Административные методы управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, БИЗНЕСА И ЭКОНОМИКИ

ДИСЦИПЛИНА «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему «Административные методы управления»

Студентка группы МН-06-01 А.В. Семелюк

Руководитель,

канд. экон. наук, доцент

Е.А. Бараусова

Нормоконтролер,

канд. экон. наук, доцент

Е.А. Бараусова

Владивосток 2007

Содержание

Введение

1. Управление как понятие

2 Методы управления персоналом

2.1 Экономические методы

2.2 Социально-психологические методы

2.3 Административные методы

3. Административные методы управления персоналом. Способы административного воздействие

3.1 Организационные воздействия как способ управления

3.2 Распорядительные воздействия как способ управления

3.3 Материальная ответственность и взыскания как способ управления

3.4 Дисциплинарная ответственность и взыскания как способ управления

3.5 Административная ответственность и взыскания как способ управления

3.6 Эффективность методов управления в зависимости от климата в организации

4. Практическая часть. Применение административных методов управления в организации Federal Express

4.1 История образования организации Federal Express

4.2 Общая характеристика организации FedEx

4.3 Анализ административных методов управления в организации FedEx

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для её построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом:

Административный метод (организационно-распорядительный);

Экономический метод;

Социально-психологический метод

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социально- психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Руководители предприятия при работе с персоналом «смешивают» все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности. А теперь рассмотрим каждый метод подробнее.

1. Управления как понятие

Кто не знает известной басни И.А.Крылова - Лебедя, Рака да Щуку. И взялись они, казалось бы, за полезное дело, и старались изо всех сил как могли, но в результате “воз и ныне там”. Причина этой неудачи была только в одном - в том, что их усилиями никто не управлял, иными словами, не обеспечивал целенаправленно их упорядоченности, согласованности, необходимой ориентации. Если внимательно посмотреть вокруг себя, нетрудно обнаружить, что управлять можно очень многим: работой машин и химическими реакциями, развитием растений и поступками людей. И в то же время несомненно, что здесь речь идет о принципиально разных вещах. Растения, машины, химические элементы и пр. являются неодушевленными объектами, подчиняющимися в своем действии слепым законам природы. Поведение таких объектов легко предугадать или рассчитать, поэтому управление ими носит технический характер.

Иное дело - люди. Они обладают индивидуальным сознанием, волей, интересами, стремлениями. Их реакции на внешнее воздействия практически непредсказуемы, поэтому управлять людьми по аналогии с техникой нельзя.

Здесь вступают в действия методы социального управления. Разновидностями последнего являются: государственное управление, хозяйственное управление и т.п. Именно хозяйственное управление, осуществляемое в отдельной взятой организации или на предприятии, и становится предметом нашего непосредственного изучения.

Долгие годы хозяйственное управление в нашей стране было командным, являлось частью плановой системы регулирования экономики, одной из основных форм реализации ее господства над всеми сторонами жизни общества. В этих условиях оно закрепощало людей, ограничивало их естественное стремление к самостоятельности, поиску нового, творчеству, совершенствованию себя и своей работы и одновременно снимало с них всякую ответственность за реальные результаты.

Деятельность любой организации и предприятия имеет много направлений, каждым из которых необходимо руководить. В связи с этим на практике выделяется несколько видов менеджмента, с которыми нам предстоит познакомиться.

Управление производством (производственный менеджмент) способствует эффективному осуществлению процесса товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального объема и структуры выпуска продукции, вида применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, своевременного ремонта оборудования, устранении сбоев и неполадок; контроле качества, ассортимента продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка; текущем руководстве персоналом, его стимулировании, применении прогрессивных форм оплаты.

Управление персоналом (персонал-менеджмент) в настоящее время включает в себя управление кадрами и социальное управление. Решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата; улучшения условий труда и быта персоналом; поддержания контактов с профсоюзной организацией и разрешения трудовых споров и конфликтов.

Ключевые принципы (правила осуществления управленческой деятельности) менеджмента:

научность в сочетании с элементами искусства;

целенаправленность;

специализация и универсальность;

последовательность;

оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления;

учет индивидуальных особенностей и психологии работников, межличностных отношений.

2. Методы управления персоналом

Функция управления реализуется посредством определенных методов, то есть способов их осуществления.

Методы управления - это способы воздействия управляющей подсистемы - субъекта управления на управляемую подсистему - объект управления - на управляемую подсистему - объект управления (работник, коллектив, организационно-экономический объект управления) для достижения поставленных целей. Различают методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления; методами процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Различают так же методы прямого и косвенного воздействия формальные и неформальные. При использовании методов прямого воздействия предполагается получить непосредственный результат воздействия; методами косвенного воздействия создаются условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

В системе методов управления выделяются общие методы. К ним традиционно относятся экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально-психологические методы.

2.1 Экономические методы управления

Экономические методы управления представляют совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Эти методы можно подразделить на две группы:

методы используемые федеральными, региональными и муниципальными организациями;

методы используемые предприятиями (организациями).

К первой группе относятся налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона, т.е. экономические факторы внешней среды предприятия.

Вторую группу составляют:

система материального поощрения работников;

система ответственности за качество и эффективность работы;

экономические нормативы функционирования организации (фондовооруженность и производительность труда, нормы рентабельности по видам продукции и т.д.), которые разрабатываются на основе маркетинговых исследований, анализа основных показателей качества продукции, уровня производства и включаются в бизнес план;

коммерческий расчет.

Важнейшим экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение качества и эффективность работы каждого и осуществляемое путем использования инструментов мотивации и оптимизации ради гармонии отношений личности и общества. К современным формам экономического стимулирования относят:

формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда;

бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате;

участие работника в распределении прибыли организации;

предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности работника, предоставления ему льгот в оплате транспортных услуг, аренды жилья и детских учреждений, в обучении, повышении квалификации, организации лечения и отдыха работника и членов его семьи, предоставление работнику льгот при приобретении продукции, выпускаемой организацией;

предоставление работнику льготных кредитов;

льготное страхование жизни работника и др.

Наряду с перечисленными формами стимулирования возможно применение системы штрафов и порицаний, снижения или полного снятия льгот.

Важным экономическим методом управления в масштабах предприятия, позволяющим достичь прибыльности бизнеса, является коммерческий расчет. Этот метод ведения хозяйства (в нашей стране его называют хозяйственным расчетом) предусматривает сопоставление в денежной форме произведенных затрат и получения результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности. В рамках коммерческого расчета используются такие экономические рычаги и инструменты, как политика в области ценообразования издержек производства и обращения, финансирования и кредитования, а также прибыли, фондоотдачи, рентабельности, заработной платы. Причем использование этих рычагов должно быть комплексным, т.е. охватывать все рычаги без исключения, и системным - охватывать весь объект управления по всей его иерархии.

Существуют различные способы и формы использования таких экономических рычагов и инструментов. Так, политика ценообразования ориентирована на приспособлении структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства и обращения первостепенное значение придает снижению затрат на каждом этапе деятельности за счет совершенствования технологии производства, повышения качества продукции, улучшения материально-технического снабжения и форм хозяйственных связей между предприятиями, повышения производительности труда, экономии на затратах труда, а также на транспортных, экспедиторских административных и других расходах.

Политика в области финансирования и кредитования предусматривает определение источников финансирования и распределение средств по важнейшим отделениям и дочерним компаниям на определенный период, размещение средств между отдельными подразделениями с целью получения устойчивой прибыли в масштабе всей фирмы, обеспечение лучших условий получения займов и кредитования.

2.2 Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы управления направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов.

Объектами управления социально-психологическими процессами являются:

личностные характеристики работников, а так же психические и психофизиологические особенности;

способы организации труда и рабочих мест;

система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;

информационное обеспечение и его использование;

система стимулирования работников;

морально-психологический климат в коллективе;

социально-бытовые условия работников.

Управление социально-психологическими процессами включает:

разработку норм и нормативов социально-психологических процессов;

анализ, учет и контроль выполнения норм и нормативов социально-психологических процессов;

разработку мероприятий по нормализации и оздоровлению протекания социально-психологических процессов;

организацию и контроль за выполнением разработанных мероприятий;

регулирование социально-психологических процессов.

Важное значение в обеспечении высокой эффективности работы коллектива имеет создание и сохранение в нем благоприятного морально-психологического климата (МПК). Важнейшими признаками его на предприятии, в организации являются:

настроение в коллективе (его жизнерадостность, оптимизм);

доброжелательность и объективность оценки работы исполнителей;

творческая атмосфера в коллективе;

согласие и единство действий в коллективе;

отсутствие “показухи” и формализма в работе;

доверительность, непринужденность отношений между членами коллектива;

эмоциональная включенность и взаимопомощь членов коллектива в различных ситуациях;

отсутствие давления руководителей на подчиненных;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

взаимная требовательность членов коллектива и общая ответственность;

принятием каждым членом коллектива на себя ответственности за положение дел в организации (подразделении);

удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение мнения при обсуждении вопросов;

отсутствие в коллектив затянувшихся, дисфункциональных конфликтов;

высокая степень взаимопомощи и пр.

Для обеспечения благоприятного морально-психологического климата в коллективе требуются специальные знания и умение руководителей. В качестве специальных мер следует использовать: научно обоснованный подбор кадров, обучение и периодическую аттестацию менеджеров, формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работников, социально-психологические методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимодействия, соответствующий стиль руководства.

При формировании коллектива и исследовании межличностных отношений рекомендуется составлять социоматрицы и социограммы. Они позволяют определять отношения членов группы друг к другу и степень сплоченности коллектива, выявлять лидера, а также устанавливать социометрический статус и эмоциональную экспансивность работников.

Важный блок методов управления трудовым коллективом социального характера составляет так называемый социальный пакет.

Социальный пакет - это дополнительные прямые и непрямые (косвенные) выгоды, преимущественно материального характера, которые работодатель предоставляет своему сотруднику. Набор этих благ можно условно разделить следующим образом.

Рис. 1.1 - Структура социального пакета

Из рисунка видно, что прямые выгоды работающих можно, хотя и непросто, разделить на материальные и нематериальные составляющие. Первые включают:

премии по результатам работы за месяц, год;

участие в прибыли организации;

бонусы и т.д.

Нематериальные выгоды:

ордена и медали;

почетные грамоты;

нагрудные знаки и значки;

повышение статуса;

почетные звания и др.

В то же время непрямые выгоды можно разделить на гостребования и элементы (формы) корпоративного обслуживания. При этом гостребования могут включать:

пенсионное обеспечение;

оплату учебных отпусков;

оплату очередных отпусков;

оплату отпусков по болезни, отпусков по уходу за детьми и т.д.

К основным элементам (методам) корпоративного обслуживания можно отнести:

медицинскую страховку;

служебный автомобиль;

скидки на товары собственного производства;

дотации на питание;

оплату мобильного телефона;

предоставление общежития;

кредиты под льготные проценты;

бесплатный медицинский осмотр (диспансеризацию) и т.д.

Трудовой кодекс РФ (статья) предусматривает включение указанных выгод работающих в коллективный договор, который представляет собой правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

По данным опроса руководителей промышленных предприятий России, проведенного Центром исследований рынка труда Института экономики РАН, 15% их считают своим долгом обеспечить социальные потребности своих работников, 14% используют социальную политику как инструмент привлечения квалифицированных специалистов и лишь 2% извлекают прибыль их своих социальных объектов. 11% опрошенных считают наиболее важным иметь в своем распоряжении дома отдыха; столько же - медицинское учреждение.

Необходимо отметить, что на практике система методов управления постоянно изменяется. Так, при переходе от административно-командной системы к рыночной получили развитие экономические методы управления. Кроме того, в результате демократизации общественной жизни и экономики возросла роль человеческого фактора, поэтому больше внимания стало уделяться социально-психологическим методам управления.

2.3 Административные методы

Объективной основой использования административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Можно совершенно справедливо критиковать рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Административные методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь, как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако, административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В организации возможны три формы проявления административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет, и т.п.);

согласительное (консультация, компромисс);

рекомендации, пожелания (совет, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде, система административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути эти методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от раннее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под действием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системой.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения: вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»; пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений; осознанное, внутренне обоснованное.

В целом административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия. Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного.

3. Способы административного воздействие на персонал

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

3.1 Организационное воздействие как способ управления

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчинённый». Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений. Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается, аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

3.2 Распорядительное воздействие как способ управления

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать «писаные инструкции» и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

3.3 Материальная ответственность и взыскания

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др.

Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

3.4 Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде, может быть подвергнут, мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

3.5 Административная ответственность и взыскания

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

3.6 Эффективность методов в зависимости от психологического климата организации

Важную роль для эффективного воздействия на предприятии играет психологический климат организации. Самый общий образцом социально-психологический климат можно определить как состояние членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального - установок, отношений, настроении, чувств, мнений членов организации. Все это - элементы социально-психологического климата.

Психологический климат - это всегда отраженное, субъективное образование в отличие от отражаемого - объективной жизнедеятельности данной организации и условий, в которых она протекает.

Наличие тесной связи между психологическим климатом коллектива и поведением его членов не должно приводить к их отождествлению, хотя при этом нельзя учитывать особенностей данной взаимосвязи. Так, характер взаимоотношений в коллективе (отражаемое) выступает как фактор, влияющий на климат. В то же время восприятие этих взаимоотношений его членами (отраженное) представляет собой элемент климата.

Исходя из этого, можно сказать, что психологический климат - это отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными подразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения, уровней воззрений, что влияет на результативность деятельности, дисциплину и другие показатели.

Различают «здоровый» и «нездоровый» психологический климат. Здоровье организаций и ее климата определяется социальной полезностью ее функций. В случае возникновения дисфункций организация объективно становится опасной для общества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организация может стать «нездоровой», если ее источники прибыли незаконны.

Здоровый социально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенности членов организации и функции которого не противоречат функциям государства и общества.

Психологический климат во многом зависит от вида организации, общностей и условий, в которых они функционируют:

Тип организации, т.е. является она государственной или коммерческой структурой; закрытым (режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом; благотворительной организацией или преступным сообществом.

Образ жизни (сельский, городской и т.п.), а также качество жизни членов организации. Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экономические. Психологический климат организации формируется за счет множества разнообразных воздействий, которые можно условно разделить на факторы микро- и макросреды.

Микросреда учреждения - это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой личности свою определенность, связь с жизненной практикой. Здесь проявляется эффективность законов и других правовых актов.

Под макросредой понимается большое социальное пространство, широкое окружение, в пределах которого находится и осуществляет свою деятельность то или иной трудовой коллектив. Прежде всего сюда входят кардинальные особенности общественно-экономического устройства страны, а конкретнее - специфика данного этапа ее развития, что соответствующим образом проявляется в деятельности различных социальных институтов, уровне безработицы, вероятности банкротства и т.п.

4. Применение административных методов управления в организации Federal Express

4.1 История образования организации FedEx

Фредерик Уоллес Смит - личность чрезвычайно скрытная. Говоря о себе, он обычно краток. Родился в 1944 году. Наверное, именно таким и должен быть идеальный «почтальон»: спокойным, уравновешенным, строго берегущим свои и, логично предположить, чужие секреты. Верх совершенства - это когда доверенные такому «почтальону» письма, бандероли и посылки доходят до адресата очень быстро, да еще и надежно. Фредерик Уоллес Смит, основатель компании Federal Express, в 1994 году переименованной в FedEx.

Южанин Фредерик Смит родился в обеспеченной семье: его отец был владельцем автобусной линии, связывавшей города нескольких штатов Юга. Едва Фреду исполнилось четыре года, отец умер, и воспитание мальчика легло на плечи матери. Помогали ей в этом два дяди Фреда, два его старших брата и две старшие сестры. Помогали так, что большую часть времени Фред был предоставлен сам себе и познавал окружающий мир без посторонней помощи. По признанию Смита, в какой-то степени отца ему заменили тренер футбольной команды, преподаватель английского языка и конечно же книги. Больше всего он любил читать о сильных личностях. Как-то Смит сказал, что наибольшее впечатление на него произвела книга «Смерть, не гордись», рассказывающая о мальчике, у которого была опухоль мозга.

Огромное влияние на Фреда оказала биография генерала Ли, которую наизусть знали все дети, родившиеся на Юге. На какое-то время генерал даже стал для Фреда примером для подражания. По окончании школы Смит поступил в Йельский университет. Одна из его курсовых работ была посвящена логистике в компаниях, связанных с информационным бизнесом. Уже получили широкое распространение компьютеры, и любые неполадки означали для компаний огромные убытки. Но хранить на складе все запчасти для компьютеров могли позволить себе очень немногие. Поэтому Смит предложил создать такую систему курьерской доставки, которая позволила бы перемещать запчасти от двери к двери за одну ночь.

Профессор оценил эту работу на удовлетворительно: он счел возможность реализации такого проекта маловероятной. Но Смита это не смутило. Он начал всерьез задумываться о воплощении своей идеи. Смит тщательно изучил армейскую систему снабжения, где все поставки идут в форсированном режиме, а потому все попадает не туда, куда надо. Смит понял, что это происходит из-за несогласованности воздушных и наземных служб и отсутствия единого центра распределения. Например, такого, какой есть в банковской системе. В ее сердцевине - расчетная палата, использующая концепцию hub-and-spoke (hub - сортировочный центр, spoke - спица). В палату стекаются и оттуда выходят платежные документы. В общем, после изучения Смит уже точно знал, как надо реализовывать идею из курсовой работы.

В начале 1970-х грузоперевозчики загружали посылки клиентов в грузовые отсеки пассажирских самолетов, которые выполняли свои рейсы, как правило, днем, в самое удобное для путешественников время. В результате грузы доставлялись адресатам к ночи, и клиентам все равно приходилось содержать склады. При этом у авиаперевозчиков не было наземной курьерской службы, и наоборот. Смит решил, во-первых, собрать все воедино, а во-вторых, доставлять корреспонденцию к утру следующего дня. То есть летать ночью и исключительно на специальных самолетах. Этого тогда не делал никто.

Будущую компанию Фред решил назвать Federal Express (в 1994 году она была переименована в FedEx), подчеркивая тем самым ее общенациональное значение и концептуальную связь с Федеральной резервной системой, чье устройство он взял в качестве образца. Смит составил бизнес-план и обратился к двум консалтинговым компаниям для его проверки. Проведя собственные исследования, обе компании подтвердили, что годовой объем рынка ночных экспресс-перевозок может превысить $1 млрд. Вдохновленный Смит начал искать инвесторов. Но его расчетам мало кто поверил. Разве что родные сестры и братья, а также несколько склонных к авантюрам венчурных компаний. В результате Смит, добавив собственные $4 млн., занял $80 млн., хотя, согласно бизнес-плану, требовалось примерно $150 млн.

Теперь можно было набирать персонал. Слухи о том, что Смит собирается создать принципиально новую авиакомпанию, быстро достигли Мемфиса, города, где он провел детство. В 1971 году в поисках работы ему позвонил некто Тед Вайс, работавший на авиалинии местного значения. Вайс был приглашен на собеседование. Сейчас он является президентом FedEx.

Далее нужно было создавать авиапарк, один из ключевых элементов системы. Смит приобрел 33 французских "Фалькона", небольших пассажирских самолетов, каждый из которых после некоторой модификации мог перевозить 3 тонны груза на расстояние 3000 км. Пассажирские кресла были убраны, двери заменены грузовыми люками, фюзеляжи раскрашены яркими фиолетовыми и оранжевыми красками (эти цвета до сих пор остаются корпоративными цветами FedEx). Одновременно агенты Смита вели поиск потенциальных клиентов в 12 городах на востоке и Среднем Западе США. Сам Смит вел переговоры с руководством аэропорта Литтл-Рока о возможности создания там сортировочного узла FedEx. Но менеджеры аэропорта решили не связываться с молодой авиакомпанией, которая еще не доставила ни одной посылки и которая в любой момент могла оказаться банкротом. Понимание Смит нашел в родном Мемфисе - руководство городского аэропорта предоставило ему несколько старых ангаров на краю летного поля. Можно было начинать.

1973 год, март. Пилоты, готовые в любой момент поднять в небо эскадрилью из «Фальконов» и перевезти почти 100 тонн грузов, курьеры, готовые к 12.00 следующего дня развезти на своих грузовиках все письма, бандероли и посылки, с волнением ожидали первых клиентов. К утру в систему поступило семь посылок. Все они были доставлены в срок. FedEx стала первой компанией, которая начала доставлять почту к утру следующего дня. Но 33 «Фальконов» для этого были не нужны. Семь посылок могли быть успешно доставлены адресатам в багажниках легковых автомобилей. Все надо было начинать сначала.

За короткий срок количество обслуживаемых городов было доведено до 25. Менеджеры, курьеры, сортировщики, пилоты (всего 389 сотрудников, включая самого Смита), затаив дыхание, ждали данных. Ночью в небо поднялось 14 «Фальконов» уже со 186 посылками на борту. К концу года число служащих FedEx выросло более чем в три раза, а объем ночных перевозок достиг 1000 посылок. Но о финансовом успехе не было и речи. За первые два года работы компания ежемесячно несла убытки в $1 млн. К началу 1975 года общие убытки FedEx достигли $27 млн., а задолженность по банковским кредитам - $49 млн. Личный долг Смита достиг $15 млн. ФБР решило засадить его за решетку, обвинив в том, что он якобы подделал бумаги для получения двухмиллионного банковского кредита. Все инвесторы, включая братьев и сестер, были в панике. Жена намекнула на возможность развода. Даже совет директоров снял Смита с поста исполнительного директора. Словом, компания оказалась на грани банкротства.

И тогда Смит решился на отчаянный по тем временам шаг. До 1975 года грузоперевозчики редко размещали рекламу где-нибудь, кроме профессиональных или отраслевых изданий. Смит же начал рекламную кампанию в журналах для потребителей и, что вызвало особое удивление, на телевидении. Эффект превзошел все ожидания. В феврале FedEx объявила о своей первой прибыли - $20 тыс. в месяц. К концу года ежедневный объем перевозок вырос до 13 500 посылок, а годовой доход компании достиг $60 млн. Компания осталась на плаву, однако до качественного роста было еще далеко.

В сентябре 1975 года Смит отправил письмо в Комитет гражданской авиации с просьбой разрешить FedEx приобрести пять реактивных самолетов. Комитет отклонил прошение, ссылаясь на закон, запрещающий гражданским авиакомпаниям использовать самолеты грузоподъемностью свыше 3,5 тонн. Справедливо отметив, что этот закон был разработан в расчете на пассажирские авиалинии, а не на грузоперевозчиков, Смит попросил служащих FedEx обратиться к своим представителям в конгрессе, чтобы те поддержали законопроект о дерегуляции отрасли. Но конгрессмены не сдавались. Тогда Смит написал письма конкурентам с предложением объединить усилия по лоббированию законопроекта и возглавил объединение грузоперевозчиков. Больше года он усердно разъяснял конгрессменам и администрации Картера необходимость отмены закона, вынуждавшего авиаперевозчиков одновременно поднимать в воздух несколько маленьких самолетов вместо того, чтобы отправить в путь один большой. В конце концов здравый смысл восторжествовал: 7 ноября 1977 года президент Картер подписал закон о дерегуляции. Смит тотчас же купил за $26 млн. семь 727-х «Боингов» (грузоподъемность такого самолета в шесть раз превышала загрузку «Фалькона»). В январе 1978 года переоборудованные «Боинги» с оранжево-фиолетовыми надписями поднялись в небо. Компания FedEx стала крупнейшим авиационным грузоперевозчиком в США, опередив даже такого старожила почтового рынка, как United Parsel Service (UPS).

Сегодня Фредерик Смит является президентом холдинга FDX, объединяющего шесть компаний. Это FedEx (срочная доставка корреспонденции в 211 стран мира), RPS (наземная доставка небольших отправлений), Roberts Express (наземная доставка особо срочных и хрупких грузов), Viking Freight (региональная экспресс-перевозка), Caliber Logistics (разработка комплексных программных решений в области логистики, включая управление транспортными потоками и складскими операциями).

4.2 Общая характеристика организации FedEx

Компания FedEx является одной из ведущих компаний на рынке экспресс доставок и перевозок грузов. Она была образована в 1971г., главный офис находится в г. Мемфис, США.

Приоритетными направлениями деятельности компании являются:

Курьерская экспресс доставка документов, пакетов и посылок. На данный момент компания занимает 70% рынка курьерских услуг США и Канады, а также значительную часть европейского рынка. Сеть FedEx покрывает 220 стран мира, что позволяет предоставлять качественный и надежный сервис своим клиентам.

Экспресс авиаперевозки крупногабаритных, тяжелых, опасных и др. грузов. Имея 627 своих транспортных самолетов, FedEx является пятой по величине авиакомпанией в мире и обладает самым крупным грузовым дивизионом. В Украине наша компания является официальным агентом крупнейших авиакомпаний, что позволяет осуществлять доставку грузов в любую точку мира в кратчайшие сроки.

FedEx предлагает следующие услуги по отправке грузов:

доставка грузов по системе door-to-airport, airport-to-airport, door-door;

упаковка груза;

страхование грузов;

таможенное оформление;

доставка до аэропорта;

погрузо-разгрузочные работы;

отслеживание груза по всему пути следования.

4.3 Административные методы управления организации

Federal Express

Успешная организация - организация, достигшая своей цели. В чем же успех корпорации Federal Express?

Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Ф.Смит наглядно продемонстрировал свой управленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех Federal Express.

Из-за быстрого развития отрасли существует постоянная опасность, что структура любой быстро растущей организации может выйти из-под контроля. Руководство Federal Express опасаясь этого, пошло на весьма решительные меры - было решено сформировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры.

Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например главным менеджером фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет примерно двенадцать подчиненных, но в подразделениях, выполняющих похожие задания, она достигает двадцати человек.

Например, менеджер низкого звена, может руководить пятнадцатью - восемнадцатью курьерами, а менеджер следующего уровня управления - всего тремя менеджерами низового звена. Заявки на пополнение трудовых ресурсов регулярно сопоставляются с показателями производительности. Статистика в этой области свидетельствует о повышении прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx использует также статистические данные, полученные в результате исследования. Оно показало, что в преуспевающих фирмах в расчете на миллион долларов объема сбыта аппаратных работников в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. В компаниях с объемом сбыта миллиард долларов это различие составляет пятьсот человек.

Чтобы привлечь внимание людей к необходимости сохранять простую организационную структуру, Federal Express разработала специальную информационную компанию, предусматривающую проведение презентаций, публикацию информационных бюллетеней и статей. Был даже разработан логотип «простой организации».

Для вознаграждения работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования за повышение производительности, которая включала программу «платы за эффективность» и была связана с программой управления по целям. В августе 1997 года, за три недели до 90-летнего юбилея UPS, сотрудники компании устроили 15-дневную забастовку. Существенная часть почтовой системы страны была парализована. На FedEx неожиданно свалилось 800 тыс. дополнительных экспресс-отправлений в день. Тысячи сотрудников компании добровольно отработали сверхурочные часы, перелопатив горы посылок. После окончания забастовки доля FedEx на рынке экспресс-перевозок выросла на два процентных пункта и достигла 43%. Смит распорядился выплатить всем героям двухнедельного кошмара премиальные и поблагодарил их в специальном 11-страничном письме, которое завершалось словами «Bravo Zulu». Человек непосвященный мог подумать, что, назвав своих верных сотрудников зулусами, Смит просто неудачно пошутил, но сотрудники FedEx прекрасно поняли шефа. В компании работает большое число бывших военнослужащих, а они прекрасно знают, что "Bravo Zulu" - это всего лишь военно-морской сленг, означающий что-то вроде "Отлично сработано".