующий вопрос формулировать, исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике оно используется чаще других и обеспечивает реалистический подход к содержанию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов, и большее понимание кандидата.

-выполняемые не по схеме (в свободном режиме, при предварительном определении лишь темы). Это неструктурированное интервью. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода и непринужденная обстановка, позволяющие интервьюеру подстраиваться к ситуации, в которой проходит беседа, и к конкретному заявителю. Позитивность такого интервью наиболее весома в ситуации, когда интервьюируемому нужно помочь разрешить профессиональные дилеммы, приблизить его к прояснению своих проблем или понять, почему он(она) не подходит для данной работы. Однако интервью этого типа сталкиваются с рядом серьезных проблем, в том числе невозможностью систематического получения всего объема интересующей информации. Кроме того, содержание беседы в большей степени подвержено влиянию личных предубеждений интервьюера.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Также выделяют такие ошибки: использование наводящих вопросов, на которые кандидат дает ответ, ожидаемый оценщиком; ведение беседы в стиле экзамена или допроса; очень высокая разговорная активность со стороны интервьюера; выражения согласия или критики; устное формулирование в конце беседы уже установленного отказа.

Хотя по оценкам специалистов в области управления персонала - собеседование не является идеальным методом отбора. Авторы этого убеждения говорят прежде всего о том, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению, многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений.

Тесты по найму. При приеме на работу широко применяется тестирование. Это очень эффективный метод отбора персонала. Сегодня существует достаточно много литературы на эту тему, которая знакомит с опытом тестирования.

Несмотря на большую распространенность, тесты имеют ряд ограничений: их результаты, как правило дают актуальный срез измеряемого качества, тогда как большинство характеристик личности и поведения способны динамично изменяться; для составления более полного «психологического портрета» личности или группы необходимо применение научно-обоснованного комплекса тестов; грамотное и квалифицированнее использование тестов возможно при наличии необходимого базового уровня психологической подготовки, при соблюдении принципов психодиагностики, а также профессиональной этики психолога.

Проверки рекомендаций и послужного списка. Если прежние работодатели дают общую минимальную информацию (в России это представлено в виде характеристик), то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

Медицинская комиссия. Если серьезных проблем со здоровьем нет, то, как правило, медицинское обследование не проводится. Использование данного этапа необходимо лишь для работ требующих хорошей физической подготовки.

Принятия решения о найме. Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подойдет не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации. Вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида.

Оценку качества набранных работников Кн (в %) можно рассчитать по формуле: (1.1)

Кн=(Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (%);

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по истечению одного года;

Ч - общее число показателей, учитываемых при расчете.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

Рассмотрим применение теории найма персонала на примере банковской сферы.

1.4 Особенности найма и отбора кадров в банках

У истоков создания коммерческого банка стоит обычно инициативная группа - люди, формирующие стратегию организации.

а также тактику ее достижения. С самого начала важно определиться с политикой подбора кадров. Нужно ли укомплектовать банк только высококвалифицированными специалистами, желающими реализовываться через работу, но и зачастую амбициозными. стремящимися участвовать в управлении банком, требующими постоянного внимания к себе администрации в вопросах оплаты труда, карьеры, обучения, предоставления социальных льгот, а соответственно, достаточно дорогими для содержания? Или при комплектовании подразделений следует ориентироваться (с учетом сильного правления и высококвалифицированного среднего управляющего звена) на более податливый персонал, легче управляемый, не амбициозный, может быть, менее способный к инициативам, больше ориентирующийся на решения руководства, но менее требовательный к карьерному росту, размеру заработной платы, к системе распределения социальных льгот. С ним меньше хлопот его устраивает стабильность положения в банке регулярный неплохой заработок и стандартная социальная политика.

Если взять современный банк, то доля специалистов в общей численности персонала (включая кассиров и операционистов) составляет 80-85% .

Так сложилось в мире, что банкир - это мужская профессия. По оценкам, в настоящее время среди банковских специалистов примерно 55 % женщин и 45 % мужчин. Приток молодежи в банковский сектор, увеличение числа лиц мужского пола связаны с повышением престижа банковской профессии в целом. В настоящее время для того чтобы поступить на работу в банк, нужно иметь не только необходимые данные, но и предпринять немалые усилия. На потенциально вакантную должность в банках сейчас претендуют 7-9 человек. Многие банки создают специальные картотек» кандидатов, желающих занять вакантную должность в будущем. Конкурс при поступлении на работу в банк стал обычным явлением.

В новой редакции закона «О банках и банковской деятельности» установлено, что руководителем банка может быть лицо, имеющее опыт работы на руководящих должностях в кредитных учреждениях не менее трех лет. Еще более жесткие требования к руководителям банков установлены в западных странах. По немецкому законодательству, например, председателем (президентом) банка может стать лишь тот, кто имеет опыт работы на руководящих должностях в банке не менее пяти лет. К сожалению, в России было дозволено становиться руководителями лицам, не проработавшим в банке сколько-нибудь значительного срока, председателями банка становились люди, не только не имеющие опыта работы в банке и специального финансового или экономического образования, но вовсе далекие от банковского дела (врачи, инженеры, биологи и т.д.).

Специалисты, не имеющие высшего финансово-экономического образования, окончившие экономические техникумы или банковские школы, успешно могут работать на невысоких должностях (например: в ОПЕРУ, бухгалтерии, отделе кассовых операций, архиве, канцелярии и т.д.).

При подборе кадров нельзя не учитывать, что специалисты среднего возраста, окончившие, как правило, престижные факультеты международных экономических отношений финансово-экономических ВУЗов, в случае недостаточного внимания к своей личности со стороны администрации будут стремиться найти себе другое место работы, где можно реализовать свои амбициозные планы. Для содержания персонала, относящегося к этой группе администрация будет регулярно вкладывать много средств, так как постоянно возникает риск в любой момент потерять таких специалистов. Кроме того, в процессе работы они должны эффективно реализовываться, иначе станут убыточными для банка.

В банковской сфере до конца не определились с полными перечнями должностных обязанностей даже по наиболее традиционным специальностям персонала. Специалист по банковскому менеджменту Алавердов А.Р., считает необходимым формировать специальный внутренний регламент банка, в котором по каждой имеющейся в штатном расписании должности четко формулируются требования по профессиональным и личностным качествам кандидата на ее замещение. Ученый предлагает следующую типовую форму, определяющую требования к конкретным рабочим местам в каждом из подразделений коммерческого банка (рис. 1.1):

Такие типовые перечни составляются сотрудниками службы персонала для каждого из структурных подразделений с непосредственным участием их руководителей.

Соответствующие структурные подразделения один раз в квартал, не позднее 15 числа последнего месяца, должны подавать в службу персонала заявки на обеспечение трудовыми ресурсами. Такие заявки Алавердов А.Р. рекомендует унифицировать по следующей форме (рис. 1.2):

Форма ПМ-1

СОГЛАСОВАНО: УТВЕРЖДЕНО:

Руководитель структурного Вице-президент банка

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ по работе с персоналом

Типовой перечень требований к рабочим местам

№ п/п	Перечень Рабочих мест (должностей) по штатному расписанию	Перечень профессиональных Качеств	Перечень личностных качеств
		Необходимые	желательные	Терпимые	Недопустимые	необходимые	Желательные	терпимые	недопустимые

Рис. 1.1 Форма перечня к рабочим местам

Алавердов А.Р. предлагает несколько вариантов привлечения персонала, рассматривая при этом их достоинства и недостатки.

1.Ориентация на привлечение высококвалифицированного персонала, имеющего не только базовое профильное образование, но и практический опыт работы в банковской сфере. Преимуществами этого варианта являются:

Возможность быстрого решения проблемы замещения вакантных должностей из-за отсутствия временных потерь на первичное обучение и дополнительную подготовку нанятых сотрудников.

Отсутствие потребности в дополнительных затратах на первичное обучение и повышение квалификации нанятых сотрудников до уровня, установленного требованиями к соответствующим рабочим местам.

Подразделение_______ Вице-президенту банка по

Заявка на обеспечение работе с персоналом

трудовыми ресурсами

на период__________

№	Полное	Основание для	Плановый срок	Возможные
п/п	наименование	ее создания илии	замещения или	дополнительные
	создаваемой	ликвидации	ликвидации	требования к
	или			должности
	ликвидируемой
	должности

Рис. 1.2 Форма заявки на обеспечение трудовыми ресурсами

Для банка, избравшего этот вариант замещения вакантных рабочих мест, остается лишь искать и привлекать на работу сотрудников других кредитных организаций, фактически переманивая у них кадры.

Недостатком этого метода является неизбежное ухудшение отношений с пострадавшими от подобной, политики кредитными организациями. Но сложность не только в этом. Вызывает сомнение «полное доверие со стороны банка к сотруднику, с легкостью меняющему место работы ради более выгодных условий найма. Подобная «мобильность» в какой-то мере допускается для категории исполнителей из числа молодых специалистов, для которых приоритетным фактором, является возможность быстрого карьерного роста.

Данный вариант можно использовать лишь для вновь создаваемых банковских структур, но только «при замещении ключевых рабочих мест, без которых банк не может начать нормальную деятельность». Банк должен соблюдать следующие правила:

- ориентироваться на привлечение персонала кредитных организаций из других регионов, учитывая связанные с этим дополнительные затраты;

- избегать привлечения кадров, имеющих чрезмерно обширный послужной список;

- в случае крайней необходимости обращаться за прямой помощью в так называемые «дружественные» банки, с которыми уже установились определенные взаимовыгодные контакты.

2. Ориентация на молодых специалистов - выпускников профильных образовательных учреждений. Алавердов А.Р. видит единственный недостаток данного варианта в отсутствии у привлекаемых кадров практического опыта, что определяет необходимость их дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах. Это естественно вызывает дополнительные затраты. Он считает, что наиболее - перспективной формой сотрудничества между работодателем и профильными образовательными учреждениями является заключение долгосрочных соглашений о ежегодном отборе будущих своих сотрудников из числа студентов выпускных курсов. Подобный отбор позволяет:

- подготовить отобранных студентов по индивидуальным программам, с учетом тех мест, на которые они будут работать после завершения обучения;

- специалистам банка принять участие в определении тематики дипломных работ отобранных студентов, соответствующей потребностям самой кредитной организации;

- организовать производственную и преддипломную практику на конкретном рабочем месте.

Такая форма сотрудничества выгодна образовательным учреждениям, чей рейтинг прямо зависит не только от качества обучения, но, прежде всего, от возможностей последующего трудоустройства. Однако в первую очередь он отвечает интересам самого банка-работодателя.

3. Ориентация на безработных специалистов из других отраслей и сфер деятельности.

Преимуществом этого метода является возможность конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест. Вместе с тем отсутствие у таких кандидатов не только профессионального опыта, но и базового образования, делают необходимым достаточно продолжительный и дорогостоящий процесс их обучения. Тем не менее, считает Алавердов, для многих вновь создаваемых провинциальных банков подобных подход остается практически безальтернативным. Он советует использовать персонал оборонных и научно-технических организаций, который попал под сокращение.